Competir não é pecado

Nos primeiros anos da Oficina de Gerência, entre os consultores que mais me apoiei foi o Dr. Eugen Pfister. Aprendi muito com ele e publiquei vários dos seus artigos.

Depois que dei um tempo no blog perdemos o contato. Com a volta às minhas atividades de blogueiro e "passeando" pelos arquivos da Oficina, me deparei com o artigo que escolhi para relembrar do Pfister.

O título do texto por si só já é provocativo: "Competir não é pecado". Foi escrito tempos atrás, mas como todo bom pensador os textos do Eugen Pfister não perdem a atualidade. Esse não foge à regra.

Trata da competição - saudável - que existe e deve existir no universo corporativo, tal como acontece em quaisquer outras organizações mundo afora. Até nas famílias.

No estilo direto e simples, mas colorido com sua experiência o autor faz uma abordagem que merece ser conhecida por aqueles que, como gosto de me referir, são os habitantes das selvas corporativas. Confiram por favor.

Ah! As informações sobre o autor estão no final do post

COMPETIR NÃO É PECADO

Você disputou ou está disputando uma promoção com um colega e se sente culpado? Antes de pedir desculpas, convido-o a ler o texto que segue...

As interações humanas e sociais obedecem a cinco padrões recorrentes: cooperação, conflito, competição, evasão e isolamento.

As fronteiras, contudo, nem sempre são rígidas e os processos se intercalam. No texto deixamos de lado o fenômeno do isolamento por ser raro e de vida curta.

A guerra, por exemplo, envolve de um lado conflito armado contra o inimigo e, de outro lado, cooperação (trabalho e espírito de equipe) com os aliados em face de um adversário comum. Às vezes,  conflitos só são deflagrados quando uma ou ambas as partes têm quem coopere com elas.

Um conflito nem sempre se caracteriza pela agressão ou eliminação física do oponente. Nações, organizações e indivíduos podem enfrentar-se  moral, psicológica, legal ou economicamente.

Já a competição representa uma versão civilizada, racional e atenuada de resolver diferenças interpessoais, organizacionais e sociais ou competir em torno de recursos, status ou posições vistas como escassas entre as partes envolvidas.

São exemplos de competição os esforços individuais de atletas, músicos e empregados ou gerentes disputando uma vaga  no time principal, de violinista titular na orquestra ou candidato para uma promoção.  Nestes casos, a competição forja talentos, melhora o desempenho e pode ser vital para enfrentar a concorrência. Censurar essa disposição é um convite para nos igualarmos por baixo, pelo desempenho inferior no lugar de buscar níveis superiores de excelência. Portanto, no lugar de temê-la devemos dar-lhe as boas-vindas.

A evasão é uma recusa de entrar em conflito, competir ou cooperar. Ocorre quando, diante de uma situação ameaçadora, uma das partes avalia que o custo de confrontar (conflito ou competição) ou cooperar é superior ao benefício que obteria caso entrasse na briga.                        

Um caso comum é pedir demissão para evitar uma luta insidiosa e incerta contra um superior hierárquico truculento e bem visto pela organização.

No mundo do trabalho há momentos em que podemos adotar um ou outro processo, dependendo do ponto em que nos encontramos no ciclo de trabalho: planejamento, execução, avaliação, aprendizagem.

Exemplos:

As Organizações não precisam simplesmente de um Plano A e de um Plano B. Elas precisam da certeza que têm em mãos o melhor plano A do mundo. Nessa tarefa, além da qualidade das informações, das análises e especialidades dos planejadores, não só a cooperação, mas também a  competição em torno de ideias e alternativas é produtiva para combater a unanimidade burra ou a paz dos cemitérios.

O reino da cooperação, por seu turno, tem início no momento de bater o martelo em torno de objetivos, estratégias e responsabilidades e  aumenta quando o grupo passa da teoria para a ação. Nas três fases subsequentes – executar, controlar e aprender ela é vital para vencer os obstáculos internos e as manobras da concorrência.

Não se trata de ser bonzinho ou caridoso. Cooperar é uma questão de bom senso, de sobrevivência e de competência. Não tem nada a ver com amar o próximo, o colega, o subordinado ou chefe. Precisamos compartilhar objetivos, planos e esforços; isso é suficiente. Competir nestas fases pode ser fatal.

Portanto, caro leitor e leitora, cuidado com ideias simples e ingênuas que veem o mundo cartesianamente, onde uma coisa é uma coisa e  outra coisa é outra coisa. Nem sempre é assim...

Eugen Pfister

Formado em Ciências Sociais e Humanas pela Universidade de São Paulo. De ofícios, fez de tudo um pouco: office-boy, professor de inglês, história, cultura geral, recreacionista na AACD, executivo do movimento escoteiro, analista de treinamento e gerente de desenvolvimento de Recursos Humanos.

Na área de Treinamento e Desenvolvimento atuou como instrutor de programas de liderança, competências gerenciais, análise de problemas e tomada de decisões, team buildiing e team work, ética nos negócios, vendas, negociação, delegação e follow-up desde 1975; e como consultor atuo em DO, T&D Focado em Resultados e como management coach desde 1981.

É sócio diretor da Estação Performance uma consultoria especializada em transformar conhecimentos em resultados.  eugen@eperforma.com.br 

(texto retirado do site "Administradores.com" e editado pelo blog Oficina de Gerencia)

O gerente não é dono de todos os problemas. (Eugen Pfister)

Para os leitores mais antigos do blog não é necessário apresentar o professor Eugen Pfister. Acrescento que até me considero suspeito para falar sobre ele por ser um admirador do seu saber e experiência.

O professor é um consultor nacionalmente conhecido, palestrante, autor de livros e muitos artigos publicados em diversos sites especializados na internet inclusive na Oficina de Gerência onde mantenho uma tag com seu nome. Atualmente trabalha como consultor ligado à sua própria empresa, a Corporate Consultoria Empresarial. 

Eugen Pfister é uma daquelas amizades prazerosas que fazemos na blogosfera. Não nos conhecemos pessoalmente embora façamos contato desde março de 2008. Andávamos sumidos um do outro, mas graças ao LinkedIn retomamos contato. Considero-o um amigo virtual e agora com mais razão, pois resolveu aderir à blogosfera e criou o blog "O Velho Lobo" (clique no logotipo abaixo). E foi de lá que capturei o artigo que trago para a Oficina de Gerência cujo título é "O Gerente não é dono de todos os problemas".

Gosto demais dos textos de Pfister. Seus artigos tem uma característica própria. Primeiro porque estão sempre em dia com as "feitiçarias" mais modernas do universo corporativo e segundo por conta da provocação inteligente e bem humorada que sempre insere na sua escrita.O texto abaixo está bem dentro desse estilo.

Pfister é um consultor especializado em liderança e comportamento hoje "dedicado à educação para a competência e métodos de aperfeiçoamento do desempenho gerencial e humano". Seus textos ensinam pelas mensagens e insigths além de ser provocativos.

 

Clique no logotipo e visite o blog

O gerente não é dono de todos os problemas. 

(Por Eugen Pfister)

Como se os nossos próprios problemas não bastassem, temos o hábito de colocar a colher nos problemas alheios. O grau de intromissão varia de um simples conselho -“aceite o emprego”; “tome tal ou qual remédio” - até chegar a um estado em que, de alguma forma, nos sentimos responsáveis ou culpados pelo destino (ou desatino) alheio.

O que não falta neste mundão é especialista na vida alheia. Os palpites fazem parte de uma indústria prospera e pretensiosa desde tempos imemoriais. O hábito de meter o bedelho onde não se é chamado resulta da crença que temos a chave e o chaveiro para os males da humanidade.

Agora, além daqueles que buscam cumplicidade mais do que conselhos, existe espertalhões que se divertem passando a batata quente para as nossas mãos disfarçando-a de um simples pedido de ajuda. É o caso do subordinado que delega ao chefe problemas e responsabilidades que ele mesmo deveria resolver.

- “Chefinho querido, tou com um problema...”.

Se o chefe for do tipo centralizador, é tiro e queda, ele vai carregar mais um macaquinho nos ombros.

O corre-corre cotidiano facilita a prática da delegação reversa (de baixo para cima). Gerentes que vivem com a mangueira de incêndio em mãos, prontos a agir ao menor sinal de fumaça, são as vítimas prediletas de funcionários delegadores.

O gerente bombeiro não deveria ser incensado e, sim, criticado, pois quem quer fazer mais do que está ao seu alcance, acaba fazendo menos. Em compensação, devíamos lisonjear o gerente cirurgião, ou seja, aquele que remove as causas que alimentam os problemas.

Por isso, dentre as responsabilidades gerenciais, está a de definir de quem é o problema, antes de tentar resolvê-lo. O gerente eficaz não é o salvador da pátria, menos ainda o salvador da humanidade, nem o pronto socorro de funcionários incompetentes. Portanto senhores gerentes, mais assertividade e menos sentimento de culpa na hora de chamar cada um a assumir a responsabilidade pelos próprios afazeres.
Antes de assumir responsabilidades de terceiros faça três perguntas: “quem é o dono do problema?”; "ele sabe que é o responsável e sabe como resolver?" Caso não é hora de ensinar um método de análise e resolução de problemas.

 Quanto à situação como um todo, considere cinco regras simples:

1. Problemas que o gerente deve resolver sozinho sem comunicar ao subordinado.
2. Problemas que o gerente resolve sozinho e comunica ao subordinado.
3. Problemas para os quais o gerente pede a colaboração do subordinado ou vice-versa.
4. Problemas que o subordinado deve resolver sozinho e comunicar ao gerente.
5. Problemas que o subordinado deve resolver sozinho e só prestar contas ao seu superior caso seja requisitado a fazê-lo.

Sendo assim, tome cuidado para não perambular pelos corredores da empresa com vários macaquinhos serelepes em seus ombros, desculpando-se pela falta de tempo, pelos relatórios atrasados, por ter esquecido a reunião com o cliente e assim por diante.

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Após oito anos atuando em empresas, optou pela carreira consultiva na qual acumula experiência de mais de trinta anos. Nesse período trabalhou em mais de 800 empresas nos segmentos alimentação, agroindústria, automotivo, bancos, consultoria, construção civil, contabilidade e fiscal, farmacêutica, metalurgia, eletro-eletrônico, químico, no Brasil e no exterior.  Formado em Ciências Sociais e Humanas pela Universidade de São Paulo e consultor na área gerencial e desenvolvimento organizacional desde 1980. Hoje tenho me dedicado a educação para a competência e métodos de aperfeiçoamento do desempenho gerencial e humano.

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Gerentes... alguns são mais poderosos, por quê?

Dadas as mesmas condições de cargo e autoridade, alguns gerentes transformam a oportunidade em um trampolim para ganhar maior projeção, credibilidade e poder. Saiba porque. (Por Eugen Pfister)

Você já parou para pensar por que alguns gerentes com o mesmo cargo, nível de autoridade formal e responsabilidade têm mais poder que seus pares? É uma questão fundamental para quem deseja ampliar a compreensão acerca do sucesso na carreira gerencial.

O nosso ponto de partida é a constatação que, dadas oportunidades iniciais iguais, alguns se saem melhor que outros. Vejamos porque.

O cargo de gerente confere ao ocupante o direito de exercer o poder em nome da Organização. Sendo a delegação de autoridade uma prática universal e consensual, o subordinado tende a acatar as ordens que vêm do andar de cima independente da personalidade e da capacidade profissional do superior.

Esse fato torna a POSIÇÃO GERENCIAL (cargo + nível hierárquico) em elemento HABILITADOR do exercício do poder delegado. O superior pode, inclusive, ser um profissional menos preparado que o próprio subordinado. Todavia, o crachá de chefe opera “milagres”.

Sem surpresas, já que fomos treinados desde criança a obedecer às figuras de autoridade. Quando atingimos a idade da razão continuamos propensos a seguir os líderes, pois enxergamos na hierarquia um papel importante na manutenção da coesão grupal e na busca de resultados para a organização.

O senso de obediência devida adquirido cedo em nossas vidas permite que as ordens sejam seguidas sem que a equipe admire ou ame o gerente. O que não impede que o chefe seja alvo de piadas, comentários depreciativos e sentimentos negativos. Faz parte do jogo.

Diante dos comentários desairosos da rádio corredor um gerente pode, se assim o desejar, vingar-se dos maledicentes. Os instrumentos do cargo facultam que ele faça ameaças e “compre” apoio da equipe oferecendo recompensas (aumento salarial, promoção, tarefas nobres, elogios públicos etc). Reprovável, mas é assim que a máxima que “manda quem pode, obedece quem tem juízo” é reforçada cotidianamente.

Em compensação, um líder com vasto conhecimento e experiência, mesmo que autoritário, granjeia maior respeito e admiração que um líder despreparado, cujo único trunfo é a posição que ocupa. Se o CARGO GERENCIAL é um fator HABILITADOR, o CONHECIMENTO TÉCNICO e a EXPERIÊNCIA são fatores CAPACITADORES, vitais para que a Organização evolua, inove e se mantenha competitiva.

O poder conferido pelo saber e pela experiência do líder inspira o subordinado a ser mais eficiente, mas não necessariamente mais motivado e comprometido.

Também existe o poder do ALTO DESEMPENHO que se expressa na capacidade de alcançar e superar as metas, padrões de qualidade e outros indicadores de uma gestão eficaz. Trata-se de um fator CERTIFICADOR da LIDERANÇA, já que as organizações sobrevivem e se perpetuam em função dos resultados.

Lideres de alto desempenho desafiam a equipe a segui-los e a superar-se continuamente.

Agora, se além do cargo, do conhecimento e da alta performance, o gerente for competente na área interpessoal e tiver força de caráter (integridade profissional + determinação), ele expande as fronteiras do cargo e do know-how e se converte em um líder de equipe.

A COMPETÊNCIA INTERPESSOAL e EMOCIONAL somada à INTEGRIDADE PESSOAL constitui a pedra de toque que torna gerentes poderosos mais poderosos ainda. Em outras palavras, o que faz com que gerentes em posições iguais tenham mais poder que outros é o PODER PESSOAL que potencializa a liderança gerencial.

Importante: esse poder é conquistado em função do mérito profissional e individual. Nesse sentido ele se constitui em um CAPITAL de LIDERANÇA intransferível, indelegável e inimitável.

O subordinado se beneficia dele (poder pessoal) aprendendo a ser uma pessoa melhor.

Resumindo, numa escala crescente encontramos o PODER da POSIÇÃO, o PODER DO CONHECIMENTO, o PODER da ALTA PERFOMANCE e o PODER PESSOAL. Não se trata de uma escala evolutiva na qual é preciso passar pelos diferentes estágios para chegar ao patamar superior. Tampouco está escrito nas estrelas que todos gerentes evoluem.

Trata-se, sim, de uma escala de eficácia acumulativa, na qual os gerentes mais eficazes são os que empregam, concomitantemente, o poder do cargo, o poder do conhecimento, o poder da performance e o poder pessoal.

Note que a evolução ocorre em grande parte nas áreas em que a fonte do poder gerencial está mais nele (conhecimento, resultados e liderança pessoal) que na organização (cargo).

A autoridade do cargo está fora de nós. Ela pertence à organização e pode ser retirada a qualquer momento. Já o poder do conhecimento está em nós. O poder da performance está em nós, na equipe e na organização. O poder pessoal é o nosso DNA Gerencial e nos acompanha para onde quer que formos.

E você, caro leitor e gerente, se conjugar as quatro fontes de poder ganha maior prestígio, visibilidade e empregabilidade. Enfim, o melhor dos mundos possíveis para todas as partes envolvidas.

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Eugen Pfister

Formei-me em Ciências Sociais e Humanas pela Universidade de São Paulo. De ofícios, fiz de tudo um pouco: office-boy, professor de inglês, história, cultura geral, recreacionista na AACD, executivo do movimento escoteiro, analista de treinamento e gerente de desenvolvimento de Recursos Humanos.

Na área de Treinamento e Desenvolvimento atuo como instrutor de programas de liderança, competências gerenciais, análise de problemas e tomada de decisões, team buildiing e team work, ética nos negócios, vendas, negociação, delegação e follow-up desde 1975; e como consultor atuo em DO, T&D Focado em Resultados e como management coach desde 1981.

Tenho dois filhos, plantei mais de 500 árvores, pois participei de uma campanha de reflorestamento; escrevi um livro e tenho outros dois a caminho. Escrevo por gosto e por encontrar na escrita uma forma de fazer o pensamento e a mente viajar para terras nunca dantes visitadas.

Sou sócio diretor da Estação Performance uma consultoria especializada em transformar conhecimentos em resultados e hoje  dedico meu saber e experiência a duas paixões profissionais antigas que ocupavam apenas parte do meu tempo: aprimorar a performance humana e organizacional; e fazer com que as teorias gerenciais e organizacionais funcionem na prática.

eugen@eperforma.com.br  

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O que Platão diria sobre amar o subordinado? (Eugen Pfister)

Começo o post com o e-mail que recebi do meu dileto amigo do blog Eugen Pfister. Leiam-no para saber o que me motivou a publicar seu artigo. Aliás, devo dizer que os artigos do Professor Pfister tem uma "tag" na Oficina de Gerencia. Clique no link  para ser direcionado a uma seleção de mais de dez  textos deste eximio palestrante e emerito consultor.

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"Caro Herbert

Estou de volta. Desta vez para apresentar o recente artigo – O Que Diria Platão sobre Amar o Subordinado? Não sei se você às vezes topa com teorias que causam um “rebolation mental” Coisas como Geração Y que retrata um suposto ente cuja principal característica é que é mais difícil de ver, tocar, cheirar etc que o ET de Varginha.  
Eu topo. Melhor, tropeço em estrovengas desse naipe. Começo ler (ou ouvir) e antes que possa terminar sou vencido pelo sono. O artigo que indico neste mail é uma resposta a uma das bobagens que o líder deve amar o subordinado como ama a si mesmo.

Estando interessado, o link é: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/amar-o-subordinado/ 
Gostaria muito de conhecer a sua opinião. 
Abraços, 
Eugen Pfister"

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Para os leitores do blog não é necessário apresentar o Professor Eugen Pfister. Para os que ainda não o conhecem, Pfister é um consultor nacionalmente conhecido, autor de livros e sócio-diretor da Estação Performance. É, com muita honra para mim,  um ilustre leitor do blog (imaginem a minha responsabilidade!) que prestigia inclusive tendo contribuído  (e muito) com o projeto da Oficina de Gerência. É um leitor  regular e um comentarista bissexto.

Eugen Pfister é uma daquelas amizades prazerosas que fazemos na blogosfera. Não nos conhecemos pessoalmente embora façamos contato desde março de 2008, mas "conversamos" muito por e-mail.

Seus artigos tem uma caracteristica que devo destacar. Primeiro, eles estão sempre em dia com as "feitiçarias" mais modernas dos universos corporativos. Pfister é um consultor especializado em liderança e comportamento. Segundo, entre outras caracteristicas que destaco são a  provocação inteligente e o bom humor. Seus textos ensinam pelas mensagens e insigths além de  serem divertidos e provocativos. Este  que trago ao blog não foge à regra.

Leiam este pedacinho do texto abaixo:

• [...] O envolvimento afetivo abre espaço para conflitos de interesses, dilemas morais, apreciações subjetivas e ações que favorecem subordinados amados ou amigos em detrimento dos subordinados com quem os vínculos são estritamente profissionais. [...] 

O texto, reproduzido no post, foi publicado no ótimo portal do site "O Gerente" (para conhece-lo clique no logotipo abaixo). Por conta disso faço um pequeno merchandising para o portal, que repito, vale sua visita.

NOTA - O Professor se manifesta, no seu e-mail, que gostaria de conhecer minha opinião sobre o tema do artigo. Leiam-no primeiro que ao final do post opinarei.

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O QUE PLATÃO DIRIA SOBRE AMAR O SUBORDINADO?

“Os gerentes devem amar os subordinados como amam a si próprio”. Não foi a primeira vez que ouvi afirmações semelhantes feitas por palestrantes e articulistas que se apresentam perante o grande público na condição de especialistas em liderança gerencial.

Curioso. Sempre imaginei que os gerentes estavam a serviço dos clientes que pagam as contas da organização, do seu próprio salário e do salário dos subordinados. Por pensar assim pergunto caro leitor, com todo amor e carinho, sé ele (gerente) deve amar mesmo?

Sendo assim, vamos, doravante, incluir o amor entre os deveres gerenciais O fator amor deve constar da avaliação 360º? Será que o subordinado quer ser amado? Como obrigar alguém a amar outra pessoa? Como fica o gerente que não possui suficiente amor próprio?

Isso sem falar o complicado que é definir o amor. Estamos nos referindo ao amor romântico? Não deve ser, pois faltam dragões, princesas, cavaleiros, trovadores e bruxas. Excluo também o amor cristão que pede que amemos a Deus acima de tudo.

São tantos os amores – amor passional, amor por conveniência, o amor paterno, filial, etc. – que de conceito em conceito podemos até incluir a reação neurobioquímica que desencadeia o sentimento amoroso.

Eu heim? Para que colocar a mão nessa cumbuca quando sabemos que poetas se saem melhor nessa seara que nós insípidos consultores e gerentes. Sem sombra de dúvida há melhores opções para a eficácia gerencial, tal como respeitar a competência e a contribuição dos subordinados na construção dos resultados organizacionais.

O gerente pode também ocupar-se em dar feedback construtivo, manter a equipe informada, negociar recursos junto aos superiores para que o trabalho flua, fazer bom uso dos conhecimentos, habilidades e experiência do subordinado ao delegar tarefas, recompensar e promover os membros da equipe de acordo com o mérito e não o afeto. Formas essas que dispensam sentimentos mais íntimos como amor ou amizade.

Como percebem incluí a amizade no rol dos conselhos gerenciais questionáveis. A verdade é que não vejo com bons olhos o esforço de intercalar a troca de confidências, fofocas, cervejadas, noitadas e outras intimidades quando sabemos que o gerente deve manejar informações confidenciais, priorizar necessidades organizacionais e tomar decisões que podem ferir os interesses particulares dos funcionários.

O envolvimento afetivo abre espaço para conflitos de interesses, dilemas morais, apreciações subjetivas e ações que favorecem subordinados amados ou amigos em detrimento dos subordinados com quem os vínculos são estritamente profissionais.

Líder e liderados estarão mais bem servidos cuidando dos afazeres pertinentes ao trabalho, clientes, desempenho e carreira. Importante: o profissionalismo não exclui a descontração, o bom humor, a conversa franca, a espontaneaidade, a admiração e prepcupação com o desenvolvimento da equipe.

Sim, caro leitor, devolvamos o amor com suas benesses, dores de cabeça, mistérios e prazeres à esfera da vida afetiva, sexual, familiar e privada. No mundo dos negócios a razão é melhor conselheira que o coração. E depois, há complicações de sobra nas organizações; só falta agora ficar brincando de “bem me quer, mal me quer”.

Mas… se é para insistir, então que o amor seja apenas platônico.

 Meu caro Pfister, com tantos anos de gerencia executiva nas costas posso dizer a você, aos seus leitores e aos meus - do blog - que esse negocio de chefes tratarem subordinados de forma sentimental ou prestando "assistencia ssentimental" não funciona e duvido que algum deles tenha obtido exito com este digamos... sistema.
No mundo corporativo não há espaço para este tipo de relação. E nem os acionistas das organizações (sejam privadas ou publicas) pagam salários ou esperam que seus executivos exerçam atividades de "assistente social". O que se espera de chefes,  gerentes e lideres são unicamente resultados atingimento de metas e alcance dos objetivos. Com certeza não é com "amor aos subordinados e colaboradores que eles vão conseguir manter seu empregos. Logo, concordo em genero, numero e grau com seu pensamento.
Este tipo de demanda é mais uma da turma que faz parte da "consultoria colorida" que vive inventando modismos no mundo corporativo para vender palestras e livros. Grande abraço.

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RH Estratégico. Qual é o seu papel? (Eugen Pfister)

Faz tempo que não publico um artigo do professor Eugen Pfister. Ele é um dos bons amigos que fiz a partir da criação do blog. Sendo leitor um regular  da Oficina de Gerencia Pfister, sempre que pode  envia-me e-mails com indicações de artigos e vídeos recheados de observações do mundo cotidiano atual com muitas pinceladas de fino humor.

Neste artigo que lhes apresento agora o professor aborda o tema da administração dos chamados recursos humanos (RH) das empresas. E nos apresenta o seu pensamento sobre o funcionamento das corporações sob a égide do conceito (novo) de RH Estratégico.

Leiam um trecho do artigo que deverá despertar-lhes a curiosidade:

• [...] "Tudo bem! O conceito RH estratégico é charmoso e popular. Porém, quais são os benefícios estratégicos tangíveis e intangíveis para a Organização, acionistas, clientes internos e externos aportados por RH? A realidade é inimiga mortal da retórica. Ela exige provas, fatos, dados. Aquém e além, só resta a ironia de Hamlet: “palavras, palavras, palavras”. Para superar a utopia, precisamos de um conceito com alvo definido e maior sentido operacional que a meu ver tem nome, CPF e RG: PERFORMANCE HUMANA. [...]

O professor Pfister sabe o que diz e as suas conceituações não inovadoras. Tem experiencia e autoridade como consultor de desempenho humano e gerencial que é entre outras muitas habilidades (veja o link ao final do post).

 

A essencia do RH Estrategico

(por Eugen Pfister - clique na foto abaixo)

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............. Ao longo da minha carreira participei de uma série de acalorados debates acerca do papel de RH.

.............. Os papéis variaram: especialista em administração de pessoal, agente de mudança, parceiro de negócio, consultor interno. Hoje a moda é o RH estratégico.

.............. O objetivo de tanta discussão sempre foi superar a crise de identidade de RH. Infelizmente, somos mais eficientes em criar rótulos que em desenvolver conteúdos que sustentem os nomes.

.............. Especialista, consultor interno, parceiro ou estrategista, não importa, são conceitos genéricos que não esclarecem qual é o valor agregado de RH para o negócio.

.............. Agente de mudança? Por que e em nome de quem? Especialista em administração de pessoal? Quem afinal administra o pessoal na organização? Consultor interno? Em que especialidade e com qual propósito? Parceiro nos negócios? Qual é o impacto mensurável de RH nos resultados organizacionais?

.............. Tudo bem! O conceito RH estratégico é charmoso e popular. Porém, quais são os benefícios estratégicos tangíveis e intangíveis para a Organização, acionistas, clientes internos e externos aportados por RH?

.............. A realidade é inimiga mortal da retórica. Ela exige provas, fatos, dados. Aquém e além, só resta a ironia de Hamlet: “palavras, palavras, palavras”. Para superar a utopia, çrecisamos de um conceito com alvo definido e maior sentido operacional que a meu ver tem nome, CPF e RG: PERFORMANCE HUMANA.

.............. Sim, o RH especialista em administração de pessoal, agente de mudança, consultor interno e estrategista, está (deveria estar) a serviço da melhoria da performance humana e organizacional.

.............. As ações realizadas por RH – seleção, avaliação, treinamento, programas de competências gerenciais, remuneração, pesquisa de clima, etc – devem contribuir para a realização das metas de negócio. Subtraídas as funções burocráticas e legais, se não agregamos valor não há sentido de ocuparmos um espaço no organograma.

.............. Existem três vantagens concretas e específicas em eleger a performance como alvo e competência preferencial de RH.

• .............. Primeira: passamos a lidar com uma variável tangível que pode ser observada, descrita, mensurada e aperfeiçoada. E convenhamos, a mensurabilidade tem sido o calcanhar de Aquiles de RH.

• ..............Segunda: nossos clientes internos são obcecados em aprimorar produtos, processos e performance. Eles vivem, sobrevivem e se projetam em função dos resultados alcançados e estão dispostos a pagar um pouco mais a quem os ajude vencer o desafio.

• ..............Terceira: a melhoria sistemática da performance é uma ação estratégica chave para a perpetuação da organização, tanto quanto dos empregos, clientes, lucros e investimentos.

..............Treinar pessoas é atividade. Aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas adquiridas para resolver problemas, aumentar as vendas ou incrementar a produtividade da equipe é agregar valor. Melhor, é o método de transformar o fator humano num diferencial competitivo e não em penduricalho retórico para palestras, discursos, artigos e livros.

.............. Importante, nossos concorrentes têm acesso aos mesmos treinamentos, palestras motivacionais, modelos de avaliação 360º, sistemas de administração salarial e mercado profissional que nós temos. Os brasileiros, japoneses e javaneses deles são iguais aos nossos.

.............. Jogar com as armas do concorrente é subir no mesmo elevador e chegar ao mesmo andar que eles. Ser igual não torna ninguém competitivo. A estratégia é uma questão de diferenciação e não de equalização frente à concorrência.

.............. É claro que RH, como qualquer outra área, não atua estrategicamente em tempo integral. A tática é fundamental para executar a estratégia e cumprir com as obrigações legais e morais que se espera de RH e das organizações.

.............. A tarefa de um RH estratégico é dificultar a vida da concorrência e facilitar a vida do cliente interno. Para tanto, é preciso implantar capacidades gerenciais, profissionais, comportamentais e culturais difíceis de imitar ou permutar por um know-how equivalente, o resto é devaneio, retórica ou conversa fiada.

(Clique nas imagens separadamente) Eugen Pfister, consultor, educador, especialista em desempenho humano e gerencial. epfister@terra.com.br

Seja Otimista sem Deixar de ser Realista (Eugen Pfister)

Não é necessário apresentar o professor Eugen Pfister aos leitores do blog. É um precioso amigo que colhi na blogosfera e cuja amizade me honra muito. Reproduzo mais um ótimo artigo dele que coletei no site "O Gerente".

O tema, como sempre, tem uma abordagem que provoca o leitor e sua imaginação. Neste artigo o professor trata do preconceito que existe nas corporações (e na sociedade em geral) contra as pessoas realistas.
Se você for uma delas, certamente já terá sido cerceado por não dizer o que a maioria pensa e muitas vezes já ter sido rotulado de algo como "reacionário", radical ou apodos similares.
Leia o artigo e tenha mais um viés para suas reflexões...

Seja Otimista sem Deixar de ser Realista (por Eugen Pfister)

"Questionar se um copo com 50% de água está meio cheio ou meio vazio é uma metáfora cuja conclusão atende ao propósito de quem a emprega. Porém, sugerir que um indivíduo pessimista dirá que o copo está meio vazio, enquanto o otimista dirá que ele está meio cheio, é um despropósito Vá lá, opinião, ao contrário do conhecimento, dispensa provas. Ela vale tanto quanto pesa. Erh... hummm..., quanto pesa uma opinião? Quer dizer, se eu “apagasse” metade das opiniões que armazeno no cérebro, quantos quilos ou gramas perderia? Nenhum, mas ganharia espaço para alojar conhecimentos fundamentados, ou seja, factíveis de comprovação. Mas deixa para lá... Otimismo e pessimismo são dois sentimentos úteis que funcionam melhor quando estão juntos e não em campo opostos. Sem o otimismo, por exemplo, nossos ancestrais teriam renunciado a disputar, palmo a palmo, a batalha da evolução. Habitavam um mundo hostil e viviam em condições para lá de precárias. Portanto, presumo que naqueles tempos o copo estava quase sempre meio-vazio. Contudo, sem um toque de pessimismo eles (antepassados) seriam menos cautelosos e mais temerários e cegos frente aos perigos reais. Em vez de caçadores teriam se transformado na própria caça. Aristóteles foi direto ao ponto quando afirmou que a coragem é o contraponto entre a temeridade e a covardia. O temerário é cego aos perigos reais que o cerca; o covarde vê ameaças onde elas não existem. O indivíduo corajoso une ambos os sentimentos e corre riscos calculados. Em outras palavras, entre ser pessimista ou otimista, podemos eleger ser realistas. Para este o copo está, a depender da nossa sede ou daquilo que desejamos fazer com a água, meio cheio e meio vazio. O problema é que muitos demonstram certo preconceito em relação à pessoa realista. Enxergam-na como alguém carente de imaginação, de poesia, de audácia. Enfim, um acomodado. Para Bernard Shaw as pessoas razoáveis se adaptam ao mundo, enquanto as pessoas não razoáveis querem que o mundo se adapte a elas. Uns seriam insossos, os outros criativos, empreendedores. Pois é. Mas, será que o progresso tecnológico, científico, cultural e social se deve exclusivamente às pessoas pouco razoáveis? Retoricamente, o argumento é sedutor. Não obstante, ele não reflete toda a verdade, uma vez que indivíduos sensatos e criativos também ajudam a transformar o mundo, e às vezes, a salvá-lo dos revolucionários tresloucados Quando Churchill se dirigiu aos ingleses para predizer que eles sobreviveriam ao bombardeio nazista e, no final, derrotariam o inimigo à custa de “sangue, suor e lágrimas” foi, ao mesmo tempo, pessimista e otimista, ou seja, realista. Não subestimou o poder de fogo da Alemanha e nem superestimou a capacidade de resistência dos ingleses. Tampouco se acovardou. Preferiu ser razoável e preparar a Inglaterra para uma longa e penosa guerra. Sim, estamos sendo bombardeados. Sim, os alemães avançam vitoriosamente sobre a Europa ocidental e do leste. Sim, eles possuem uma máquina de guerra disciplinada, mortífera e estão armados até os dentes. Mesmo assim, “venceremos!” Os desafios são superados com emoção e razão, determinação e cálculo, e não com bravatas. Superar os problemas é uma possibilidade, não uma fatalidade. Ser realista e, ao mesmo tempo, otimista significa ser pessimista ao planejar, ou seja, imaginar tudo que pode dar errado e antecipar como enfrentar a adversidade. A partir daí, luzes, câmera e ação: usar o conhecimento, aplicar recursos apropriados, buscar apoio grupal, e. por que não?, contar uma mãozinha amiga das circunstâncias urdidas pelo misterioso destino. Então, parafraseando Churchill: venceremos, sofreremos, comemoraremos, amaremos e seremos amados, apesar do copo estar meio cheio e meio vazio."

Consultor Especialista em Liderança e Desempenho Humano

Colunista Eugen Pfister
Consultor Especialista em Liderança e Desempenho Humano

Gerentes e Dinossauros: tão distantes e tão próximos (Eugen Pfister)

O professor Eugen Pfister é uma destas encantadoras amizades virtuais que fiz enquanto blogueiro. Fiquei encantado com um dos seus textos e enviei-lhe um e-mail solicitando permissão para publica-lo. Nessa troca de correspondências nasceu uma relação de respeito que se se transformou no que eu chamo de amizade virtual. Não nos conhecemos ainda, mas na primeira oportunidade que for a São Paulo já temos o compromisso para um belo jantar.

Para mim é uma honra, pois Pfister é um dos palestrantes, consultores e autores dos mais respeitados em sua corporação. Tem um sem numero de artigos publicados na internet afora sua produção como sócio e consultor da "Estação Performance". Vamos resumir: o homem é um craque.

Adoro o seu estilo de escrever e de tanto publicar seus escritos criei uma tag com o seu nome. Para ver o material dele que já publiquei é só clicar aqui. Neste post, trago-lhes mais um dos textos de Eugen Pfister. O tema é sobre os comportamentos opressores (eventuais ou não) das pessoas que exercem funções de mando ou comando.

Por favor, não deixem de ler; principalmente os mais jovens (que ainda não foram inteiramente contaminados pelo virus da grosseria hierárquica) e por aqueles que estão na trilha da gerencia e ainda enfrentarão muitas situações onde seus "instintos jurassicos" tenderão a prevalecer.

Assino embaixo do que o professor Pfister escreveu. Bom proveito.

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Gerentes e Dinossauros: tão distantes e tão próximos

Eugen Pfister

.......... Os gurus da administração fazem o possível e o impossível para ocultar o lado irracional das relações entre lideres e liderados. Admitir o fato complicaria a racionalidade mecânica das suas teorias sobre liderança, negociação, motivação e congêneres, sempre pautadas em promessas do tipo “faça isso e você conseguirá aquilo”.

.......... Nas inúmeras e criativas metáforas sobre organizações que cunharam (até inventaram uma tal de organização espaguete)¹, nunca lhes ocorreu a possibilidade das organizações terem seus dias de Jurassic Park.

.......... Vejamos. Segundo os paleontologos, os dinossauros desaparecerem da face da terra há 64-66 milhões de anos. Pairam controvérsias e dúvidas sobre as causas da extinção massiva, mas como ninguém até o presente momento reportou a alguma autoridade ter visto um Alossauro Polar andando pela Avenida Paulista, assume-se que os bichanos estão mortinhos da Silva.

.......... Bom, essa história de ninguém viu vale mais para cientistas e pessoas sensatas, pois há quem suspeite que eles e o Elvis ainda vivam. Por favor, contenham a vontade de rir ou zombar, pois, os crédulos têm razões que a própria razão desconhece. Tudo depende de como conceituamos o que é “viver” ou “sobreviver”.

.......... Elvis continua um ícone e seus discos vendem milhões até os dias atuais. “Ta bom! Essa é fácil” - dirão os céticos: “duro vai ser explicar a história dos dinossauros”. Espero não desapontar ninguém, mas defender a tese vai ser uma barbada.

.......... Sucede que o grande lagarto sobrevive onde menos esperamos encontrá-lo: em nós! Mais especificamente em nossos cérebros, comportamentos e sentimentos. “Imagine o cérebro humano como um sanduíche evolutivo, um córtex (centro do pensamento e da lógica) empilhado no topo de um cérebro de dinossauros (...) com uma camada a que chamamos de sistema limbico no meio”². Essa camada surgiu a partir da emergência dos mamíferos mais antigos com a função de contribuir para a sobrevivência da espécie.

.......... Sim, senhores, somos dinossauros de terno e gravata, diplomados, com CPF, RG, cartão de crédito e outras quinquilharias que acreditamos provar nosso progresso. Mas o Dino está lá na moita. Na dúvida, tente ultrapassar um motorista que trafega na pista da esquerda a 40 km por hora, diga para o seu chefe que ele é incompetente, questione a moral do seu subordinado, sonegue-lhe os direitos ou méritos e você viverá fortes emoções.

.......... A questão é que fomos socializados a duras penas e, apesar dos séculos de esforço civilizatório, alguns preferem ir direto ao ponto sobre “quem manda neste pedaço”. Eu, por exemplo, sou assim quando o assunto é o controle da TV.

.......... A lei da selva está claramente presente na conduta dos chefes autoritários, dos subordinados rebeldes, dos manda chuvas da vida e dos flanelinhas. A técnica é intimidar o interlocutor física, psicológica ou moralmente e assim impor a própria vontade, interesses, caprichos.

.......... Normalmente, quando os intimidados decidem brincar de Jurassic Park : (a) contra atacam o oponente com igual ou superior violência; (b) enfiam o rabo embaixo da perna e fogem da raia; ou (c) ficam inermes, paralisados, sem saber o que fazer diante da truculencia de que são vitimas. Atacar, fugir ou ficar imóvel é o modus operandi clássico dos dinos de antanho e de hoje.

.......... O problema é que as estratégias ofensivas, defensivas ou escapistas não contribuem para atingir as metas ou satisfazer os interesses pessoais, grupais, organizacionais. Ao contrário, No lugar de resolver problemas e conflitos, elas jogam gasolina na fogueira.

.......... Evolução não significa, necessariamente, superar estágios primitivos prévios. Acreditamos na hereditariedade, na transmissão genética das características biológicas. Acreditamos no inconsciente coletivo descrito por Carl Gustav Jung como uma espécie de memória atávica da humanidade. Só não enxergamos que diferentes estágios evolutivos sobrevivem e se manifestam até hoje.

.......... Os jogos de poder numa organização são, na essência, primitivos, ainda que os jogadores se esforcem para parecerem nobres, civilizados, altruístas.

.......... Os jogos mais populares são:

• Eu sou o Bwana, brincadeira para reafirmar quem está no comando.
• Você sabe com quem está falando? (idem)
• Manda quem pode, obedece quem tem juízo, jogo do recado preventivo.
• É nadar ou morrer, velha lei da selva.
• Cenoura ou o chicote?, a tradicional estratégia de manipular os baixos apetites
• Siga o Chefe, ou seja, não questione, obedeça!
• Agora te peguei, Seu F.D.P., superiores que adoram flagrar os subordinados cometendo erros.
• Sexo e vantagens profissionais: assédio moral e sexual.

.......... Portanto, fique atento e esperto. Tempere com doses cavalares de realismo a visão cor de rosa dos gurus organizacionais. Um dos deveres de um gerente é reconhecer e lidar com a realidade; depois, pode transformá-la. Procure inspiração no poeta e dramaturgo Terêncio (82 a.C. – 35 a.C) que disse “nada do que é humano me é estranho”.

.......... Antes de tentar domar os outros, dome a si mesmo, gerenciando os próprios impulsos jurássicos. Aliás, prometo aos amigos e conhecidos que me esforçarei para seguir o próprio conselho.

1. Lars Kolind, CEO da dinamarquesa Oticon criou nos anos 80 o conceito de organização spaghetti.
2. Albert J. Bernstein & Sydney C. Rozen, Gerentes Inteligentes, Reações Irracionais, 1991, Makon Books, São Paulo.

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(Clique na imagens separadamente)

Eugen Pfister, consultor, educador, especialista em desempenho humano e gerencial.

E-mail epfister@terra.com.br

Publicação: www.paralerepensar.com.br 03/10/2008