16 DE JULHO DE 2024 - 3ª FEIRA - DIA DE N. S. DO CARMO - PADROEIRA DO RECIFE



O Dia de Nossa Senhora do Carmo festeja-se a 16 de julho. Nossa Senhora do Carmo é um título atribuído à Virgem Maria. Este dia celebra-se a 16 de julho, pois em 1251, ocorreu a aparição de Nossa Senhora em Cambridge, Inglaterra. Nossa Senhora também é apelidada de Nossa Senhora do Monte do Carmelo em referência ao convento construído em sua honra no Monte Carmelo, em Israel. Este lugar sagrado do Antigo e Novo Testamento foi onde o Profeta Elias evidenciou a existência de Deus. Nossa Senhora do Carmo O significado de Carmelo é "vinha do Senhor", visto que em hebraico "carmo" significa vinha e "elo" significa senhor. Nossa Senhora do Carmo apresenta o Escapulário do Carmo, que simboliza a ação de estar ao serviço de Deus. Ela é a padroeira da Ordem do Carmo, do Chile e do estado de Pernambuco.

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domingo, 22 de janeiro de 2023

Gerentes de Projeto não são "Heróis da Marvel"



C
omecemos por adotar uma definição para o que seja um Gerente de Projeto. Escolhi, entre muitas, uma que me parecer bem aplicada ao que conheço da minha experiência como gestor, inclusive de projetos, qual seja:

· Gerentes de projetos são agentes de mudanças: eles próprios estabelecem os objetivos de um projeto e usam suas habilidades e competências para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto.”

Nos tempos modernos, onde é comum exigir-se dos profissionais que estão na selva corporativa a especial competência da "Gestão de Projetos", o artigo abaixo está bem colocado. A autora, espanhola, Camino Santiago Mellado (ver link ao final do post) faz um pequeno ensaio sobre os "poderes" que um Gerente de Projeto (Project Manager) deve manejar no decurso de sua missão.

Ao ler sobre esses imaginários "super-homens" que são descritos nas bibliografias sobre os gestores ou gerentes de projetos tem-se a impressão que estamos diante de figuras saídas das páginas dos quadrinhos da Marvel, dos Contos de Grimm ou da famosa Escola de Hogwarts. Seres extraterrestres, tal a gama de habilidades que devem dominar e os poderes que devem exercer enquanto desempenham suas funções como gestores.



Sempre achei exageradas as listas de competências que são atribuídas pelos autores e palestrantes aos Gerentes de Projetos. Para que se tenha uma ideia, ao colocar o tema (GP) como item de busca no Google chega-se ao número absurdo de 16.800.000, que obviamente fala por si mesmo.

Cada lista que aparece, em cada um dos artigos que as trazem - e normalmente são do tipo “receita de bolo” - apresenta alguma "novidade" sobre as outras; umas listam nove competências outras, sete e outras ainda trazem quinze ou vinte “habilidades”. Coisas como: construção de equipes, liderança, visão holística, organização de detalhes... Tão óbvias que chegam a ser risíveis.

Essas listas têm o condão de mexer com a vaidade dos leitores que buscam “se auto-motivarem” nelas; na verdade em todas elas que lhes caiam nas mãos. Nada mais agradável ao ego do que encontrar “coincidências” de habilidades com determinada lista que seja apresentada por um autor ou palestrante, principalmente se for famoso. Esse, creio, seja um dos principais itens de sucesso dessas incontáveis listagens.

Durante meus anos dirigindo organizações e pessoas, elejo apenas duas habilidades ou competências que são suficientes para que alguém seja um bom gestor e possa entrar no clube dos Gerentes de Projetos de sucesso. São elas:

1.   Gostar de gente – significa saber, com interesse e paciência, ouvir as pessoas, desenvolver empatia instantânea, “viver” os problemas daqueles que nos cercam, perceber as angústias de quem convive conosco, no trabalho (principalmente) ou fora dele. Isto não é um dom. É um estágio que o ser humano desenvolve segundo seus valores, sua educação e seus princípios desde a infância.



2.   Gostar de (resolver) problemas – Não é comum alguém admitir que gosta de problemas no trabalho. Direi até que é raro. Pois bem, conheço pessoas (poucas, é verdade) – e me coloco na lista –  que adoram quando estão à volta com problemas. Refiro-me obviamente àqueles que estão desempenhando, mesmo que nos níveis mais iniciais da hierarquia, as funções de (qualquer) gestão. Não é à toa a verdade que se encerra no antigo adágio que ensina: “as melhores oportunidades se escondem nas dobras dos grandes problemas”.

Procurem nos seus entornos e hão de perceber que os líderes ou chefes de maior sucesso são aqueles que têm essas duas habilidades. Gostam de pessoas e as pessoas gostam deles e adoram estar às voltas com problemas e no mais das vezes, os resolvem. Detalhe, os problemas “procuram” essa gente.  Mesmo aqueles lideres bem-sucedidos, com fama de durões, podem ter certeza que estão nessa faixa. Quando vejo jovens executivos em início de carreira expressarem que “não gostam de problemas” ou demonstrarem que não conseguem interagir com “pessoas difíceis”, digo para mim mesmo que não irão longe em suas carreiras. O inverso é verdadeiro.

Assim, o texto que apresento abaixo, a título de ilustração, foi escolhido pela simplicidade e pela listagem que oferece (apesar do estilo "receita de bolo". A autora, ao apresentá-los denota experiência de quem conhece o assunto. Concordo com todos, mas algumas das obviedades ainda estão presentes. Paciência...

De qualquer sorte, mesmo que possam ser os "Heróis da Marvel" que deles se espera, os Gerentes de Projeto, caso não tenham aquelas duas “habilidades” acima descritas, podem possuir todas as outras, mas não atingirão plenamente o sucesso que almejam.




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Gerente de Projeto, uma aproximação.
Mantenha a calma, eu sou um gerente de projeto.



Capitão do navio, maestro, o treinador da equipe, o catalisador ... estas e muitos mais são as principais analogias que encontramos para definir o papel do Gerente de Projeto. Há alguma verdade em todos eles, e ainda assim eles dão uma visão incompleta de suas funções

Para tentar lançar alguma luz sobre o papel controverso e polêmico desempenhado pelo Gerente do Projeto (GP) dentro de uma empresa, vejamos uma série de conceitos e funções que Greg Horine colhidas no livro “Project Management Absolute Beginner´s Guide”. Vamos a eles:

Planejador
O GP deve assegurar-se e garantir que o projeto esteja definido corretamente e buscar que o referido plano seja cumprido ou reformulado de tal forma que o objetivo seja alcançado dentro do prazo e enfrentando as contingências orçamentárias. 

Coordenador 

O GP não se limita a especificar o planejamento, ele também desempenha um papel vital na atribuição e programação de tarefas, bem como definindo a agenda e marcos a curto, médio e longo prazos. Por outro lado, deve ser ele quem determina se cada etapa foi atingida, como a carga de trabalho é distribuída e como ela afetará o orçamento.

O homem-chave (point man).

O GP serve como um ponto de contato para todas as comunicações relativas ao projeto, sejam estas orais ou escritas, formais ou informais. O GP deve ter acesso e ser um participante em todos os processos comunicativos para poder intervir, moderar, orientar ou simplesmente verificar se eles estão se desenvolvendo normalmente.

Intendente

Assegurar-se de que o projeto tenha disponíveis todos os recursos, materiais e instalações necessárias, no momento em que são necessárias.

Facilitador
O GP tem que facilitar o trabalho e levar em conta as expectativas e perspectivas tanto dos clientes quanto dos membros de sua equipe para que todos sejam participantes do projeto em seus respectivos níveis.

Solucionador de Problemas

O GP deve ter uma grande capacidade de análise, uma visão clara dos processos, suas fontes e o conhecimento técnico necessário para entender e avaliar as ações que estão sendo executadas para que a capacidade de responder às contingências que possam surgir, seja imediata.

Para-Raios
O GP tem que assistir e proteger a sua equipe para que qualquer interferência externa seja atenuada, que as “condições meteorológicas” que cercam os processos – seja borrasca passageira – não perturbem os processos em curso.

Treinador 
O GP escolhe e comunica o papel e a posição que vão desempenhar e ocupar cada um dos componentes da equipe, demonstrando a importância que cada função tem e terá no sucesso final do projeto, encontrando maneiras de motivar cada membro da equipe, enfatizando suas habilidades e fazendo-as melhorar com um feedback individualizado e constante.

Buldogue
Além disso, o GP deve realizar um acompanhamento permanente e contínuo no tempo, para que os compromissos sejam cumpridos, as questões sejam resolvidas e os marcos sejam concluídos.

Bibliotecário
O GP é responsável pelas informações, comunicações e toda a documentação gerada pelo projeto. Agrupá-las, classificá-las, consultá-las e guardá-las é a sua missão.

Resultado de imagem para gestor de projetosAgente de seguros
Continuamente ele tem que trabalhar identificando riscos e oferecendo soluções a esses eventos que podem sobrevir.

Comercial
Para ser envolvido em todos os processos em execução, o GP não só deve saber "vender" os benefícios que o projeto gerou, além disso, não deve perder de vista o fato de que representa em todos os momentos a realização dos objetivos estabelecidos, a excelência da equipe de trabalho e a solvência da empresa.


Camino Santiago Mellado

Camino S. Mellado, foto ao lado, é a autora deste artigo para o Grupo Finsi clique sobre o nome sob a foto para entrar na sua página, no blog do Finsi e conhecer outros artigos de sua lavra.






sábado, 21 de janeiro de 2023

Já pensou se seu chefe é confiável. Tem certeza?



Li, recentemente, um artigo na Folha de São Paulo que comentava sobre um livro (que comprei na hora) lançado recentemente pela Editora Primavera, sob o longo título de “25 anos de História da Gestão de Pessoas e Negócios nas Melhores Empresas” (autoria da Daniela Diniz). Todavia o que me interessou mais foi o título da matéria no jornal: 

  • “Chefe confiável é principal fator de uma boa empresa para trabalhar” (autoria do jornalista Rafael Balago) 


Chefe confiável???


Confesso, constrangido, que depois de algumas dezenas de anos de carreira nunca havia feito essa conceituação com tantos e tantos chefes que tive na vida profissional. Chefe bom, chato, competente, incompetente, experiente, inexperiente, simpático, antipático, paternalista, exigente, frouxo..., mas no sentido de ele poder ser inconfiável? Não! Nunca coloquei as coisas nesses termos; mesmo porque se eu sentisse que meu chefe era inconfiável tratava de pular fora na hora. Aliás, aconteceu comigo! E eu caí fora mesmo. Um chefe, presidente de empresa (e eu seu diretor), em quem eu confiava pessoal e profissionalmente, me traiu por conta de fofocas de meus colegas de diretoria, mas isso é outra (desagradável) história. 


Mas vamos lá, não percamos o foco. 


O artigo me fez pensar. Ficou na minha cabeça essa questão de “chefe confiável”. Será que alguém que seja contratado para alguma função - que tenha subordinação - fica preocupado se seu futuro chefe é confiável ou não? Você, por exemplo, deixaria de aceitar um bom emprego se tivesse a informação que seu chefe não é confiável? Nunca vi a pergunta feita assim, nesse contexto. 


Fui pesquisar no oráculo (Google) e olha, achei muito material sobre chefes com as classificações mais negativas, mas exatamente “chefe inconfiável”, não achei. Logo, tomei a liberdade de concluir que esse tipo de chefe na verdade, é aquele reúne um amplo conjunto de traços negativos (alguns particulares e outros gerais) que o tornam não confiável, por exemplo: tóxico, traíra, manipulador, falso... um monte, quase interminável.


Em contraponto, leia e reflita sobre esse pensamento (abaixo) do histórico Henry Fayol que sintetiza, para mim, o que seja um Chefe Confiável.




E aí, entre outros tópicos do artigo da Folha destaco uma conclusão que o autor do artigo tirou do livro da Daniela: “Quando os funcionários dizem que confiam na empresa para a qual trabalham, estão dizendo que confiam no líder para quem trabalham”. E mais “As pessoas ficam ou saem de seus empregos muito mais por causa dos seus líderes do que por salários, benefícios ou pela própria função.” Dá o que pensar não dá? 


O artigo segue adiante com outras observações da pesquisa de que trata o livro e que são muito interessantes, mas sobre chefe inconfiável fica por aqui. Não deixem de lê-lo todo porque é muito instrutivo. 




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Chefe confiável é principal item de uma boa empresa para trabalhar

Obra conta a história da pesquisa Great Place to Work, que destaca as empresas que mais satisfazem os funcionários


(Rafael Balago)

Ter confiança nas pessoas com quem trabalha, gostar delas e sentir orgulho do que faz são os principais fatores que tornam uma empresa um lugar excelente para trabalhar, e isso não mudou mesmo com as diversas transformações nas empresas nas últimas décadas.

Esta é a principal mensagem de "25 Anos de História da Gestão de Pessoas e Negócios nas Melhores Empresas para Trabalhar" (Primavera Editorial). O título é enorme, mas o texto do livro é ágil.


Espaço de trabalho compartilhado em Barueri, na Grande São Paulo - Rafael Roncato - 24.jan.18/Folhapress

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Em dez capítulos de leitura breve, a jornalista Daniela Diniz vai intercalando as boas práticas das empresas com as mudanças no ambiente corporativo nas últimas décadas, que foram mapeadas pela pesquisa GPTW (Great Place to Work).

"A conclusão é clara: quando os funcionários dizem que confiam na empresa para a qual trabalham, estão dizendo que confiam no líder para quem trabalham", escreve Diniz. "As pessoas ficam ou saem de seus empregos muito mais por causa dos seus líderes do que por salários, benefícios ou pela própria função. Em 25 anos, esse elo não mudou."

O levantamento é feito no Brasil desde 1997. Funcionários respondem a questionários com várias perguntas sobre como se sentem em relação ao local de trabalho e sobre o peso que dão a fatores como benefícios, chance de crescimento e sensação de inclusão.

Para participar da disputa pelo título de melhores empresas, as competidoras precisam antes passar por um processo de certificação, pago por elas mesmas. Assim, o ranking não abrange todas as companhias, mas apenas aquelas que se inscreveram.

A pesquisa foi mudando ao longo do tempo, refletindo as mudanças corporativas. Nas últimas décadas, a oferta de benefícios extras, como subsídio para estudar, passou a ser oferecida a uma parcela maior dos colaboradores. Ao mesmo tempo, a oferta de itens de status, como carro de luxo, passou a ser menos valorizada do que dar espaço aos funcionários para descansar, como tirar mais dias de folga ou trabalhar de forma remota.

"A flexibilidade é a nova remuneração, e não se trata apenas de horários, Há a necessidade de uma gestão mais flexível, com uma liderança mais aberta e mais humana", diz Diniz.

Como exemplo, ela aponta que as empresas reduziram níveis de hierarquia e as distâncias físicas. Antes, o chefe que deixava a porta de sua sala aberta era visto como exemplo de proximidade. Hoje, muitas vezes não há divisão, e os líderes se sentam lado a lado com os subordinados.

Ao mesmo tempo, a diversidade das equipes passou a ser medida com mais ênfase e avançou nas empresas mais bem avaliadas. "Nos primeiros anos da pesquisa, não era incomum as organizações classificarem os seus talentos como 'golden boys' (meninos de ouro), expressão que atualmente choca o mundo corporativo por todos os estereótipos representados", escreve Diniz.

No final dos anos 1990, era frequente que os recrutadores priorizassem a busca de jovens brancos vindos de boas universidades e com alguma experiência no exterior, algo até hoje inacessível para a maioria dos brasileiros.

Outra mudança nas últimas décadas foi a de que os funcionários costumam ficar menos tempo em cada empresa e ter uma carreira mais fragmentada com diversas funções, já que a inovação da tecnologia destrói e cria funções de forma acelerada.

"Num mundo em que as pessoas ficam menos tempo nos empregos, o que conta não é mais a lealdade, os anos de casa e um plano de carreira estruturado e de longo prazo, mas que tipo de experiência se vive naquela empresa e como ela contribui para o desenvolvimento e senso de realização desse funcionário", considera Diniz.


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