18 de out de 2014

É assédio moral? Denuncie!


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Escrever contra o assédio moral, motivacional, sexual ou qualquer que seja o tipo que se queira "classificar" me motiva muito. Talvez por ter sido vítima de assédio moral em determinado momento de minha carreira reajo de forma especialmente indignada quando tenho notícia de assédios nos ambientes de trabalho dos quais faça parte.
Tenho vários posts aqui no blog sobre o tema, mas não resisto a trazer mais um. A título de informação reavivo aqui a memória dos leitores sobre os tipos de assédios
  • Assédio moral é mais amplo que os outros e é especificamente relativo ao trabalho, onde o superior hierárquico tortura psicologicamente o empregado ou permite que o façam.
  • Assédio psicológico como um comportamento persistente, ofensivo, abusivo, intimidatório, malicioso ou insultuoso, abuso de poder ou sanções injustas, que fazem com que o agredido se sinta preocupado, ameaçado, humilhado ou vulnerável, minando a sua autoconfiança e provocando-lhe stress. É usado como sinônimo de assédio moral.
  • Assédio sexual é um tipo de coerção de caráter sexual praticada geralmente por uma pessoa em posição hierárquica superior em relação a um subordinado, pois nem sempre o assédio é empregador - empregado, o contrário também pode acontecer, normalmente em local de trabalho ou ambiente acadêmico. O assédio sexual caracteriza-se por alguma ameaça, insinuação de ameaça ou hostilidade contra o subordinado, com fundamento em sexismo. 
http://asmpf.org.br//wp-content/uploads/2014/10/banner-assedio1-1728x800_c.gif
Só conheço uma forma de reagir ao assédio - seja ele qual for - que é a denúncia; aberta e desabrida, corajosa e mais que nunca, determinada. O assediador é um covarde por natureza. Ele se esconde ou atrás da autoridade ou da intimidação psicológica contra sua vítima. A denúncia sempre o surpreende. Se for um flagrante com testemunha melhor ainda, mas expor o comportamento doentio dessa pessoa é a coisa certa a fazer.
Por onde andei como dirigente de equipes e empresas nunca tolerei o assédio, seja ele de qualquer tipo. Sempre joguei muito duro ao saber de algum caso. Mesmo que não conseguisse provas para abrir um processo me bastava comprovar o comportamento da pessoa, com os colegas e muitas vezes com os próprios assediados que o cara era imediatamente afastado do ambiente e colocado na lista negra. Se pudesse demiti-lo o fazia sem nenhum remorso. Nunca cometi uma injustiça.
Voltei ao tema para trazer ao blog um excelente artigo do jornalista André Cabette Fábio sobre essa praga dos assédios. Foi publicado no último dia 12 na Folha de São Paulo - Caderno dos Classificados. Vale a pena ser lido


Motivação ou assédio? 

Deixar de se envolver em treinamentos constrangedores causa receio, mas empresa não pode exigir participação nesses eventos

de  ANDRÉ CABETTE FÁBIO

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Andar sobre brasas, levar borrifadas de água na cara e doses de sal grosso no corpo ou até dançar "Eguinha Pocotó". Todos esses métodos já foram usados por empresas brasileiras para motivar seus funcionários e fazer com que eles vendessem mais. Além de fatalmente acabarem na Justiça, essas práticas têm eficácia questionável.
"Muitas empresas importam modismos dos Estados Unidos sem uma atitude crítica. Essa cultura competitiva é bem típica dos americanos", diz Denize Dutra, que coordena o MBA de recursos humanos da FGV-SP.

Recentemente, a distribuidora de medicamentos Santa Cruz teve recurso negado pelo TST (Tribunal Superior do Trabalho), que a condenou a indenizar Grimaldo Lucas de Souza, 43, em R$ 50 mil por fazê-lo andar descalço sobre brasas em uma ação motivacional em 2006. 

Souza, que era gerente comercial em Belo Horizonte, conta que 150 pessoas participaram da atividade, entre elas uma funcionária com uma prótese de perna. 

O objetivo da ação era mostrar que os funcionários eram capazes de tudo se tivessem motivação para o trabalho. 

"Eu pensava: se eu não for, serei demitido? Vou virar o cara que puxou a equipe para baixo? Vou
virar piada?", afirma. Procurada, a empresa não comentou o caso. 

De acordo com André Camargo, coordenador de pós-graduação em direito do Insper, as empresas não devem obrigar os funcionários a participar de ações que julgam desagradáveis e têm que deixar isso claro para eles. 

"A pessoa é levada a participar de muitas atividades porque há um discurso subliminar de que quem não participa não é proativo e não tem iniciativa", avalia Dutra
.

DÁ RESULTADO?
 

http://oglobo.globo.com/blogs/arquivos_upload/2011/03/416_3027-alt-Agradecimentos-andre.JPG Para Leni Hidalgo, que leciona sobre liderança no Insper, esse tipo de prática molda o comportamento via punição, mas não motiva --ou seja, pode até funcionar por causa da pressão exercida sobre o funcionário. 

Para motivar uma pessoa, é preciso que ela se identifique com a razão de ser da companhia, que pode ser inovação, atuação global ou sustentabilidade, por exemplo. 

Lourdes Scalabrin, diretora estratégica do Grupo Empreza, que trabalha com seleção e treinamento, defende a motivação diária, com reuniões de equipe que façam com que o funcionário se sinta reconhecido e seguro. 

"Não adianta só fazer discursos ou dinâmicas", afirma JB Vilhena, presidente do Instituto MVC, uma consultoria em relações humanas. 

Campanhas e concursos pontuais servem para resultados rápidos sobre equipes de vendas, por exemplo. "Viagens, bônus ou mesmo reconhecimento em rankings ou com uma carta do presidente para os que vendem mais não custam muito, mas motivam", afirma Scalabrin. 

Vilhena, do MVC, diz que o enfoque em competição está ultrapassado. Ele defende treinamentos que promovam a ação em grupo. 

"Há uma proposta em que a equipe organiza um jantar compartilhado. No final, é preciso conversar sobre como o trabalho em grupo dá resultados melhores", diz. 


ASSÉDIO MOTIVACIONAL
 

http://f.i.uol.com.br/folha/classificados/images/14284231.jpeg Se valorizar os melhores pode motivar a equipe, apontar quem tem os piores resultados pode ter o efeito contrário e abre espaço para processos na Justiça, pondera Scalabrin, do Grupo Empreza. 

A operadora de telemarketing Fernanda Ribeiro, 35, trabalhou de 2008 a 2010 vendendo jazigos por telefone. 

"Na hora em que o gerente ia embora, ele apontava quem não tinha vendido e tocava a música da novela Escrava Isaura'. Era um clima muito forçado", lembra. 

O mesmo chefe borrifava água e fazia os funcionários dançarem quando vendiam pouco. Daniel Gonçalves, advogado de Ribeiro, afirma que ela recebeu R$ 3.900 por danos morais da empresa.
Um caso de que ganhou repercussão nacional é o do grito motivacional do Walmart. Dezenas de funcionários processaram a empresa alegando terem sido coagidos a cantar e dançar.

A rede informa que o grito busca descontrair e que a participação é opcional. 
  •  
Recomendações que os dirigentes de grupos de trabalho das empresas devem buscar cumprir para não exagerar nos seus estilos motivacionais:

 



15 de out de 2014

A "Fórmula da Liderança" - Parte I

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Observo, pela maioria dos comentários no blog, uma preocupação natural com o conceito de liderança. A liderança é fonte de estudos, debates, pesquisas e análises desde o início da história dos homens comandados por .homens.
Se dez profissionais forem ouvidos em pesquisa, cada um deles irá definir e defender o seu próprio conceito de liderança. E é assim mesmo! Essa busca incessante para decifrar o mistério da liderança é que faz do líder um ser mágico, inexplicável e valioso
(principalmente) dentro das corporações sejam elas empresas ou nações. 
No início da minha carreira abracei uma ideia, para entender como funcionava a liderança, que passei a cultivar, analisar, aprimorar e desenvolver. 
Diz o conceito, (não conheço a autoria) que "Liderança é uma função de três variáveis" e isto é traduzido por meio da seguinte expressão matemática: L = f (s, g, l) onde "L" é o resultado da função liderança no sentido da obtenção do sucesso que se apresenta como função de  "s" (situação ou circunstância que cerca o líder), de "g" (pessoas que formam a estrutura operacional do setor sob o comando do líder ) e de "l" (o próprio líder, sua personalidade, conduta, valores, comportamento...).

Faço aqui uma provocação ao leitores do blog para refletir acerca das múltiplas variações que podemos desenvolver a partir da "fórmula" acima apresentada. Por ora, deixo um exemplo de aplicação da fórmula:

Leiam os cases: 
- Porque líderes bem sucedidos em setores das suas empresas são promovidos e não conseguem repetir o desempenho na nova função? Como fazer para corrigir, previamente, uma situação digamos... Inexplicável como essa? 
- Ou ainda, um gerente de sucesso em uma determinada empresa é contratado por uma concorrente digamos, de maior porte para exercer uma função similar e não consegue atingir o resultado esperado?
A resposta pode ser explicada pela "fórmula da liderança". É um bom exercício. Posso afirmar que consegui resultados positivos aplicando-a. 
  •  
Este post foi publicado originalmente em 2007 logo quando iniciei o projeto da Oficina de Gerência. Foi republicado em 2011 novamente, repaginado e atualizado. Dividi-o em duas partes. Por ser um dos post mais importantes no blog trago-o novamente para uma releitura. 
Estou sempre lidando com colegas de trabalho ou profissionais sob minha liderança que são pegos na "armadilha" de entender fracassos inexplicáveis em novas atividades profissionais, familiares ou sociais. Mostro-lhes os conceitos da "formula" e depois veem agradecer por ter-lhes ajudado decisivamente a se colocarem nas situações de mudanças. Nessa nova publicação fiz uma completa atualização do texto e das ilustrações. 

Arrows gif fileNo post a seguir, "A Fórmula da Liderança" - Parte II dou continuidade ao artigo acima e explico sobre o entendimento e a aplicação da "formula da liderança".


A "Fórmula da Liderança" - Parte II


Vamos continuar o exame da “Fórmula da Liderança”
Na realidade o autor* da "fórmula" inteligentemente tomou emprestado o conceito matemático das funções e criou uma ilustração genial para representar as complexidades que cercam a compreensão do que seja liderança.
Relembrando, a fórmula, se apresenta como uma expressão matemática clássica dentro do conceito das funções do tipo f (x,y,z) ou seja uma função de três variáveis.
A expressão com cara de matemática que ilustra a liderança é L = f (s, g, l),  cuja leitura é:
"Liderança é uma função de três variáveis "s", ''g'' e ''l'' onde: 
  • L - representa o estilo, os resultados e as formas de liderança que resultarão das relações entre as variáveis. Também pode significar o elemento de sucesso para um ser humano colocado em qualquer situação vivencial em que interaja com pessoas (família, associações, clubes...)

  • “s” (situação, projeto, programa, circunstâncias e conjuntura onde a liderança é exercida interagindo com os demais componentes da fórmula); 
  • “g“ (corporação, grupos de pessoas, departamento, empresa que estejam sob efeito da liderança e operando nas mesmas circunstâncias);
  • “l“ (representa o próprio líder (ou a pessoa sob foco) e todo o seu conjunto de conhecimentos, experiências, habilidades, valores, comportamentos e atitudes aplicadas ao grupo e à situação em que estejam envolvidos). 
No primeiro post sobre a fórmula deixei uma questão para ser objeto de reflexão dos leitores que foi a seguinte:
- Porque líderes bem sucedidos em setores das suas empresas são promovidos e não conseguem repetir o desempenho na nova função? 
- Ou ainda, um gerente de sucesso em uma determinada empresa é contratado por uma concorrente digamos, de maior porte para exercer uma função similar e não consegue atingir o resultado esperado? 
- Como fazer para entender e corrigir, previamente, situações digamos... Inexplicáveis como essa?
Para destrinchar essa questão sob a luz da fórmula da liderança"  vamos imaginar um cenário e analisá-lo.
Marcos é um brilhante chefe de divisão. Está “bombando” na empresa. Visivelmente seu desempenho está acima do nível de seu atual posto e ele precisa ser promovido. O seu diretor decide então que ele deve assumir a gerência de outro departamento que está vivendo problemas com a atual gerência. Marcos está pronto para assumir o cargo. Tem perfil, liderança e conhecimento. Não há risco de dar errado. 
Feita a mudança e após o tempo de espera normal, Marcos se revela um tremendo fiasco. Não conseguiu melhorar o desempenho do novo departamento e ainda não obteve êxito em controlar os focos de reação do seu novo grupo. Resultado, está prestes a ser demitido da empresa pois não pode voltar ao seu antigo posto e não há outro espaço para ele dentro da empresa. O que aconteceu?

http://cache2.asset-cache.net/xc/82567110.jpg?v=1&c=IWSAsset&k=2&d=EDF6F2F4F969CEBDD9A71212F3E36B934BC83165DC6D8FB22986E557EB595C2CVamos examinar o case  sob o foco da fórmula: L= f (s, g, l). 
Digamos que a liderança do Marcos no seu departamento anterior estava representada pela fórmula L1= f (s1, g1, l1). Na nova atividade a sua liderança deveria estar representada por L2=f (s2,g2,l2). 
Observem que:
  1. Mudou a situação - é um novo departamento, novo ambiente de trabalho com diferentes tarefas, objetivos, etc.
  2. Mudou o grupo - é novo agrupamento de pessoas com cultura administrativa diferente do anterior, diferentes valores de conjunto e novos contratos psicológicos distintos dos antigos subordinados do Marcos...
  3. E o Marcos? Será que ele mudou? Provavelmente não. Manteve seu estilo de gerência inalterável (que afinal de contas foi isso que o levou à promoção). Como as demais componentes da fórmula se modificaram (afinal são variáveis) eis a provável razão – no nosso exemplo – do insucesso da liderança do Marcos. 
Na verdade a fórmula que levou Marcos ao fracasso ficou assim: L2=f (s2, g2, l1). Fica fácil entender que a liderança ficou desequilibrada  e deslocada porque o líder não soube ser flexível para se adaptar às contingências dos seu novo trabalho. Agora pergunto, quantas vezes vocês já viram isso acontecer? É óbvio que no universo corporativo as coisas não são assim, tão lineares. Considerem apenas o aspecto didático do exemplo.
Certamente todos já observaram e até vivenciaram casos semelhantes ao do nosso personagem Marcos. Líderes que não querem ou não conseguem modificar seu estilo de gerência, porque “sempre deu certo antes”, não repetem, ao longo da carreira, os mesmos índices de sucesso que alcançaram nas primeiras funções e os qualificaram para as promoções seguintes e ficam se perguntando "Onde errei? Onde está o problema?"
Atenção para essa parte; Marcos, como a maioria dos jovens líderes e gerentes, não compreendeu que ele próprio era uma variável dentro do seu novo estilo liderança requerido. 


Aquele que não sabe administrar seu próprio estilo de liderança e comportamento não alcançará resultados consistentes em sua evolução. Esta é a lição.


http://cache3.asset-cache.net/xc/103862807.jpg?v=1&c=IWSAsset&k=2&d=6C4008C0FD9EB5A59D73138E396A952C7DE93779C8A7410985098FBC5132448E
E tem mais! As variáveis (situação, grupo e líder) se modificam constantemente a cada nova conjuntura ou novo arranjo do grupo de subordinados. O líder deverá exercitar sua capacidade para se ajustar quantas vezes forem necessárias às demais variáveis e, com habilidades muito próprias, ajustá-las ao seu efetivo estilo, até consolidá-lo naquela situação e naquele grupo.
Por outro lado, em nosso case falhou também o diretor do Marcos. Caberia a ele saber avaliar se aquele gerente de sucesso na divisão “A” poderia se sair bem no departamento “B”. Se dominasse bem os fundamentos do “conceito das funções variáveis da liderança” o diretor teria feito uma avaliação mais acurada e promovido as correções para otimizar as destacadas qualidades do Marcos na nova função. A partir daí acompanharia o comportamento das variáveis que estariam, todas, sob a sua direção. Vale lembrar que as variáveis  "s", "g" e "l'' podem ser administradas, mas esta é outra conversa, outro post.
Por ora é importante que os leitores interessados entendam que a palavra chave para enfrentar situações novas é "flexibilidade". O grande problema é que normalmente as pessoas de sucesso (ou que se consideram como tal) são inflexíveis, com autoconfiança exagerada e arrogantes. Não conseguem se encaixar como variáveis na fórmula e desequilibram suas relações com o grupo. O fracasso é o resultado previsível.

* Infelizmente, apesar das pesquisas que fiz, não consegui descobrir quem é o  criador da ideia. Sei que a vi pela primeira em um livro sobre liderança, mas não guardei o título do livro e nem o nome do autor.



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