Quem acredita em empresa sem chefe? Eu mesmo, não! E você?

Já ouvi falar, já li e mesmo assim não consigo acreditar... Uma empresa, corporação ou grupo, conseguir produzir sem um comando visível e reconhecido!? Isso é uma utopia para mim. Vou na linha de São Tomé. "Só vendo para crer." 

Na internet existe a busca com muitos links sobre o tema (clique aqui ou aqui). O modelo gerencial atende pelo nome de "Holocracia" ou "Unbossing"

• "A Holocracia é um modelo de gestão que recusa a hierarquia comum das empresas. Não existem CEOs, diretores e gerentes em uma organização holocrática. Não significa, todavia, que várias das atividades desses antigos cargos não sejam desempenhadas."

Poderia ficar aqui rabiscando centenas de linhas para justificar meu ceticismo, mas prefiro evocar a história. Isso mesmo! A história universal em qualquer de suas partes. Basta que me digam com base no conhecimento histórico quais foram as grandes mudanças, revoluções ou movimentos sociais que já aconteceram no mundo que tenham sido conduzidos sem a presença de um líder, um imperador, um ditador, um rei, um presidente, um operário, seja o que for, mas que tenha sido reconhecido como o chefe.

Não vou dar uma de antropólogo para justificar a necessidade que o ser humano tem de ser comandado... e comandar. É uma realidade que está registrada desde os tempos da pré-história. Não se conhecem tribos ou bandos sem que existisse um (ou mais) líder. Assim é desde os tempos de antanho.

Para mim todas as experiências são válidas e até acredito que alguma corporação exista como uma estrutura produtiva e com sucesso comercial sem que haja uma chefia formal em seu sistema de comando. Falei em "chefia formal", mas sabemos que uma das maiores e mais poderosas formas de comando é a chefia informal. Como dizer que uma empresa sobrevive sem chefe se não são computadas nesses "estudos" as influências das lideranças informais?

Para dar vazão ao contraditório resolvi publicar o artigo abaixo, traduzido do "The Wall Street Journal" e publicado no site do RH Portal que pretende mostrar o funcionamento de uma empresa bastante conhecida no mundo dos games eletrônicos chamada Valve que apregoa não ter chefes desde sua fundação. Achei que valia a pena transcrever o artigo e colocar o tema em discussão de quem o deseje.

Do meu lado sou até peremptório em afirmar que não acredito nisso e coloco o meu conhecimento e experiência de um lado dessa balança. Acho que é assunto para ótimos debates. Que cada um tire sua conclusão.

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É possível uma empresa sobreviver sem chefe

(Por Rachel Emma Silverman, | Do "The Wall Street Journal")

Assim como muitas empresas de tecnologia, a Valve Corp., uma fabricante de videogames de Bellevue, no Estado de Washington, oferece a seus funcionários um café de alta qualidade, massagens de graça e serviço de lavanderia. Mas há uma coisa que ela não tem: chefes.

A Valve, cujo website diz que a empresa não tem chefes desde a sua fundação, em 1996, também não tem gerentes ou projetos designados. Em vez disso, seus 300 empregados selecionam colegas para trabalhar em projetos que eles acreditam que vale a pena. A empresa preza tanto a mobilidade que as mesas dos funcionários são montadas sobre rodas, permitindo que eles as movam para formar as áreas de trabalho que quiserem.

Bem-vindo à empresa sem chefe, onde a hierarquia é horizontal, o salário é geralmente determinado pelos colegas e o dia de trabalho direcionado pelos próprios empregados. Mas, como garantir que o serviço não fique por fazer?

"No início, esse modelo com certeza parece ser menos eficiente", diz Terri Kelly, diretora-presidente da W.L. Gore, de Newark, Delaware, fabricante do material impermeável Gore-Tex, além de outros. Ela é uma das poucas pessoas na empresa com um cargo oficial. "Mas, uma vez que você tem uma organização por trás, a designação das tarefas e a execução acontecem rapidamente", acrescenta.

As empresas vêm achatando sua hierarquia nos últimos anos, eliminando camadas gerenciais intermediárias que podem criar gargalos e diminuir a produtividade. O punhado delas que levou a ideia um passo adiante, dispensando inteiramente os chefes, diz que a abordagem ajuda a motivar os empregados e torná-los mais flexíveis - mesmo que isso signifique que algumas tarefas, como tomada de decisões e contratações, possam demorar mais.

Na Valve e em outras empresas sem chefe, os próprios empregados sugerem projetos e recrutam colegas para trabalhar na equipe. Lá não há promoções, apenas projetos novos. Para ajudar a decidir a remuneração, os empregados fazem um ranking dos seus colegas - mas sem incluir a si próprios - votando em quem eles acreditam que gera mais valor. A empresa não quis fornecer informações sobre como os salários variam.

Qualquer empregado pode participar nas decisões sobre contratações, que são em geral tomadas por equipes. As demissões, relativamente raras, funcionam da mesma forma: equipes decidem juntas se alguém não está correspondendo. Já quanto aos projetos, alguém geralmente emerge como gerente na prática, diz Greg Coomer, que está há 16 anos na Valve e trabalha no design de produtos. Quando ninguém toma a liderança, acrescenta ele, com frequência é um sinal de que o projeto não vale a pena.

Caso os colegas discordem sobre manter ou eliminar produtos, o mercado decide, diz Coomer. "Quando nós honestamente não conseguimos chegar a um consenso - o que é muito raro - fazemos a entrega e logo descobrimos quem estava certo. Com o tempo, passamos a aceitar a ideia de que podemos estar cometendo um erro ao fazer isso. Nossos clientes, no entanto, sabem que, se fizermos bobagem, nós consertaremos", diz.

Contratar empregados altamente motivados é vital para fazer o sistema sem chefe funcionar - e ele é não é para qualquer um. A maioria dos empregados leva entre seis meses e um ano para se adaptar e alguns acabam saindo da companhia em busca de ambientes de trabalho mais tradicionais, diz Coomer.

O sistema tem suas desvantagens. Sem os gerentes, pode ser mais difícil identificar o baixo desempenho. Mesmo o manual do empregado, que explica a filosofia e processos da Valve, assinala que contratações erradas "podem algumas vezes levar muito tempo para ser identificadas."

Estudos recentes sobre o valor das organizações horizontais tiveram resultados conflitantes. Um estudo feito por pesquisadores da Universidade de Iowa e a Universidade A&M, do Texas, mostrou que equipes de trabalhadores fabris que supervisionam a si mesmos tendem a ter um desempenho melhor do que trabalhadores em hierarquias mais tradicionais, desde que os membros de um mesmo time se entendam bem. "As equipes assumem elas mesmas muitas das funções gerenciais", diz Stephen Courtright, coautor do estudo.

"Os funcionários trabalham em conjunto, incentivam e apoiam os colegas, além de cooperar com outras equipes. Eles desempenham coletivamente o papel de um bom gerente". Outros estudos, no entanto, descobriram que as hierarquias podem aumentar a efetividade de um grupo. Além disso, ter papéis claramente definidos pode ajudar as pessoas a ser mais eficientes no trabalho.

Durante anos, a General Electric Co. operou algumas das suas fábricas de aviões sem um supervisor ou gerente de chão de fábrica. A gigante industrial diz que usou o sistema para aumentar a produtividade em fábricas de baixo volume e com um número relativamente pequeno de empregados, cada qual capaz de executar várias tarefas. Um líder, o gerente da planta, estabelecia as metas de produção e ajudava a resolver problemas, mas não interferia na rotina diária. As equipes, cujos integrantes escolhiam as várias tarefas voluntariamente, encontravam-se antes e depois de cada turno para discutir o trabalho a ser feito e tratar dos problemas que precisavam ser resolvidos.

As primeiras dessas equipes autogerenciadas foi formada quase vinte anos atrás na fábrica e Durham, na Carolina do Norte. Nos últimos cinco anos, porém, elas se espalharam para outras instalações da GE. A estrutura da equipe está sendo reproduzida em todas as 83 locações de cadeias de suprimento da GE Aviation, que emprega atualmente 26 mil pessoas.

Subir na empresa pode ser difícil quando não há degraus hierárquicos. Mas muitos empregados acreditam que é mais fácil crescer em suas carreiras sem camadas de gerência, diz Chris Wanstrath, diretor-presidente da empresa de software GitHub, de San Francisco (ele insiste que seu cargo é nominal). A empresa, cujos produtos permitem que equipes trabalhem juntas para desenvolver software, geralmente sem a ajuda de um gerente, tem 89 funcionários.

Na GitHub, uma grupo pequeno forma o alto escalão que cuida dos assuntos em nível nacional e das comunicações externas, mas não dá ordens aos empregados. As equipes de funcionários determinam que projetos são prioritários, e qualquer um é livre para se juntar a um deles na função que escolher. "Você tem o poder de estar onde você é mais útil", diz Wanstrath.

Sem chefe e sem hierarquia: saiba como é trabalhar em uma empresa ”horizontal”

Tim Clem, de 30 anos, foi contratado pela GitHub no ano passado como programador. Depois de alguns meses no emprego, ele convenceu outros colegas de que a empresa precisava desenvolver um produto para usuários do Windows, da Microsoft. Ele liderou o projeto, contratando funcionários para ajudá-lo a criar o aplicativo, que foi lançado há pouco tempo.

A estrutura sem chefe pode às vezes ser caótica, diz ele, mas "você sente que há confiança total e um elemento de liberdade e dedicação. Leva você a querer fazer mais," diz Clem, que antes havia trabalhado em uma grande companhia de tecnologia e em pequenas empresas iniciantes. (Colaborou Kate Linebaugh)

Clique aqui se desejar ler o artigo no site original.

Em Tempo - As imagens não fazem parte do artigo original.

 

Está decidido a ter sucesso? Veja como ser alcançado.

 

As pessoas que estão na lista das celebridades bem sucedidas são, por muitos de nós, consideradas ícones, abençoados pela Deusa Fortuna. Todavia, os homens e mulheres de sucesso estão em todas as camadas da sociedade. 

Quando escrevo todas, estou me referindo às carreiras e ocupações de quaisquer níveis: do presidente de uma corporação ao chefe da turma de limpeza de uma empresa. Em todas, repito, o sucesso é possível e o conceito, aplicável.

O sucesso não é preconceituoso, pelo contrário, ele é democrático. Não é à toa que a Fortuna era representada, na mitologia romana, com os olhos vendados; seus desígnios eram distribuídos de forma aleatória, tanto a prosperidade, a sorte ou o sucesso, como a miséria, o fracasso e a adversidade.

"Mutatis mutandes", não estamos mais nos tempos dos deuses da Roma Antiga, e o sucesso, embora ainda tenha dependência de fatores abstratos, como sorte e oportunidades, tem seu foco maior em elementos mais objetivos, que fazem parte de sua "persona", seu perfil, sua imagem. Entre outros desses elementos, listo:  

 

• Visão clara de objetivos. Luiza Trajano, fundadora do Magazine Luiza, é uma referência interessante para representar este item. Embora muitos possam atribuir seu sucesso à sorte, ela construiu sua empresa com base em trabalho árduo, inovação e uma visão clara de objetivos, destacando a importância de elementos objetivos no sucesso.

• Autoconfiança: Trago, para retratar este item a história de Tarsila do Amaral, uma das maiores pintoras do modernismo brasileiro. Ela confiou em sua própria visão artística em um período de grandes transformações culturais. Mesmo enfrentando críticas, seu estilo único se tornou um marco na história da arte nacional e mundial.

• Disciplina e foco: Posso representar esta caracteristica com a história inspiradora de pessoas que começaram com recursos limitados e alcançaram grandes feitos, como Cristiano Ronaldo, que veio de origens humildes e se tornou um dos maiores jogadores de futebol do mundo, graças à sua disciplina e persistência.

• Capacidade de adaptação: Quem nos dá o exemplo contemporâneo é o sucesso de empresas como Nubank, que se adaptaram ao mercado digital e revolucionaram o setor bancário com inovação e foco no cliente. 

• Integridade: Coloco a história da vida de um personagem mundial, Nelson Mandela, que, mesmo após décadas de prisão injusta, manteve seus princípios e valores. Ele liderou a África do Sul com um compromisso inabalável de promover igualdade e reconciliação, ganhando respeito mundial por sua postura íntegra.

• Inteligência Emocional. pode ser ilustrada por líderes como Satya Nadella, CEO da Microsoft, que é conhecido por sua abordagem empática e colaborativa na liderança, ajudando a transformar a cultura da empresa. 

Essas qualidades e outras mais, juntas, formam base para o sucesso, independentemente da área em que atue. 

Um homem de sucesso deve reunir uma combinação de habilidades, atitudes e valores que o ajudam a alcançar e manter suas conquistas.

Que tal se você, que está lendo este post, refletir sobre quais dessas características você já possui e quais deseja desenvolver para alcançar seus objetivos de crescimento profissional e consequente sucesso?

O artigo abaixo trata desse tema. É um texto que reputo como excelente.

 

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Por Herb Greenberg e Patrick Sweeney*

Depois de avaliar o potencial de mais de dois milhões de candidatos e funcionários, para 25 mil empresas em todo o mundo, constatamos que, antes e acima de tudo, as pessoas alcançam o sucesso quando têm um elo forte com aquilo que fazem melhor.

É nesse elo que o seu potencial e a sua motivação adquirem vida e podem fazer toda a diferença.

Isso é particularmente verdade quando se trata de ter sucesso em cargos de liderança, gestão, vendas ou serviço ao cliente – e também de ser bem-sucedido trabalhando em equipe. Quando buscamos alguém para contratar, precisamos descobrir se essa pessoa possui as qualidades necessárias para ser bem-sucedida.

Você consegue inspirar as pessoas e possui intuição para antever mudanças, qualidades necessárias para liderar?

Ou possui a capacidade de tomar decisões e de inspirar respeito, para não falar na comunicabilidade que a gestão de pessoas e projetos exige?

Ou você tem a habilidade de persuadir, de intuir o que estão pensando e de se recuperar após uma rejeição – atributos essenciais para o sucesso em vendas?

Ou, ainda, apresenta o desejo de atender os outros, atenção para detalhes e o talento organizacional necessários para ter sucesso numa posição de atendimento ao cliente?

Essas são as qualidades que nos movem. Cada um de nós tem diferenciados pontos fortes. A grande questão é descobrir quais são e focar neles toda a nossa atenção.

Existem, é claro, dezenas de outras qualidades que avaliamos para tentar identificar os pontos positivos e o potencial de uma pessoa. Além disso, também temos de levar em conta a cultura da organização, os atributos da personalidade dos superiores e a dinâmica da equipe. Levando tudo isso em consideração, percebemos que essas qualidades podem se combinar de diversas maneiras é isso que nos torna quem somos e nos ajuda a explicar porque podemos ter sucesso fazendo uma coisa, ou ser a pessoa totalmente inadequada para fazer outra.

Em nossa prática, a demonstração mais enfática desse conceito talvez ocorra quando assessoramos times profissionais de esporte a selecionar novos jogadores.

Os clubes não precisam de nós para avaliar a velocidade ou a agilidade de um atleta. Eles têm agentes especiais que reconhecem esse tipo de talento a quilómetros de distância.

Mas os técnicos e treinadores de times profissionais sabem que o que realmente importa é uma vez comprovado o talento, é se o jogador tem a vontade, o impulso e a motivação de potencializar ao máximo esse talento. Ele ou ela consegue atuar sob pressão? É realmente competitivo? Sabe atuar em equipe? Pois são essas as qualidades que distinguem os melhores jogadores.

Em suma, o que aprendemos é que podemos ser bem-sucedidos se tivermos um elo com as nossas qualidades mais fortes e tirarmos o máximo proveito do que temos de melhor.

Só assim o nosso potencial pode se realizar.

Encontre a qualidade dominante – Ao longo dos anos, verificamos que, sendo o talento essencialmente igual, como ocorre na seleção preliminar de novos atletas para o esporte profissional, a diferença entre uma superestrela e um atleta competente, mas sem brilho, está na garra, no desejo de vencer, e no impulso de obter sucesso à sua maneira.

Sua empresa estará um passo à frente se você compreender as suas próprias qualidades e aquelas que movem todos os seus funcionários de alto desempenho.

Estamos, é claro, partindo do pressuposto de que somos todos uma mistura singular de várias qualidades distintas. Mas se você começar identificando a sua qualidade dominante, aquela que o impulsiona e o define, imagine a vantagem que terá?

A seguir, destacamos apenas algumas das qualidades que distinguem as pessoas de sucesso. Além de descrevê-las, mencionaremos alguns indivíduos que possuem cada uma dessas qualidades num grau extraordinário, como se fossem parte da sua própria natureza.

Resiliência: a capacidade de se recuperar rapidamente - A maneira como lidamos com a rejeição, a derrota ou simplesmente o desânimo que a vida sempre acaba colocando em nosso caminho, tem muito a ver com a maneira como alcançamos o sucesso. Pessoas com forte auto-estima se restabelecem rapidamente quando são derrubadas, seguindo em frente com ainda mais determinação.

Essa qualidade é exemplificada por Muggsy Bogues, que, com 1,60 m de altura, foi o jogador de basquete mais baixo de todos os tempos. Muggsy personifica essa qualidade descrevendo o que sentiu quando foi escolhido, “de primeira”, para ingressar num time profissional. Disse: “Todos disseram: ‘Ele é baixo demais’. Sempre me disseram isso, na escola primária, no ginásio, no colégio, na faculdade, na liga profissional. Num certo sentido, isso nunca me abalou. Você sabe, entrava por um ouvido e saía pelo outro. Só que doía. Mas, em outro sentido, serviu para eu provar que estavam enganados. Até que chega a um ponto em que se torna ainda mais importante do que provar que eles estavam errados.”

Esse é um homem que sabe o que fazer com a rejeição.

Metas em mente - Se duas pessoas estão escalando juntas uma montanha, qual é a coisa mais importante para que cheguem ao cume? Trabalho em equipe? Cooperação? O equipamento certo? Treinamento? Tudo isso é necessário, mas a coisa mais importante de que precisam é da montanha. Precisamos ter uma meta clara.

De uma perspectiva psicológica, constatamos que pessoas orientadas a seguirem metas possuem uma combinação de autodisciplina, forte senso de responsabilidade, assertividade e determinação.

Rebecca Stephens, a primeira britânica a escalar o Monte Everest, tem autoridade de sobra para afirmar que, quando interiorizamos uma meta, ela pode transformar nossa vida. Depois que decidiu escalar a montanha mais alta do mundo, todas as outras facetas da sua vida ficaram muito mais claras.

“Foi a primeira vez que eu efetivamente soube o que queria fazer”, explicou. “Antes, eu vivia vagando, meio sem destino. Não era infeliz, acho bom esclarecer, mas estava ciente de que eu era ‘pau para toda obra’. Não havia encontrado uma direção para a minha vida. Depois que decidi escalar o Monte Everest, porém, vi que nunca tinha buscado algo com tanta convicção. Com isso, metade da batalha já estava vencida – talvez mais. Quando temos um objetivo claramente definido, todo o resto fica mais fácil. Muito, muito mais fácil.”

Paixão - É impossível ter sucesso sem amar o que fazemos. Sucesso de verdade significa entregar a alma e o coração àquilo que se faz. Quando agimos com paixão, todos à nossa volta sabem que estão na presença de alguém que tem não só talento, mas potencial para a grandeza. Na última vez que João Carlos Martins tocou um concerto de Bach no Carnegie Hall, o New York Times referiu-se à sua pirotecnia arrebatadora: a paixão de interpretar Bach emanava de todo o seu corpo, sua cabeça gingava para trás, as mãos voavam sobre o teclado, a plateia em êxtase. Chegaram a colocar três fileiras de poltronas no próprio palco.

“Toquei como nunca havia tocado em minha vida”, ele disse. “Cada vez que subo ao palco, tenho de tocar como se fosse o último concerto da minha vida. Tenho de me apresentar com toda a paixão do mundo. É a única maneira que consigo.” Na época, João Carlos estava perdendo o movimento da mão direita. Precisou abandonar o piano por um tempo, para retornar com mais paixão ainda, chegando a gravar um CD chamado Só para a mão esquerda.

Esse é apenas um rápido panorama de três das qualidades que nos motivam ao sucesso. Existem dezenas de outras. Quais delas você possui? Quais delas impulsionam os seus melhores profissionais?

Talvez você tenha mais propensão para a coragem, ou para a diversão, ou para confiar nos outros, ou para conhecer a si mesmo. Talvez as qualidades que mais reverberem em você sejam a autodisciplina, a integridade ou a paixâo.

Ou você é mais voltado para o cumprimento de metas, mais persuasivo ou mais competitivo? Você sente mais otimismo, empatia ou confiança? Você é paciente? Ou sente necessidade premente de realizar as coisas de imediato? Consegue intuir o que os outros estão pensando e se solidarizar com suas necessidades? È capaz de lidar com a rejeição e se recompor com um senso de propósito ainda mais forte?

Não há resposta certa ou errada. Existe apenas a sua resposta.

Quando for capaz de identificar as qualidades que definem quem você é – e as das pessoas à sua volta – então estará no caminho de tirar o máximo proveito de seus pontos fortes e de alcançar o sucesso à sua maneira.

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