31 de jul de 2008

Seja um líder completo (2/2)

Seja um líder completo (continuação)
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= Evolução do líder corporativo
De 1950 pra cá, o conceito de liderança evoluiu no mundo todo.Veja a seguir quais as características do antigo líder até o atual e veja se você está mais para um líder nato ou um líder completo:



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= Sem pressa de crescer
Mas não é só de dentro que nasce essa liderança. Ela vem também de pessoas recém-contratadas. Dos seus 11 000 funcionários, a IBM conta hoje com 750 gerentes. Desses, 30% tem menos de 11 meses no cargo. Foram promovidos ou recrutados no mercado exatamente por demonstrarem ter as competências exigidas ao novo modelo de líder. Um deles é o engenheiro paulista Antonio Zubieta Alves, de 35 anos, que acaba de ser contratado como gerente de consultoria da IBM, depois de receber mais três propostas de emprego. Engenheiro agrônomo, Antonio passou por empresas bem diferentes, como Schincariol, Avon, Itaú e Vivo.
Na Schincariol, Antonio começou como trainee no laboratório e no final do terceiro ano de casa migrou para a área de RH. Foi nessa área que atuou nas empresas seguintes até ser fisgado pela IBM no mês passado. Ele vai tocar projetos demandados pelos clientes da empresa. Em cada companhia por onde passou, Antonio teve duas preocupações contínuas: "Tudo que eu falo e faço precisa ter coerência com meus valores" e "Não tenho pressa em crescer". Com essas duas premissas na cabeça, ele dá mostras de que quem lidera sua vida - e sua carreira - é ele mesmo.
Antes de ir para a IBM, Antonio estudou bem a empresa e só disse estar preparado para assumir o desafio porque, além da área de consultoria encantá-lo, se identifica com os valores da organização: "É uma empresa que incentiva o autodesenvolvimento de seus profissionais, além de ser ética e ter um claro compromisso com o cliente", diz. Valério, do Ibmec-SP, foi seu chefe no Itaú e afirma que o executivo desenvolveu bem as dimensões do líder completo. "O Antonio é um profissional que cria valor para o cliente interno, busca alternativas de produtos e serviços, é focado em resultados a ponto de apoiar a equipe a buscar as metas que a empresa traçou. É um bom exemplo para seus pares e demonstra ter um equilíbrio de vida bem interessante", diz Valério. Antonio é mais modesto. "Tenho consciência dessas cinco dimensões, mas sei que preciso desenvolver e aprender mais, principalmente no ponto de gestão de pessoas", diz. Embora todas as competências sejam exigidas, uma delas sempre vai pesar mais, dependendo do negócio.
É a cultura da empresa que dita as regras de como você vai exercer sua liderança (grifo do blog). Ele tem razão. As empresas que estão à frente trabalham o conceito de líder completo considerando sua cultura, constituindo um estilo de liderança próprio. É o caso da Intelig, que, há quatro anos, mantém uma gestão colegiada. Em vez de um presidente, a empresa conta com três executivos, denominados gerentes-delegados. "Desenvolvemos nossos futuros líderes baseados nessa gestão e, por isso, replicamos esse modelo para baixo", diz Marco Aurélio de Souza, um dos gerentes-delegados. Todas as decisões da Intelig são avaliadas pelo trio. Passar esse modelo para baixo significa, segundo Marco Aurélio, estimular constantemente a troca de idéias entre os pares e subordinados para chegar à melhor solução.
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= Gestão de nós mesmos
Na Johnson & Johnson Produtos Profissionais, um dos pontos mais importantes para ser um líder é ter aquele autoconhecimento e autocontrole citados pelo professor do IMD. "Quando se fala em liderança, esquecemos do mais importante, a gestão de nós mesmos", diz José Luiz Weiss, diretor de RH da companhia. "É fundamental ter um equilíbrio na vida pessoal e profissional para trazer resultados de uma forma saudável." A empresa estimula seus profissionais a sair no horário e aproveitar a vida fora do escritório.
O mineiro Haroldo Junqueira, de 38 anos, diretor de supply chain e planning para a América Latina da J&J leva essas recomendações ao pé da letra. Adepto do equilíbrio no dia-a-dia, Haroldo costuma dizer que não adianta tirar férias de 30 dias para resolver se libertar do estresse. "Isso é um exercício que deve ser praticado diariamente", afirma.
Mesmo trabalhando bastante, ele se mantém bem praticando atividades físicas, promovendo happy hours com a equipe e fazendo escaladas. Além de ser líder da sua própria vida, ele tem outras características importantes do líder completo. Seu trabalho exige o envolvimento constante com outras áreas e ele busca sempre entender o que cada um faz na empresa, para levar a melhor solução para o cliente, mantendo um eficiente relacionamento com chefes, equipe e pares.
Para fechar o rol de competências, Haroldo trabalha pensando além de sua unidade de negócios e até da operação brasileira. Ele tem cabeça de acionista (até porque é um deles). "Às vezes, a melhor decisão para o Brasil não é a melhor decisão para o grupo, e é no grupo que eu penso quando tenho que bater resultados locais", diz. Um exemplo disso é quando reduz custos. Um novo projeto para o Brasil pode ser interessante para a região, mas pode não significar nada globalmente além de despesas.
Por isso, tão importante quanto trazer resultados é ter claro como você consegue atingi-los. Pesa aqui o relacionamento e o equilíbrio emocional. Não adianta chegar ao final de cada trimestre com olheiras, sem energia, parecendo que vai desmoronar. A General Electric, por exemplo, faz avaliações anuais para medir como seus líderes chegam aos resultados. "Mais do que entregar números, os líderes precisam se conectar bem com os funcionários, respeitar as diferenças, engajar e motivar em ambientes diversos", diz Carlos Griner, diretor de RH para a América Latina da GE. "Ele também deve ter capacidade de entregar resultados em diferentes áreas, trabalhando com equipes diversas", afirma Vera Durante, diretora de RH da Unilever.
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