Falta de Engenheiros no Brasil? Muita fala, pouca ação!

O

 debate sobre a escassez de engenheiros no Brasil é antigo e recorrente. Costumo chamar esse movimento de "dinamismo verbal".
A propósito, sou engenheiro civil desde 1970 e sempre acompanhei de perto essa questão do mercado de trabalho para engenheiros. Julgo-me com conhecimento de causa para escrever e discutir sobre o tema. 

O que é assunto do momento - a falta de engenheiros de todas as especialidades no Brasil - é apenas o reflexo de anos e anos de absoluto descaso com a formação desses técnicos por aqueles que deveriam ser responsáveis por isso e não cuidaram de resolver o problema. 

E não são só os governos. As empresas de engenharia de construção principalmente as de grande porte; as corporações dos complexos industriais brasileiros (automobilístico, naval, mineral...); as grandes empresas de consultoria e projetos, enfim todas as organizações privadas que necessitam de engenheiros em seus quadros são réus nesse processo.

História Verídica

A partir de 1980 (ver quadro) períodos de crises econômicas atingiram o Brasil na esteira de uma recessão mundial que vai e volta até os tempos atuais. 

Na verdade foi a partir de 1980, Delfim Neto era o ministro da Fazenda, que a engenharia entrou em crise e começou a perder densidade no Brasil. Os negócios e os contratos começaram a minguar e o mercado não conseguiu absorver o número de engenheiros que era formado nas universidades brasileiras.

Com as restrições dos mercados de trabalho a profissão passou a ser desqualificada, desprestigiada, esquecida. As organizações além de não contratar passaram a explorar seus engenheiros. Salários abaixo do piso e aumento de carga horária eram constantes. Houve desemprego generalizado. Quem estava contratado, meu caso, aceitava todo tipo de pressões e demandas para não perder o emprego. Era um cenário de humilhação e afronta para os profissionais. Passei por isso tudo, mas na época era solteiro e acima de tudo adorava ser engenheiro. Trabalha no interior da Bahia e não tinha consciência da realidade.

Foi a partir desse período que a profissão de engenheiro passou  a ser esconjurada pelos jovens no tempo de escolher suas profissões. Antes disso a engenharia civil era a número um entre as carreiras escolhidas; direito era segundo lugar e depois vinham as outras.

Como era antes

Após o Curso Primário, os estudantes cursavam o Ginasial (três anos) e na sequência, nos três últimos anos escolhiam ou o Curso Científico - para quem fosse seguir as diversas carreiras da engenharia ou o Curso Clássico - para quem tivesse vocação para advocacia ou outras profissões fora da engenharia. Hoje seriam dois grupos chamados de exatas e humanas.

Registro isso para ressaltar a importância e o respeito que se dispensava aos cursos de engenharia e consequentemente aos engenheiros. Ninguém ficava desempregado.  Essa condição foi sendo perdida ao longo dos anos de desapreço pela profissão.

Leiam o que escreveu o ex-ministro Bresser-Pereira em seu artigo sobre a falta de engenheiros no Brasil (o link está abaixo):

[...] “Ora, se há uma profissão que é fundamental para o desenvolvimento, tanto no setor privado quanto no governo, é a engenharia. Nos setores que o mercado não tem capacidade de coordenar são necessários planos de investimento, e, em seguida, engenheiros que formulem os projetos de investimento e depois se encarreguem da gestão da execução.

Mas isto foi esquecido no Brasil. Nos anos neoliberais do capitalismo não havia necessidade de engenheiros. Contava-se que os investimentos acontecessem por obra e graça do mercado. Bastava privatizar tudo, e aguardar.

A crise da engenharia brasileira começou na grande crise financeira da dívida externa dos anos 1980. No início dos anos 1990, no governo Collor, o desmonte do setor de engenharia do Estado acelerou-se. Dizia-se então que estava havendo o desmonte de todo o governo federal, mas não foi bem assim.” [...]

Menosprezo

Como agravante a esse desapreço as empresas, com o beneplácito do Sistema CREA-CONFEA, aviltaram os salários dos engenheiros por muitos anos. Só no ano passado (2012), sob pressão da escassez de mão de obra o piso salarial dos engenheiros passou para pouco mais de cinco mil reais por seis horas trabalhadas (era algo em torno de três mil reais) e as empresas estão em disputa para contratar profissionais por essa remuneração. É a “vingança” dos engenheiros que tarda, mas não falha... 
Se desejar conhecer mais sobre o assunto recomendo como imprescindível a leitura dos artigos nos links abaixo:  

1. “Censo mostra que faltam engenheiros no Brasil” publicado no site do CREA-RN  e,
2. “Onde estão nossos engenheiros?” de autoria de Luiz Carlos Bresser Pereira para a Folha de São Paulo.  
3. “Brasil forma quase três vezes menos engenheiros do que países da OCDE” no site do SENGE-GO.

O mais estranho (para não dizer hilário) é que em todos os artigos que li sobre esse existe um ponto comum: o mantra “Faltam Engenheiros no Brasil”, mas em nenhum deles, pelo menos nos que pesquisei, se aborda a remuneração desses engenheiros tão valiosos.

Vivi minha vida profissional inteira no meio de engenheiros – seja como técnico ou executivo de governo – testemunhei o mais absoluto descaso e negligência das empresas privadas e públicas com as remunerações dos seus engenheiros. E nem vou falar de vantagens, reconhecimento de mérito, cursos de formação...

Ainda hoje é assim. Só os engenheiros mais antigos, do alto escalão tipo: diretores, supervisores, coordenadores, gerentes ou o nome que se lhes queira dar, são bem remunerados. Os engenheiros de campo, os operacionais, aqueles que tocam as obras e os projetos recebem migalhas em relação aos resultados e lucros das empresas. Prova disso é que as organizações que pagam bem e concedem benefícios não têm problemas de falta de engenheiros em seus quadros. É só pesquisar.

Dinamismo Verbal

Como disse no início o que estamos constatando é que a resolução desse problema real para o crescimento e desenvolvimento do Brasil ainda está longe de ser encontrada. No momento o que existe é um amplo, propagado e estridente “dinamismo verbal” de todos os organismos – públicos e privados - que têm o poder de desatar o nó e solucionar essa equação. Aquela história do “Fala muito, Fala muito...”

Fácil de resolver não é, nem de curto prazo, mas o primeiro passo no rumo do êxito é a valorização real e transparente dos engenheiros. Hoje isso não passa de uma quimera, uma ilusão de ótica, uma miragem no deserto. Comece-se por ai e parem já com essa ladainha de que “Oh! Faltam engenheiros no Brasil”. Falta mesmo! Então que se finalize essa fase de dinâmica verbal. Parem de repetir o mantra! Passe-se à ação! Todo mundo sabe exatamente o que deve ser feito.

Sei que o post ficou extenso, mas o assunto é quente. Se o leitor chegou até aqui e se não for pedir demais recomendo a leitura do artigo abaixo publicado na Folha de São Paulo. Quem ler vai ficar de queixo caído.

 

O verdadeiro gargalo de engenheiros 

* FERNANDO PAIXÃO E MARCELO KNOBEL

Entre as questões em debate em educação, destaca-se hoje a quantidade de profissionais em áreas de ciência e tecnologia. Muitos propõem formar mais engenheiros e mais professores de química e física criando vagas no ensino superior para essas carreiras.

Essas propostas são importantes, mas não levam em consideração limitações dos alunos. 

O que de fato limita a qualidade e o número de formandos nas áreas de ciências exatas e tecnológicas? Dados do Pisa (Programa Internacional de Avaliação de Estudantes) apontam que a maior restrição está no número de jovens com habilidades mínimas em matemática.

Os resultados de avaliações internacionais tendem a repercutir entre nós apenas pela constatação de que estamos nas últimas colocações. Mas o Pisa vai muito além: fornece dados valiosos sobre o desempenho dos jovens de 15 anos. 

O exame de 2009 foi feito por aproximadamente 470 mil alunos de 15 anos pelo mundo. A amostra representa 26 milhões de alunos de 65 países. Cada exame avalia três áreas --leitura, matemática e ciências-- e estabelece seis níveis de competência. 

Para uma ideia do que significa um aluno estar em cada um desses níveis (ou abaixo de todos), veja no quadro abaixo exemplos de questões similares às aplicadas em matemática. 

Os dados mostram que 88,1% dos alunos não chegam ao nível 3 - não sabem, portanto, ler gráficos. Além disso, 96,1% não conseguem explicar o que ocorre numa troca de moeda se a taxa mudar. Mais do que impossibilitados de estudar economia, poderiam ser enganados com facilidade em qualquer outro país.

A distribuição limita o percentual dos nossos jovens em áreas que exijam competências mínimas em matemática, classificados do nível quatro para melhor. Só 3,8% dos participantes brasileiros do Pisa alcançaram esse desempenho. 

Considerando que a população de jovens com 15 anos no Brasil é de aproximadamente 3,2 milhões, teríamos, no máximo, cerca de 122 mil jovens aptos para às carreiras de exatas. Esse número ainda cai no final do ensino médio, porque evidentemente há estudantes com habilidades mínimas que optam por outras carreiras profissionais. 

Em 2011, o Ministério da Educação anunciou que dobraria as vagas de engenharia. Mas, em 2009, os 1.500 cursos existentes ofereciam 150 mil vagas ao ano, tinham 300 mil matriculados (embora as vagas permitissem até 750 mil, já que o curso dura cinco anos) e formaram 30 mil. 

Uma alta evasão, para a qual contribui o déficit de habilidade matemática que o Pisa evidencia. Com conhecimentos tão pequenos de matemática, não surpreende que os alunos tenham dificuldades já no ensino médio. Um exemplo: para acompanhar gráficos nas aulas de física. 

A Austrália tem 38,1% dos seus alunos no nível quatro ou superior na avaliação de matemática do Pisa; o Canadá, 43,3%; a Coreia do Sul, 51,8%. O Brasil tem 3,8%. Esses países têm proporcionalmente pelo menos dez vezes mais alunos aptos para as áreas de exatas e tecnológicas. Mesmo com uma população bem menor, a Coreia pode formar muito mais engenheiros do que nós. 

A política educacional dos últimos 20 anos tem sido colocar os alunos na escola, uma etapa importante. Hoje, o desafio é melhorar, e muito, a qualidade do ensino fundamental. No momento em que se discute um novo Plano Nacional de Educação, deveríamos propor ações concretas para atacar a raiz do problema. 

* FERNANDO PAIXÃO, 63 físico, é professor do Instituto de Física Gleb Wataghin da Unicamp 

MARCELO KNOBEL, 44, físico, é professor do Instituto de Física Gleb Wataghin e pró-reitor de graduação da Unicamp

Brasil voltará a crescer em 2013. É a OCDE quem diz.

Não costumo colocar posts com notícias de economia aqui no blog, mas essa notícia vale quebrar a regra. Ela foi divulgada no blog do credenciado jornalista Jamil Chade (Estadão) e vai repercutir neste final de semana.

A OCDE - que é uma das mais respeitadas instituições internacionais voltadas para pesquisas e análises macroeconômicas para os seus 34 países membros - deu indicativos de que a economia do Brasil vai voltar a crescer neste ano de 2013. Leia os detalhes no post do jornalista.

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11.fevereiro.2013 08:55:36

OCDE aponta para retomada da economia brasileira em 2013

Dados divulgados hoje pela OCDE, em Paris, indicam que a economia brasileira estaria dando sinais claros de que voltará a crescer nos próximos meses. A informação chega no momento em que economistas e o mercado em diversos países admitem a surpresa diante do baixo crescimento do PIB brasileiro em 2012.

Avaliando dezenas de indicadores, a OCDE chegou à conclusão de que a economia brasileira poderia passar por uma nova fase de expansão nos próximos seis meses. Em dezembro de 2012, o índice da OCDE para o Brasil chegou a 99,6 pontos, 1,7% acima de 2011.

O índice é construído a partir de dados como PIB, produção industrial, consumo, desemprego, exportações, balança de pagamentos e inflação. Segundo a OCDE, o cálculo permite saber qual será a tendência de uma determinada economia nos próximos seis meses.

Já a perspectiva para a China, Rússia e Índia é de um crescimento abaixo da capacidade desses países, o que indicaria que o freio nessas economias continuará a ser sentido.

Nos países ricos, os dados mostram tendências variadas. Nos Estados Unidos e Reino Unido, o crescimento estaria dando indicações de que estaria finalmente se consolidando. No Japão, os sinais de expansão estaria também surgindo.

Na zona do euro, a OCDE indica uma estabilização da taxa de crescimento, o que apontaria para uma recuperação lenta e que poderá se firmar só mesmo em 2014. Já o crescimento da França deve continuar fraco durante o ano.

No final desta semana, ministros do G-20 se reúnem em Moscou. Na pauta estará o debate sobre como fazer com que a economia mundial volte a crescer de forma sustentável.

"The Logical Song" de Roger Hogson com Supertramp.

 

A banda britânica "Supertramp" gravou, em 1979, um dos seus maiores hits: "The Logical Song" escrita e interpretada por Roger Hodgson. Vendeu 18 milhões de cópias e ainda é um sucesso entre os jovens do mundo todo.  

• "A canção conta a história de um homem que é retirado do ambiente intocável da infância e colocado na escola. Lá, é preparado para um futuro desprovido de qualquer espontaneidade em suas ações e é constrangido em relação à sua liberdade de expressão, sendo advertido que é melhor "observar o que diz ou será chamado de radical, liberal, fanático, criminoso". Por fim, torna-se, sob pressão, um conformista e acaba confuso quanto a si mesmo." (texto copiado da Wikipédia)

Em uma edição primorosa, o primeiro vídeo é um "clip" com lindas imagens e legendas em português. Um poema em forma de canção. O segundo vídeo exibe a canção apresentada em um show pela própria banda. Os jovens dos anos 80 vão ter ótimas recordações assistindo esse vídeo. Supertramp era uma banda que todos curtiam.

(tradução) "Quando eu era jovem,  Parecia que a vida era tão maravilhosa,  Um milagre, oh ela era tão bonita, mágica.  E todos os pássaros nas árvores,  Eles cantavam tão felizes,  Alegres, brincalhões, me olhando. Mas aí eles me mandaram embora,  Para me ensinar a ser sensato,  Lógico, responsável, prático.  E mostraram um mundo  Onde eu poderia ser dependente, Doente, intelectual, cínico. Tem vezes, quando todo mundo dorme,  As questões correm profundas demais  Para um homem tão simples.  Por favor, me diga o que aprendemos  Eu sei que soa absurdo,  Mas por favor me diga quem eu sou. Eu digo: Agora cuidado com o que você diz, Ou eles estarão te chamando de radical,  Liberal, fanático, criminoso  Você não vai assinar seu nome,  Gostaríamos de sentir que você é  Aceitável, respeitável, apresentável, um vegetal ! À noite, quando todo mundo dorme, As questões correm tão profundas  Para um homem tão simples.  Por favor, me diga o que aprendemos  Eu sei que soa absurdo,  Mas por favor me diga quem eu sou.  Quem eu sou…"

 

Não foi promovido na empresa? Então leia esse post. (Wharton_Universia)

Se você não gosta de ler textos longos então passe adiante, pois este artigo da Universia.Wharton é extenso. Se você quer conhecer, mesmo em um texto mais extenso, assuntos contemporâneos, abordados de forma quase acadêmica, escritos de forma impecável este é um post que deve ler.

Os artigos da Universia/Wharton são sempre densos, mas fáceis de ler. Todavia não encontrei na internet nada que se compare a eles em matéria de qualidade seja no conteúdo, seja na transmissão da informação de alto nível e por isto continuo postando-os. 

Neste artigo o tema está encaixado na área de recursos humanos da Universia/Wharton e interessa a todos que trabalham em qualquer tipo de corporação. Aborda a questão das promoções e das preterições dentro das instituições e tem o foco exatamente naquele contingente de empregados que não foram promovidos. O que fazer com eles? Como fazê-los permanecer na empresa e continuar produtivos e motivados?

Que tal? É um desafio e tanto não é mesmo? Quem já não passou por esse dissabor? Ser preterido, quando estava na vez, em uma promoção é igual levar uma martelada na cabeça. Já passei por isso e sei como é.

O texto propõe essa discussão que é um dos motivos mais frequentes para uma onda de pedidos de demissão nas empresas privadas e de desmotivação e pedidos de transferências internas (às vezes até de demissão mesmo) entre os órgãos da Administração Pública.

Extrai um texto com a pretensão de despertar a curiosidade e a vontade de ler o artigo por parte dointernauta que esteja aqui nesse momento. Leia-o e não perca a oportunidade de ter uma visão extraordinariamente inteligente desse assunto: 

• [...] "De acordo com Beth Carvin, CEO da Nobscot, empresa de desenvolvimento de software de recursos humanos de Honolulu, ser preterido numa promoção é uma das causas mais citadas nas entrevistas que a Nobscot faz com empregados demissionários. As empresas se veem diante de uma faca de dois gumes no momento em que decidem conceder oportunidades de progresso profissional a seus funcionários: se houver quatro bons candidatos a uma posição em aberto, 75% dos concorrentes ficarão decepcionados se forem preteridos. Entrar imediatamente em contato com os funcionários que não foram promovidos — e fazê-lo antes de anunciar o candidato escolhido —, além de propor sugestões sobre como crescer e se desenvolver na empresa, são medidas positivas que podem ser tomadas pela companhia". [...]

 

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Ignorado na hora da promoção? O que a empresa pode fazer para segurar quem não foi promovido?

É duro perder uma promoção, ser preterido a uma posição de nível mais elevado em favor de outro candidato — de dentro ou de fora da empresa. Em situações desse tipo, é difícil até mesmo para o soldado mais leal à empresa não romper com ela.

O alto escalão das empresas americanas está cheio de exemplos desse tipo. No ano passado, Ross Levinsohn, CEO interino da Yahoo, era forte candidato à direção da empresa de Internet, mas o conselho tinha outra ideia em mente. Na tentativa de canalizar de volta para a companhia uma energia desesperadamente necessária, a Yahoo contratou, em julho de 2012, a vice-presidente do Google, Marissa Mayer, preterindo Levinsohn, que contava com dois anos de casa na época.

No final daquele mesmo mês, Levinsohn deixava a empresa. Em janeiro, foi contratado para a direção executiva da Guggenheim Digital Media, controladora da Adweek, Billboard e The Hollywood Reporter.

De acordo com a análise feita pelos meios de comunicação, a saída de Levinsohn era praticamente inevitável. No entanto, manter um alto funcionário satisfeito depois de perder uma promoção importante é uma medida de proteção que a empresa deve estender ao seu ativo mais valioso, o funcionário de alto desempenho, que muitas companhias acabam negligenciando. "Elas simplesmente ignoram a situação", diz Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton. "Em primeiro lugar, porque não é tarefa fácil; em segundo lugar, porque é preciso alguma criatividade."

De acordo com Stan Kimer, presidente da Total Engagement Consulting by Kimer, consultoria de recursos humanos de Raleigh, na Carolina do Norte, as empresas deveriam criar um papel gratificante para o executivo de talento que não é promovido a CEO, mas isso é raro. "Sem dúvida haverá situações em que a empresa necessitará de um CEO externo para que ela ascenda ao nível seguinte da sua evolução", diz Kimer. Contudo, "seria maravilhoso se ela pudesse oferecer algum tipo de incentivo para que o profissional preterido não se desligasse dela, recorrendo à sua experiência, ou à sua opinião, nos casos em que fosse preciso ouvir pareceres mais abalizados. A dinâmica resultante disso seria fantástica, mas não é um procedimento comum".

Mais do que um caminho

Kimer sabe como é decepcionante ser preterido na hora da promoção. Nos 31 anos em que trabalhou na IBM, ele tentou diversas vezes — e falhou em muitas ocasiões — ser promovido a cargos mais elevados, até que finalmente atingiu seu objetivo. Graças à cultura da IBM, recorda Kimer, ele teve gerentes que o ajudaram e que souberam absorver sua revolta sempre que ele perdia uma oportunidade de promoção. "Se houver um clima bom na empresa que permita o cultivo de uma boa relação entre funcionários e chefia, é possível superar as decepções."

Hoje, Kimer ajuda as empresas a desenvolverem sistemas de mapeamento de habilidades dos funcionários que lhes permitiam atingir seus objetivos de médio e longo prazos, a despeito de almejarem, ou não, uma posição de diretoria. Dizer hoje aos empregados em que eles precisam melhorar é mais fácil do que ter de lhes dizer isso passados dez anos. E, no entanto, poucas empresas têm essa preocupação.

"Quando trabalho na construção desse tipo de estrutura nas empresas, digo sempre aos empregados que o planejamento de uma carreira tem vários aspectos", diz Kimer. "Nem tudo se resume a subir e subir sempre. Às vezes, o empregado tem de ser incentivado a dar um passo para o lado, e não para cima, para uma área nova, e aprender ali o que pode torná-lo ainda mais valioso. Há retornos concretos para o funcionário que se dispõe a fazer uma mudança drástica no seu trabalho."

É preciso que o empregado tenha também alguma inteligência emocional para que saiba como reagir na hora em que for preterido a um cargo, de modo que seja capaz de perceber que há possibilidade de retornos mesmo nesses casos, diz Rothbard. No campo da teoria dos sistemas, há um princípio importante, o da equifinalidade, isto é, a ideia de que um estado final desejado poderá ser alcançado através de vários meios, e não de um conjunto específico de meios apenas. Esse é um conceito fundamental que o empregado deve ter em mente ao planejar sua carreira, diz Rothbard.

"É preciso que haja flexibilidade de ambas as partes", acrescenta. "Se a pessoa trabalha em uma empresa em que a definição de sucesso é muito estreita, a empresa reforçará essa mentalidade. Se o indivíduo pretende chegar a CEO, ele deve ter em mente que a posição de CEO é uma só [...] Portanto, se a carreira for planejada em termos estreitos demais, tudo será mais difícil."

Quem encara de forma mais aberta a estruturação dos seus objetivos tem mais espaço para soluções criativas na hora de planejar sua escalda profissional.  Rothbard cita como exemplo uma experiência própria: um colega perdeu uma promoção, mas ganhou uma função diferente dentro da empresa, que criou para ele uma posição com título e responsabilidades novas. O novo cargo contribuiu para a valorização da empresa no momento em que ela soube aproveitar um funcionário importante cuja intenção era deixá-la. "Este é um ótimo exemplo de meio criativo para segurar alguém. A gerência conversou com o funcionário para saber dele que função considerava ideal, que tipo de coisa o deixava empolgado no trabalho. Por fim, foi possível descobrir na empresa uma posição onde seus objetivos seriam satisfeitos."

CEO ou nada

Contudo, é difícil para alguns empregados e empregadores se desvencilhar da ideia mais do que consagrada de que a pessoa só cresce se for promovida, tudo o mais não passa de fracasso.

Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton, menciona outro exemplo bem conhecido do mundo corporativo: a batalha de sucessão muito alardeada que se seguiu à aposentadoria de Jack Welch da General Electric, em 2001. Três dos principais lugares-tenente de Welch, James McNerney, Robert Nardelli e Jeffrey Immelt, disputavam a posição. Por fim, Immelt foi escolhido para a presidência e para a direção executiva da empresa. Os outros dois concorrentes deixaram a GE: Nardelli foi para a Home Depot e McNerney para a 3M.

Nessa situação, acompanhada de perto pela mídia, era inevitável que Nardelli e McNerney saíssem da GE depois de terem sido preteridos, diz Bidwell. Contudo, mesmo sem toda essa cobertura da imprensa, muita gente considera limitado seu futuro na empresa se não consegue a promoção de que se julga merecedor.

"Quanto mais uma promoção se apresenta como competição explícita, e quanto mais for vista como uma recompensa importante, tanto mais é entendida como aquilo que o empregado merece pelo seu bom desempenho", diz. "Muitas empresas usam a promoção, implícita e explicitamente, como recompensa." Não é de surpreender, portanto, que quando um funcionário de bom desempenho perde uma promoção, "as consequências costumam ser desastrosas. O fato de que a pessoa estava esperando uma promoção que não veio pode ser um sinal de que ela não está sendo valorizada, o que limita o seu progresso".

As empresas podem minimizar esse dano se explicarem aos possíveis candidatos a uma função superior que outras experiências eles devem ter para dar o salto em direção a uma posição superior. "Às vezes o sujeito é vice-presidente de vendas, mas não tem experiência alguma em desenvolvimento, portanto é provável que a empresa queira primeiramente que essa pessoa seja vice-presidente sênior de uma marca antes de pensar em indicá-la à direção executiva da companhia", diz Kimer.

Outra opção consiste em ajudar a pessoa a encontrar uma vaga na direção executiva da empresa de um cliente ou fornecedor importante — uma tática que a IBM usava com frequência, diz Kimer. "Conseguir que outras empresas tenham em sua direção um ex-funcionário é uma boa estratégia de negócios. Se o funcionário aceitar a mudança e se sentir bem com ela, isso facilitará as relações entre o fornecedor e o cliente dessas empresas."

Um "grande problema"

De acordo com Beth Carvin, CEO da Nobscot, empresa de desenvolvimento de software de recursos humanos de Honolulu, ser preterido numa promoção é uma das causas mais citadas nas entrevistas que a Nobscot faz com empregados demissionários. As empresas se veem diante de uma faca de dois gumes no momento em que decidem conceder oportunidades de progresso profissional a seus funcionários: se houver quatro bons candidatos a uma posição em aberto, 75% dos concorrentes ficarão decepcionados se forem preteridos.

Entrar imediatamente em contato com os funcionários que não foram promovidos — e fazê-lo antes de anunciar o candidato escolhido —, além de propor sugestões sobre como crescer e se desenvolver na empresa, são medidas positivas que podem ser tomadas pela companhia. Carvin, porém, sugere que os programas internos de mentoring podem ser uma estratégia fantástica de atenção e apoio a mais aos empregados, caso não sejam escolhidos para o posto que almejavam. O mentor, por exemplo, pode ajudar o empregado a compreender seus pontos fortes e fracos e guiá-lo na disputa por uma função mais adequada ao seu perfil na empresa. "Nem sempre o gerente pode oferecer esse tipo de coaching", diz Carvin. "O funcionário trabalha para o gerente, que raramente está disposto a pensar em uma maneira de afastá-lo do seu departamento. O mentor é aquele par de olhos externos, que ajuda o empregado a entender seus pontos positivos e negativos, apresentando-o a novas pessoas e habilidades."

Boa parte das sugestões de Carvin para eliminar o rodízio de candidatos tem um custo baixo de implantação para as empresas — contanto que os gerentes estejam dispostos a gastar tempo para instilar a cultura necessária para que os sistemas funcionem. "Esse é problema grande que tem uma solução fácil. O resultado da promoção tem de ser comunicado a todos os envolvidos, e não há nenhuma complicação nisso, assim como não é nada complicado gastar um pouco mais de tempo para explicar em quais habilidades e experiências o empregado deveria trabalhar para não perder a próxima oportunidade. Pensar bem em como agir, comunicar-se com os empregados, treinar os gerentes e criar um programa de mentoring: nada disso é difícil demais."

A armadilha da contratação externa

Para quem teve de concorrer com um candidato de fora, preste atenção nessa observação um tanto dura, mas que não deixa de ser também esperançosa: os candidatos externos costumam ter um desempenho ruim; além disso, o índice de abandono da função é maior do que o índice de candidatos internos promovidos, diz Bidwell, que pesquisou o assunto. 

"Do meu ponto de vista, a contratação externa é imprevisível e ponto final", diz ele. "Subestimamos com frequência como é difícil transferir habilidades de uma empresa para outra. A pessoa tem de aprender muito sobre a nova empresa, se quiser ser eficiente."

Às vezes, porém, o conselho ou o gerente encarregado da contratação pode se ver diante de uma situação em que não tenha outra escolha, a não ser procurar alguém de fora. Na Yahoo, onde as vendas vinham despencando e a identidade da companhia parecia ter se perdido, o conselho provavelmente achou que tinha de tomar uma decisão drástica.

"Uma contratação interna teria sinalizado que a condução dos negócios continuaria do mesmo jeito, e a empresa estava numa espiral descendente. Com a contratação externa, a empresa sinalizava que haveria mudanças, e que ela esperava ser envolta com uma aura parecida com a do Google", salienta Bidwell. Todo CEO é uma espécie de símbolo da empresa, acrescenta, e em casos como o da Yahoo, "uma contratação externa enviaria o sinal certo [...] Às vezes, a empresa precisa de novas habilidades que lhe faltam internamente, mas a integração é um processo cheio de ardis."

(Publicado em: 06/02/2013)

Corrupção e a Lei da Reciprocidade

N

ão é fácil escrever sobre corrupção. Nem os jornalistas profissionais se atrevem - com as exceções da regra - a abordar o tema de peito aberto. São poucos e de raríssimo espaço nas mídias os estudos acadêmicos sobre a corrupção no Brasil e me atrevo a dizer no resto do mundo. Pelo menos não se vê com regularidade, nos grandes veículos de comunicação, pesquisas, estudos ou ensaios que tratem cientificamente das causas e efeitos da corrupção sobre as sociedades.

E não deve ser fácil mesmo, porquanto os agentes da corrupção - corruptos e corruptores - obviamente não se dispõem a serem objetos de investigações ou pesquisas para os estudiosos. Sabe-se que a corrupção existe desde que o mundo é mundo. O exemplo de Judas Iscariotes é um caso de corrupção narrado nos evangelhos. Entretanto não se consegue erradicá-la das estruturas organizacionais sejam elas de qualquer espécie.

Pela importância e pelos raros textos que se conhece sobre o assunto é que me interessei por este artigo - original em espanhol - que vi e li no site do Blog do Grupo Finsi.  Desde maio de 2011 que publico aqui no blog material que transcrevo (e traduzo) do Blog Finsi. É um conteúdo riquíssimo que existe por lá. Só lamento não ter tempo de publicar mais posts deles, mas leio (quase) todos.

O artigo que está abaixo é desses imperdíveis. O autor - José Luiz Bueno Blanco - é um dos sócios do Grupo Finsi e autor de livros na Espanha sobre formação e motivação de grupos. Ele conseguiu enfocar a questão da corrupção sob um ângulo diferente e com a maestria de que tem a experiência com pessoas e agrupamentos. 

Por ser um assunto de interesse geral, recomendo a todos que colocarem as vistas por aqui que conheçam o artigo abaixo. Principalmente os jovens executivos que estejam iniciando suas carreiras em cargos de confiança. Leiam e percebam os perigos que todos correm se não estiverem atentos às ciladas e estratagemas da corrupção.

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A Lei da Reciprocidade e a Corrupção

Existe alguém que não é corrupto? Existe alguém que não é corruptível? É claro que, conhecendo a realidade atual, chega-se a duvidar que não exista. Para preservar a saúde mental e fisiológica vou assumir a posição de que nem todo mundo é corrupto. Por outro lado e por prevenção vou também partir do principio que todos somos  corruptíveis.

E se somos todos corruptíveis supostamente,  potencialmente, sob certas circunstâncias, como se dá esse salto entre o certo e o errado? Como cruzar a linha? Certamente há muitas hipóteses para responder a essas perguntas. Eu vou comentar uma que considero seja a mais plausível.

É certo que existem pessoas buscando posições de poder e ascendência para aproveitar-se de determinada situação em benefício próprio e obter ganhos pessoais além das fronteiras éticas e legais. Dessas pessoas não quero falar. Quero me referir àquelas que já cultivaram seus valores morais elevados, seus princípios, seus padrões éticos e em um determinado ponto se encontraram com as mãos sujas, inclusive perguntando-se: Como eu cheguei aqui?

A corrupção é uma longa escadaria em que se vai subindo, passo a passo,  pouco a pouco. No início da escada praticando ações corruptas de pouca importância, mas que crescem cada vez mais ferindo as leis, quebrando os valores morais e recebendo mais valores materiais. Em que degrau dessa escada se começa a ser corrupto? No primeiro. Uma vez em que se pise no primeiro degrau a fronteira entre as duas regiões foi ultrapassada.  Há um antes e um depois. A partir deste ponto o número degraus que se suba dependerá de circunstâncias que vão acelerar ou não essa “ascensão”, mas isso é irrelevante para os efeitos conceituais.

O problema é que a subida de um degrau para outro é imperceptível.  Não se é santo  um dia e no dia seguinte se aparece com um milhão de euros no bolso. Também não se dá um salto do primeiro ao terceiro degrau. A “energia e o esforço” necessários para subir de um salto só ao terceiro degrau chamariam muito a atenção. Entretanto quando sobe a escada de degrau em degrau quem percebe a... “perda de energia”? Isto só será notado caso ocorra uma subida com muita pressa, mas do primeiro ao segundo degraus não se observa quase nada de... “esforço”. Todavia, do solo ao primeiro degrau da escadaria se existe uma real diferença de esforço é porque esse primeiro degrau marca um estado moral totalmente diferente do anterior e isto ocorre  porque se está iniciando a "subida da escada”, é o início do processo de corrupção.

E como se começa a subir? Uma das teorias que está por trás disso tem a ver com a Lei da Reciprocidade. Esta lei, manejada no campo da psicologia social nos diz que quando uma pessoa nos dá "alguma coisa"  em troca de nada, intimamente nos sentimos obrigados a retribuir essa pessoa. Sentimo-nos em dívida.

Pois bem, uma pessoa que esteja ocupando uma posição de influência em qualquer corporação é seguro que se fica recebendo  constantemente convites, favores, presentes, etc. Nada sério. Coisas inofensivas. Finalmente, cede e concorda. E mais cedo ou mais tarde se achará em uma posição onde terá de corresponder à "dívida" que adquiriu. E sem dar-se conta, terá subido o primeiro degrau da escada.

Acredito que o primeiro passo para não se deixar corromper é não subir  jamais nesse primeiro degrau, não se dar permissão para cruzar a raia, não aceitar quasquer presentes ou favores que se tornarão em dívida  e que se verá obrigado a retribuir mais à frente. Evite cair no poder da Lei da Reciprocidade.

2 de fev. de 2013

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José Luis Bueno Blanco é o autor do artigo acima. Clique na imagem ao lado e conheça-o pelo seu perfil no Linkedin. Blanco é um dos membros do Grupo Finsi e tem diversos artigo publicados no "Nuestro Blog". É também autor de livros na Espanha que tratam do tema "Formação de Pessoas"; Clique aqui e conheça outros textos do autor no site do blog.

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