A busca incessante pelas novas lideranças

O s leitores mais recentes que pesquisarem sobre textos que abordem os temas da liderança já devem ter observado a profusão de avaliações, conceitos, concepções, juízos, conhecimentos, discernimentos e quantos adjetivos se queira colocar no mesmo agrupamento para se buscar definições sobre a arte de conduzir, de comandar e liderar. Ou seja, sobre a habilidade de ser o "Manda-Chuva", o "Number One", o Maioral. Se você, meu caro leitor, clicar no Google buscando "tipos de liderança" vai encontrar nada menos que 28.000.000 de links. Se buscar "liderar" vai encontrar 23.300.000 de links. Pode-se concluir dai que não deve existir nada de novo para ser dito sobre liderança. Todavia o assunto não se esgota. A todo o momento estão sendo publicados livros e mais livros, artigos, ensaios e pesquisas sobre o tópico. Palestrantes surgem aos enxames para falar sobre a "ciência da liderança", "a arte da liderança" e seja o que for "da liderança". E tudo isso tem um mercado consumidor fiel e crescente. E é bom que assim seja. Pessoalmente considero-me um veterano estudioso, ops! Melhor dizer curioso, sobre o que se publica e se pratica no campo da liderança há muitos anos. Devo ter começado a me interessar pelo assunto lá pelos idos de 1972 quando - recém-formado e no primeiro emprego - tive que assumir a chefia de uma obra (com cerca de 300 trabalhadores) porque o lugar era tão longe e inóspito (Espinosa-MG e Guanambi-Bahia) que a empresa não encontrou nenhum outro engenheiro experiente para assumir o posto. Entrei naquela do "só tem tu, vai tu mesmo". E fiquei lá esperando.  A obra terminou e o "engenheiro-chefe" nunca chegou... e ganhei 3 anos de experiência em chefia. Essa historia eu ainda vou contar. Ou seja, tive que me virar e como não tinha ninguém para me ensinar busquei na literatura os ensinamentos e a experiência que eu não tinha. De lá para cá só exerci funções de liderança durante treze anos na empresa e mais muitos anos no serviço público. Com isso quero dizer que tenho uma razoável bagagem de leitura e prática  e há muito tempo não conheço nada de efetivamente novo sobre o assunto. Vejo sim e há muito tempo, uma onda novidadeira de propostas camufladas por muitos títulos e subtítulos para apresentar conceitos antigos sob novos nomes. Salvo uma melhor memória tudo começou com William Edwards Deming e seus 14 passos para a melhoria da qualidade na gestão. Foi uma febre e realmente deu uma sacudida na ciência da administração, mas isso foi na década de 70! Sem desmerecer nenhum trabalho ou pesquisa a grande maioria dessas "novidades" são nomes novos para antigos conceitos de como se comandar bem, com ordem e organização e principalmente com eficácia. Sei que estou exagerando um pouco, mas assumo que seja uma provocação. Um Viva! Para os consultores criativos. Desviei-me um pouco do tópico que quero abordar no post que é sobre liderança e seus muitos "estilos" ou "tipos". Voltemos a ele.  Claro que vocês já ouviram falar das diversas faixas de lideranças. Cito as mais conhecidas: participativa, autoritária, democrática, situacional, carismática, paternalista, laissez-faire, autocrática e muitas outras que os “criadores de conceitos” não cansam de propor. Cada autor ou palestrante faz sua classificação pessoal com todo o aparato de explicações e justificativas. Não faço criticas a essa "salada". Pelo contrário! Acho que quanto mais se falar e escrever sobre liderança mais pessoas irão entendê-la e praticá-la nos melhores moldes. É um processo de aperfeiçoamento permanente. Particularmente tenho, nos últimos tempos, procurado pesquisar sobre o conceito da "Liderança Servidora". Passei a prestar atenção nesse tópico há alguns anos, a partir de uma palestra de James Hunter que assisti em Brasília onde ele abordou os princípios que apresentou no seu famoso livro "O Monge e o Executivo" (que eu sequer havia lido na época). È o que de mais novo percebi, nesses últimos anos, nessa pesquisa eterna e fascinante sobre liderança que todo executivo teima em perseverar. Atualmente, os consultores, óbvio, consideram o conceito de Hunter como ultrapassado. Mas continuo com ele. De minha parte e acho que todos os lideres, notadamente os mais experientes e com maior quilometragem no exercício da "função" têm seus estilos personalizados e os adotam ao longo das carreiras. De mais a mais aprendi que o estilo da liderança não está e nem poderia estar apartado do estilo do líder. Ninguém que seja pessoalmente autoritário ou autocrata conseguirá adotar um estilo liberal ou democrático. Pode até tentar - como já vi acontecer muitas vezes - mas logo a máscara cairá e ele revelará seu verdadeiro tipo. Olhem à sua volta e vão se surpreender... Como podem notar o tema é infinito. Poderia ficar aqui escrevendo parágrafos e mais parágrafos e não chegaria a esgotá-lo, ainda mais considerando a minha pouca experiência, digamos... Acadêmica. Nossa! A apresentação do artigo abaixo ficou maior que o próprio. Falar sobre liderança é assim mesmo. A gente começa e não quer parar. O texto é da HSM e tece considerações sobre o que pensa o consultor Cesar Souza a respeito dos novos desafios que os lideres têm que enfrentar nos tempos atuais. Gostei do texto. Não traz nada de muito novo, mas as argumentações e a forma didática como o autor (equipe da HSM) coloca seus pontos traduz-se numa leitura positiva para quem queira aprender um pouco mais. (Texto Herbert Drummond-autor do blog)

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Os atributos do novo líder

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 Entre todas as características, ser inspirador é um dos aspectos mais importantes para liderar pessoas. 
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O que se espera dos líderes atuais, para que sejam líderes inspiradores, é que se libertem de mitos enraizados e se fortaleçam com novas competências. Segundo o consultor César Souza, para o líder mudar de patamar e passar a ser um líder inspirador, é necessário, antes de qualquer coisa, se libertar de alguns conceitos que são verdadeiros dogmas. São eles:

• - A liderança está no cargo:
• Nem sempre. Muitas vezes, não é preciso ter um cargo para ser um líder.

• - Todo líder tem carisma:
• Outro mito. Não adianta ter só simpatia, bom-humor, boa argumentação. Isso é parte, mas não é tudo. Se não houver um propósito, o “brilho no olho” não encanta.

• - O líder já nasce pronto: 
• Não é verdade. Há casos de líderes que foram se formando ao longo do tempo.

• - Há um perfil ou estilo ideal de liderança: Não existe. Não há um “modelo pronto” de liderança. A maioria dos líderes que são exemplos hoje não se espelhou em ninguém; eles seguiram o que havia dentro de si.

• - Um líder tem seguidores: 
• Para uma causa se espalhar e ganhar representatividade, um líder tem que formar novos líderes, não seguidores. O líder inspirador tem pessoas em torno de si, não atrás de si.

Para César Souza, além de estar atento ao contexto do mundo reconfigurado, conciliar tangíveis e intangíveis, integrar (“construir pontes”), equilibrar curto prazo e longo prazo e ter liderança em todos os níveis, o líder inspirador tem que ter cinco valiosas competências:

1) Construir causas com sua equipe

É fundamental, para ser um líder inspirador, trabalhar em favor de uma causa, ter um propósito, empunhar uma bandeira. Isso dá orgulho e significado à vida das pessoas. “As pessoas não querem apenas ser cobradas para atingir metas. Quando sabemos o porquê de uma ação ou de um projeto, suportamos mais facilmente o ‘como’, porque entendemos”, explica César Souza. E, quando a causa está alinhada com a causa da empresa, tudo se torna mais fácil ainda.

2) Formar outros líderes

Ponto de crucial importância. As pessoas têm que trabalhar em um ambiente que propicie oportunidades de crescimento. Nesse sentido, o líder inspirador deve formar outros líderes, não ter seguidores. Para tanto, deve ter o foco no engajamento.

3) Liderar 360º

Não basta somente liderar a equipe. O líder inspirador tem que ter uma gestão engajada também com parceiros, terceirizados, clientes, fornecedores, comunidades e outros públicos. A gestão deve ser integradora, não se prendendo aos limites das “paredes” da organização.

4) Fazer mais que o combinado

Surpreender pelo resultado contribui para inspirar. Por exemplo: conquistar um cliente difícil; resolver uma pendência espinhosa da comunidade; receber um pagamento com o qual não se contava mais; se relacionar de forma diferente e alcançar resultados diferentes etc.

5) Inspirar pelos valores

Valores como integridade, seriedade e ética, quando aplicados no dia a dia, nos comportamentos e nas atitudes, inspiram mais do qualquer hierarquia. Da mesma forma, não vale seguir os valores dentro da empresa e, em casa ou em outros ambientes, adotar uma postura completamente diferente. O líder tem de ser inspirador “24 horas”.

Para formamos líderes nessas competências, César Souza diz que é necessário que as empresas estruturem uma “Fábrica de Líderes”. Para tanto, tem que dar ênfase nas competências mencionadas, desenvolver líderes em todos os níveis, identificar e engajar os líderes da Geração Y e ter um plano de sucessão – esse, segundo ele, um grande problema nas empresas atualmente.
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Desaprender - Conheçam essa nova habilidade.

Falar sobre liderança sempre é bom e prazeroso. Principalmente nestes tempos bicudos onde os líderes fazem parte daquele grupo que é citado até pela Bíblia: "Muitos serão os chamados e poucos os escolhidos". E é assim mesmo!

Já dizia um encarregado de obra, nos meus velhos tempos de engenheiro-chefe de obras,  no sertão da Bahia:  "Dotô, todo mundo quer ser santo, mas ninguém quer morrer!" Creio que caberia parodiá-lo e dizer que "Todo mundo quer ser líder, mas poucos querem correr riscos e assumir responsabilidades". 

A experiência - exitosa - de muitos anos de exercício em cargos de comando e liderança, posso dizer uma verdade: Na vida executiva a grande constante é exatamente o viver a aventura dos contratempos, dos perigos das tomada de decisões e dos  riscos de ser colocado à prova permanentemente. 

O artigo abaixo, reproduzido do site da HSM Online , aborda questões interessantes sobre as novas... digamos, "roupagens" da liderança. Leia este trechinho que retirei do artigo:

• [...] "Não adianta você ser supercompetente em algo desatrelado das competências necessárias ao sucesso do negócio da sua empresa naquele momento específico. Esse ponto C (ponto de competência) será o seu diferencial. Mas para chegar lá é preciso, antes, livrar-se do que pode até ter sido útil no passado, mas tornou-se um empecilho para aprender o novo." [...] 

O básico da mensagem que o autor do texto nos passa é a ideia de que para ser um líder é necessário desenvolver, continuamente, novas competências e conhecimentos e para isto deve-se "desaprender" certas premissas corporativas que ainda persistem em manter-se ativas em nosso sistema operacional.

Quer um exemplo? Examine, por favor, o conceito - atualmente na moda - do "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Vivemos dizendo isto o tempo todo até como forma de "homenagear" nossos chefes, mas é uma frase desabonadora para quem o diz e para quem seja o chefe. É um provérbio que nega a liderança, que nega o poder de decisão de quem o utiliza e diminui o mandante como líder.

Tudo isso para dizer que não há base confiável para mudanças se você não estiver disposto a abrir mão, pelo menos, de parte dos seus "protocolos pessoais". E isso é tão mais difícil de executar quanto seja o grau de sucesso que você haja angariado por se utilizar da coleção de recursos, habilidades e conceitos que o levaram aos seus êxitos e conquistas.

Gostei muito do trecho onde o autor ensina que "A liderança, tal como a conhecemos hoje, está com os dias contados. Os velhos e surrados atributos do líder foram concebidos para uma realidade que já não existe mais. E o líder baseado apenas no carisma é uma espécie em extinção."

A partir dessa verdade - sim, é uma verdade! - é necessário que os habitantes da selva corporativa se convençam de que o "desaprendizado" será - de forma terminativa -  uma habilidade e uma competência exigida para consolidar carreiras em ascensão.

Recomendo que não deixem de ler o artigo em sequência.

Aprenda a Desaprender

Todo mundo sabe que é preciso adquirir novas competências a fim de garantir uma carreira de sucesso - e é mesmo. Mas você já se perguntou o que de fato precisa aprender? Nem sempre é o que parece mais óbvio. Acredite: em certos momentos da vida executiva o melhor a fazer é aprender a... desaprender!

Descubra seu Ponto C, seu ponto de competência. Pare de ficar apenas tentando superar suas limitações, seus pontos fracos. Invista naquilo em que você já é bom e que pode torná-lo melhor ainda. E que, de preferência, coincida com aquilo que vai agregar valor aos resultados da empresa.

Não adianta você ser supercompetente em algo desatrelado das competências necessárias ao sucesso do negócio da sua empresa naquele momento específico. Esse ponto C será o seu diferencial. Mas para chegar lá é preciso, antes, livrar-se do que pode até ter sido útil no passado, mas tornou-se um empecilho para aprender o novo.

Precisamos deletar conhecimentos, atitudes, habilidades e preconceitos para abrir espaço para nos voltar para o futuro. Temos muito o que desaprender. Mas não se trata apenas de técnicas. Trata-se mais de postura, de atitudes, do modelo mental que ainda prevalece em nosso dia-a-dia empresarial.

É preciso desaprender certas crenças da nossa cultura empresarial. Pérolas do pensamento como "subordinados são pagos para fazer e não para pensar" e "cada macaco no seu galho" — inspiradoras da departamentalização excessiva — e o "manda quem pode obedece quem tem juízo", acabam aprisionando a energia criativa das pessoas.

A liderança, tal como a conhecemos hoje, está com os dias contados. Os velhos e surrados atributos do líder foram concebidos para uma realidade que já não existe mais. E o líder baseado apenas no carisma é uma espécie em extinção.

Precisamos desaprender a nos posicionar como experts. A vez do especialista, do profissional unifuncional, está chegando ao fim. Ainda é uma herança da era industrial. Salvo raras exceções, não dá mais para fazer uma carreira apenas dentro de uma área e chegar a diretor ou vice-presidente tendo passado por todas as seções dentro dessa área.

O futuro estará nas mãos dos multifuncionais, daqueles que tiverem experiência em vendas, em finanças, em logística, na gestão de pessoas. Mais do que um profissional especializado em técnicas, os líderes empresariais desejarão cada vez mais aqueles que entendam do negócio da empresa como um todo. Aqueles que sejam multicompetentes.

É preciso que nós desaprendamos a viver voltados para dentro da empresa. Os resultados não são mais gerados só dentro das "paredes" da empresa. O diferencial reside do lado de fora, na conexão desta com seus clientes, parceiros, fornecedores, formadores de opinião.

O capital intelectual não é sinônimo do quadro de funcionários. É necessário propor projetos de capacitação em competências para distribuidores, PDVs, fornecedores, parceiros e para as comunidades onde operam. A competência tem de estar em toda a cadeia de valor do negócio da empresa.

Precisamos desaprender a viver com medo, criar um clima de maior tolerância para riscos, tomar mais iniciativa, sermos mais proativos e com isso encorajar outros. Vivemos engaiolados por normas e estruturas. Muitos líderes querem encorajar pessoas a serem mais ousadas, a dar vazão à criatividade, mas eles próprios não se comportam da forma que apregoam. Precisamos desaprender a educar pelo discurso e aprender a educar pelo exemplo.

Aprender a desaprender é o segredo daqueles que conseguem identificar - e com clareza - o Ponto C. Mas, competência não é sinônimo de conhecimento. Só chega ao Ponto C quem agrega valor e disponibiliza resultados para a empresa onde trabalha e para a sociedade onde vive. 

Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante)

Você é resiliente? Descubra logo para não perder seu emprego.

Resiliência (física) é a capacidade de um material voltar ao seu estado normal depois de ter sofrido tensão. A psicologia tomou essa imagem emprestada da física, definindo resiliência como a capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas - choque, estresse, etc. - sem entrar em surto psicológico.

No entanto, Job (2003) que em sua tese de pós graduação para a FGV intitulada "Os sentidos do trabalho e a importância da resiliência nas organizações" argumenta que o conceito trata de uma atitude de tomada de decisão quando alguém se depara com um contexto de entre a tensão do ambiente e a vontade de vencer. Para quem se interessar pelo tema vale a pena deter-se e ler o trabalho citado.

Tais conquistas, face essas decisões, propiciam forças em quem tem de decidir para enfrentar a adversidade. Assim entendido, pode-se considerar que "a resiliência é uma combinação de fatores que propiciam ao ser humano, condições para enfrentar e superar problemas e adversidades." [texto retirado da Wikipédia]

Tenho algumas resistências em adotar conceitos "emprestados" de outros campos do conhecimento para servirem de apoio às "novas" ideias abraçadas por pesquisadores, autores de livros corporativos, consultores e palestrantes. E cada vez elas aparecem mais no universo corporativo. Eu as denomino de "nomes novos para conceitos velhos". A conceituação de "resiliência" não foge à regra, mas nesse caso eu a aceito bem, pois a comparação é bem colocada.

Veja ao lado uma definição de resiliência que extrai do trabalho de Fernando Job citado acima.

Tudo (ou quase) colocado na mesa, a nova caracterização para resiliência foi assim aceita, assumida e aplicada pelas empresas no mundo corporativo. Sendo uma característica de indivíduos fatalmente a resiliência é considerada uma particularidade pessoal e por consequência também passa a ser um atributo corporativo.

É mais ou menos assim: um profissional será tanto mais resiliente quanto mais experiencias estressantes tiver enfrentado e superado. A cada nova experiencia adversa superada ele ficará mais resistente e preparado para enfrentá-las. Esse personagem armazenará energias e vivências para cada vez mais saber comportar-se e equilibrar suas reações em meio às transformações e crises que venham ocorrer em sua carreira no futuro. Com as empresas seria a mesma situação. Ao conjunto dessas "camadas superpostas" de sobrevivência e sucesso da-se o nome de resiliência. Alguma similaridade com alguns conceitos como "veterano", "tarimbado", "duro na queda"... Vamos em frente.

Por consequência pode-se concluir que uma empresa ao conseguir reunir um grupo de empregados resilientes, principalmente em cargos de chefia, terá mais resiliência e assim estará melhor preparada para mudanças e enfrentamento de crises futuras. Simples assim? Nem tanto...

Na verdade há um exercito de estudiosos na área comportamental pesquisando a respeito dessa “habilidade” de empregados e empregadores conseguirem “armazenar” energias pela superação de situações estressantes e ameaçadoras em seus ambientes profissionais.

Com esse fundamento é logico que todos querem ser “resilientes”; ou então trabalhar em empresas com a marca da resiliência. Há muito que se conhecer sobre o assunto. Por enquanto trago-lhes esse artigo publicado no site da HSM dedicado à “Produtividade”.

O artigo em si traz alguns bons conceitos, mas no final se perde um pouco em definições comuns e no estilo autoajuda. Vale a pena a leitura para quem esteja curioso de saber se é ou não um... Resiliente.

Este post foi originalmente publicado em 21/05/2011. Resolvi atualizá-lo pela qualidade do tema e pelo número de acessos que recebeu desde a sua primeira aparição no blog. Realmente é um tema instigante.

Tempo dos resilientes

Mais do que ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo, hoje o diferencial do profissional é ser resiliente. Veja a razão e aprenda como desenvolver esta característica na vida pessoal e profissional

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Quase sempre me pego entre os encantos e devaneios do mundo de hoje, porém, nem sempre chego a uma conclusão. Ainda assim, tenho a convicção da grande dificuldade que o ser humano contemporâneo tem em lidar com suas frustrações.

Como sempre digo, pensar os problemas e as dificuldades tem sido uma tarefa fácil aos pensadores. No entanto, acredito na busca das soluções por meio da resiliência – uma difícil estratégia de equilíbrio.

A resiliência é um termo advindo da física e traz em sua essência a ideia de que uma estrutura elástica tem a capacidade de ser deformada ou esticada, voltando sempre a sua forma original. Para nós psicólogos, esta é a grande habilidade que o ser humano deve ter para administração de situações de conflitos e crises nos dias de hoje.

Alguém resiliente é capaz de passar por grandes momentos de dificuldade, tais como: traumas, situações estressantes, conflitos e crises dos mais diferentes tipos. O resiliente consegue sair destas situações positivamente transformado, como se tivesse atravessado o “inferno” e retornado de lá melhor estruturado.

É impressionante a quantidade de situações frustrantes e de conflitos que conseguimos administrar. Ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo são apenas algumas das características que, atualmente, são fundamentais para que sejamos bons profissionais. Mas, o que realmente tem sido um diferencial é a capacidade de resiliência que uma pessoa pode ter.

Mas talvez a complexidade em ser resiliente esteja nos elementos que a estruturam, muito mais do que na ação em si. Uma das principais características do resiliente é quanto a sua auto-estima, a qual não privilegia suas capacidades, mas a compreensão de suas limitações, fazendo com que exista um equilíbrio das forças, aliado a satisfação de suas próprias cobranças pessoais.

O desequilíbrio entre auto-estima e cobrança pessoal pode ser o grande desencadeador de conflitos, ou em alguns casos, até de patologias do psiquismo. Possivelmente a melhor estratégia para alcançar este equilíbrio seja a busca pela flexibilidade, não frente aos comportamentos do outro, mas sim a sua própria forma de agir no mundo.

Compreendendo isto como um fato, o passo seguinte é estabelecer relações humanas mais favoráveis, onde o dar e receber se torne natural e não apenas uma obrigação social ou mesmo uma estratégia formalizada. 

Ao entendermos que lidamos com pessoas e não com processos ou procedimentos, internalizamos outras possibilidades, as quais nos dão acesso a uma maior gama de ações na solução dos conflitos.

Buscar um pensamento independente é a próxima instância após percebermos a ampliação do universo no qual estamos inseridos. Ao pensarmos em um contexto profissional, a quantidade de variáveis que surgirão ao adequarmos nossas relações humanas nos criará novos papéis e possibilidades, que se não nos permitirmos pensar, toda ação irá por terra. 

Confira abaixo algumas dicas para se manter resiliente: 

Esta imagem não está no artigo original

*Mantenha a mente aberta.

*Não se esqueça de manter o bom humor, pois este ingrediente é o diferencial dos vencedores. Quem alimenta o ódio e o rancor, além de não alcançar seus objetivos, corre o risco de adoecer precocemente. 

*Busque perceber o tempo todo seus próprios sentimentos, pois desta maneira não será pego de surpresa por momentos incontroláveis. 

*Aproveite e esteja atendo aos sentimentos das pessoas a sua volta, pois esta poderá ser sua “arma secreta” para evitar conflitos. 

*Mantenha-se sempre compromissado com a vida, vivendo plenamente seus planos e objetivos, podendo ressignificá-los a qualquer tempo, ou seja, refazer seus projetos.

Por fim acredito em três princípios básicos para a vida, os quais também servem aos resilientes:

1. Priorize-se – você em 1º lugar pode fazer bem ao mundo todo!
2. Recomece sempre – você sempre pode reescrever a sua própria história.
3. Nunca desista – sempre há uma saída.

Autor- Maurício Figueiredo (Psicólogo e Pedagogo, pós-graduado em Luto. Consultor em Recursos Humanos. Psicólogo do Centro de Apoio Social da Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretor do Instituto Atena de Psicologia Aplicada - http://www.mauriciofigueiredo.blogspot.com/)

Como ilustração, para melhor entender esse conceito que com certeza ainda vai ser exigido como competência e envolver todos os profissionais no futuro, assista a seguir uma entrevista do autor do artigo ao site da HSM no YouTube. É bem interessante e ilustrativa.

Ladrões de Tempo roubam sua produtividade.

Conheci poucos executivos que se preocupavam com a produtividade de suas equipes, assessores e auxiliares. Estranho isso, não é? Mas é verdade. Ouso dizer, meramente baseado na minha vivência corporativa, que poucos gerentes sequer sabem identificar - dentro de seu time de funcionários - se a produtividade da equipe ou de alguns colaboradores está acima ou abaixo do nível ideal. Vou mais além, sabem muito menos que nível é esse. E pior que tudo isso é que essa turma não sabe nem conceituar direito o que é produtividade. Não sabem calculá-la. Pronto, disse!

Muito bem. Para quem não sabe ou não se preocupa tecnicamente em medi-la e antes de qualquer coisa, vamos procurar entender o que se entende por produtividade. Pesquisei pra lá, pesquisei pra cá e gostei muito da definição de  Paulo Nunes (Economista, Professor e Consultor de Empresas). O que diz, de forma muito clara o professor citado no verbete produtividade?

• «A Produtividade é um indicador de eficiência de uma organização ou de um país muito utilizado em análises econômicas e financeiras e em comparações internacionais. É calculado pela comparação entre a quantidade ou valor de output e a quantidade ou valor do input necessário para a produção desse mesmo output. Apesar de poder ser utilizado para medir a eficiência na utilização de qualquer input, o conceito de produtividade é mais frequentemente utilizado para medir a eficiência na utilização do fator trabalho. Neste caso, a produtividade é calculada pela divisão da quantidade produzida pelo número de horas (ou pelo número de trabalhadores) necessárias para conseguir essa produção.

Produtividade = Produção / Trabalho

É isso! Mas não pensem que a coisa é tão simples assim. Não é mesmo! É comum encontrar gerentes e até mesmo diretores que, sem o devido embasamento técnico-acadêmico, confundem produtividade com produção. Se vocês se derem ao trabalho de fazer uma breve pesquisa vão descobrir que mesmo autores importantes ainda não esclareceram completamente a relação entre os dois conceitos (clique aqui para saber um pouco mais).

Se os chefes não sabem, imaginem os auxiliares! 

Entretanto o foco do post não é ensinar como manejar esses dois conceitos tão citados quanto pouco conhecidos. O propósito é informar que existem nos ambientes de trabalho e nos comportamentos corporativos o que chamamos de "Ladrões de Tempo" ou "Ladrões de Produtividade". 

A fórmula acima indica que « Índice de Produtividade = Quantidade Produzida x Horas dos Empregados Dedicados à Produção». Logo, se os empregados estão pouco voltados para o foco de seu trabalho obviamente a produtividade vai cair e a quantidade (produção) do que se produz irá baixar. Isso serve tanto para uma linha de produção quanto para serviços burocráticos quaisquer. Percebem?

Por isso a importância de se estar atento ao combate contra os "ladrões" acima referidos. É disso que trata o artigo abaixo que fui buscar no site da HSM assinado pelo especialista em administração de tempo Christian Barbosa*.

Recomendo sua leitura e principalmente - para os gerentes e chefes - sua aplicação. E não pensem que será moleza tirar de circulação esses "bandidos". Eles são insistentes, agradáveis, insidiosos e ocultos. São especialistas em "brincar de esconde-esconde" com os responsáveis pela produtividade nos ambientes corporativos. Aprenda mais sobre eles, sejam vocês os chefes ou auxiliares.

10 itens que matam a produtividade diária

Reuniões, e-mails para responder, acúmulo de tarefas, cansaço. Tudo isso pode fazer com que você gaste mais tempo do que deveria em suas atividades. Um planejamento semanal bem elaborado pode cair por terra quando as atividades diárias pré-estabelecidas são deixadas de lado por motivos circunstanciais ou urgentes, que atrapalham a produtividade. Será que você tem passado por isso? Confira a lista abaixo e veja com quais itens você se identifica.
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1 – E-mail – Ficar com o e-mail aberto faz o nível de interrupções ficar intolerável, aumenta a ansiedade e a sensação de atividades por fazer. Recomendo definir períodos  para lidar com as suas mensagens sendo que no resto do tempo o caixa deve ficar fechada. 
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2 – Não ter clareza sobre o que fazer – O que você precisa fazer primeiro? Você sabe pelo menos 80% do que deve ser feito hoje? Se não souber responder a essas perguntas, com certeza vai se perder em tarefas circunstanciais.
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3 – Estou em Reunião – Uma pesquisa feita pela Triad Consulting, empresa dá qual sou diretor, demonstra que 1/3 das reuniões podem ser canceladas. Então: dieta de reuniões já! Quanto menos, melhor. Se tiver de fazer, seja objetivo, defina pontos de discussão e faça durar no máximo 2 horas.
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4 – Redes Sociais – Você usa twitter, facebook, orkut, etc? Controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes. Utilize eventuais intervalos no dia ou o horário de almoço para se atualizar.
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5 – Falta de energia – Você está cansado, sem pique e não consegue se concentrar? A falta de “energia” rouba muitas horas do dia e faz a pessoa “surfar” em atividades circunstanciais. Tenha hobbies, procure um médico, tome um multi-vitamínico, alimente-se em horários regulares, faça sexo (com frequência).
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6 – Falta de foco – Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outra tarefas? Se a atividade for grande, quebre em pequenas atividades, feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.
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7 – Navegador cheio de favoritos – Você abre seu browser para ir em um site, esbarra na lista de favoritos e começa a surfar por outros portais? Instale um novo navegador (sugiro o Safari) e não importe os seus favoritos. No novo browser, com a lista de favoritos zerada, você perde a tentação de ficar navegando à toa.
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8 – Messenger, Wave, GTalk, etc – A regra é simples: está ocupado? Fique com status invisível ou offline. Está tranquilo? Fique ausente ou ocupado. Está com tempo para conversar? Fique disponível.
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9 – Interrupções – Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os emails, concede informações e delega atividades. 
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10 – Tarefas imprevistas, Convites Inesperados e Favores – Que tal falar NÃO de forma concreta (baseado em planejamento X disponibilidade)? Se muitas tarefas imprevistas surgem na sua rotina, é possível que o nível de planejamento não esteja adequado. Repare em quais dias da semana você tem mais imprevistos e utilize isso a seu favor.

Empregados reconhecidos como "talentos" nas empresas, o que fazer com eles?

Interessante o artigo abaixo que transcrevi do site da HSM Recursos Humanos. Ele aborda um assunto que é pouco explorado entre os escritores e articulistas de temas corporativos. Refiro-me à existência das chamadas “estrelas” da corporação, os executivos com talentos especiais e específicos. Aqueles profissionais com currículos muito valorizados, que fazem a diferença e conseguem efetivos resultados nas empresas onde se desenvolveram e em dado momento são procurados e contratados por empresas maiores.

O exemplo que me surge na memória é algo assim como quando o Faustão que trabalhava na TV Bandeirantes foi contratado para trabalhar na Rede Globo. Um upgrade e tanto na carreira do então apresentador de um programa meio anárquico na Band a quem foi entregue o "Domingão do Faustão" que é um dos mais rentáveis da Rede Globo e há muitos anos!

O artigo discorre sobre a palestra que Boris Groysberg apresentou no HSM Management de anos atrás (e se mantém atual) quando falou sobre o que chama de “talentos nas empresas”. Como e quando contratá-los? Como retê-los? Como integrá-los nas novas estruturas? 

Ele é um especialista nessa temática. Na sua página mantida na HarvardBusiness School é dito sobre ele:

• “Em particular, seu trabalho investiga como uma empresa pode ser sistemática na obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, aproveitando os seus empregados. Em uma série de artigos relacionados, ele examina como as empresas se desenvolvem, contratam, conseguem reter e utilizar os conhecimentos dos seus empregados tidos como “estrelas”. Centrando-se sobre o desempenho desses profissionais altamente qualificados, a pesquisa contribuiu para a teoria do capital humano, a teoria da alocação de talentos, a teoria da concorrência no mercado de trabalho e estudos de gestão de pesquisa humanos.”

Vejam algumas frases e pensamentos de Groysberg expressados em  seu livro "Perseguindo Estrelas":

• Somos fascinados por talentos e em qualquer tempo eles serão cada vez mais escassos.

• O Brasil está exportando gerentes para outros países. Há muito mais empresas aqui pensando em contratar estrelas do que em qualquer outro lugar do mundo.

• Algumas das melhores pessoas que trabalham para você são alvo para seus concorrentes.

• A integração natural é aquela em que naturalmente ninguém faz nada. As estrelas precisam de assessoria para se integrar aos sistemas.

• Você precisa desenvolver as pessoas de maneira estratégica na empresa.

• Será que uma estrela que trabalha na GE continua sendo uma estrela trabalhando na Siemens?

• Temos dois tipos de capital humano: o transferível e o não transferível, que são a maioria, e a maior parte de nós superestima este capital humano.

• Não tenha medo de arriscar com os talentos de empresas que considera piores que as suas.

• Para ter sucesso, você precisa se basear muito mais nos relacionamentos fora da empresa do que dentro dela.

• “Não sobrecarregue o seu pessoal. É tênue a linha que separa uma missão desafiante de uma missão que esmaga o indivíduo.”

• Um estudo feito com mais de mil estrelas revelou que aquelas que mudam de empresa sofrem uma grande queda de desempenho e levam cerca de cinco anos para se reajustar. “Por que isso acontece? Porque tomamos decisões muito rápidas na troca de empresa. Precisamos passar mais tempo analisando uma empresa antes de abandonar a outra”, conclui.

Recomendo a leitura do artigo e principalmente uma discussão em grupo sobre o assunto. Vocês não vão encontrar muita bibliografia (ainda) focada sobre a existência e as relações das empresas com seus talentos e vice-versa.

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O mito do talento

Boris Groysberg chamou a atenção para a seleção de talentos para a empresa; candidatos que vêm de empresas piores têm mais chances de surpreender positivamente

“Não tenha medo de arriscar com os talentos de empresas que considera piores que as suas”. Sob essa afirmação, Boris Groysberg explica que uma das razões é a grande capacidade de relacionamento e normalmente o fato de levarem suas equipes junto.

“Quando você muda, você desloca pessoas, altera relacionamentos e ameaça a confiança. Essas estrelas que levam capital intelectual junto têm mais possibilidades de se sair bem do que as estrelas solo”, pondera.
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Concorrência

Para Groysberg, quando se contrata uma estrela da concorrência, em muitos casos a empresa não permite que ela tenha sucesso na sua função, o que significa que nem sempre alguém que foi sucesso em outra empresa pode apresentar alto desempenho na sua.
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“Muitas empresas não fazem nada para integrar suas mentes mais brilhantes”, chama a atenção. “Existe uma grande empresa que cada vez que contrata alguém, marca um almoço mensal durante 12 meses com o presidente. Neste período, essas pessoas têm dificuldades e precisam ser ouvidas”.
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Para o especialista, a integração não é um evento único, é um conjunto de processos. “É preciso pensar com estratégia para isso. Nós recrutamos e selecionamos mal, mas a grande e maior falha está no processo de integração”.
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Dinâmicas de Gênero
E por que as estrelas mulheres têm melhores resultados com as mudanças? Groysberg explica que há dois motivos para isso: “se você é uma mulher de sucesso, você é uma sobrevivente e já é muito boa”.
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“Para ter sucesso, você precisa se basear muito mais nos relacionamentos fora da empresa do que dentro dela”. A segunda razão é que as mulheres pensam muito mais no próximo empregador do que os homens.
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“Os homens pensam mais no salário, enquanto as mulheres pensam mais a fundo na outra empresa, como cultura organizacional, equipe, entre outros”. Ele ressalta que as mulheres pensam mais em garantir que as empresa se encaixem nas suas aspirações, e é por isso que são mais assertivas.
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De dentro ou de fora?
Groysberg chama atenção para cargos mais transferíveis, o que pode facilitar as contratações das empresas. “Cargos com portabilidade, como diretoria financeira, podem ser contratados de fora, e cargos sem portabilidade não. É preciso ter muito cuidado ao contratar pessoas de fora”.
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Para ele, 66% das estrelas que são contratadas já estarão em outras empresas.
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“Não é uma estratégia de longo prazo. Por isso, não subestime ainda o alto custo de só contratar pessoas de fora. É preciso desenvolver internamente e é muito difícil ter uma cultura unificada só contratando gente de fora”.
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Groysberg finaliza deixando uma lista com os principais erros cometidos na busca e na contratação de novos desafios:
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Para as estrelas: 5 maneiras de pôr a perder uma mudança de emprego
• Não pesquisar o suficiente;
• Partir por causa de dinheiro;
• Mudar-se “de” em vez de “para”;
• Superestimar-se;
• Pensar só no curto prazo.
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Empresas: Um processo completo de ponta a ponta
• Anteveja suas necessidades;
• Especifique o cargo;
• Forme o pool;
• Avalie os candidatos;
• Sele o acordo;
• Integre o novato;
• Realize auditorias e revisões.