7 dicas sobre como NÃO motivar uma equipe

Como liderar uma equipe fazendo tudo ao contrário

Li o artigo abaixo já faz algum tempo e o "guardei" no bau" do blog.  Surgiu a oportunidade de publicá-lo e aqui está.

O tema é sempre fascinante, liderança. Só que aqui, o autor original - que não consegui localizar na internet (devo dizer que o texto já foi publicado em mais de um blog, pelo menos) - aborda ao que poderíamos chamar de anti-liderança. Não deixa de ser um forma positiva de chamar a atenção para o que deve ser feito, por meio daquilo que não se deve fazer.

Os sete itens que o autor coloca na lista não os mais comuns aos que chamo "falsos líderes". Infelizmente a selva corporativa está repleta deles. Os temas são os seguintes, dos quais grifei os que acho mais nocivos para um grupo liderado por alguém com esse perfil. Vamos lá.

• Guarde tudo para si - Não se dê ao trabalho de perguntar a seus colegas sobre as tarefas deles - Certifique-se de que não haverá incentivos - Não tome qualquer atitude -  Não respeite a agenda alheia - Sempre considere que todos estão integralmente alocados ao projeto -  Nunca esclareça totalmente os objetivos.

Como liderar uma equipe, fazendo tudo ao contrário

7 dicas sobre como NÃO motivar uma equipe 

1. Guarde tudo para si

Todo mundo quer roubar suas idéias. Não compartilhe nada. Se for fazer uma apresentação em grupo, diga aos seus companheiros de equipe que a sua parte será uma surpresa, ou que não ficou pronta a tempo de ser discutida com eles antes da apresentação definitiva.

2. Não se dê ao trabalho de perguntar a seus colegas sobre as tarefas deles

Afinal, eles estarão fazendo o mesmo que você, guardando tudo para si, e mantendo em segredo tudo o que fazem. Ademais, por que se preocupar? A continuidade e coordenação das atividades não é responsabilidade só sua… Se algum membro da equipe comunica que precisará de um determinado recurso, não a leve a sério. Se ele estiver “mesmo” precisando, vai atrás sozinho, ou vai brigar por ele.

3. Certifique-se de que não haverá incentivos

Especialmente recompensas, presentes e encontros. Isto amolece o grupo.

4. Não tome qualquer atitude

Sempre existe chance de que seus colegas são os que estão de fato fazendo as contribuições que agregam valor. Concentre-se em brilhar mais do que eles, preparando apresentações no PowerPoint usando todas as palavras da moda.

5.  Não respeite a agenda alheia

Mostre que é você quem manda. Atrase o horário de início de várias reuniões, marque-as e adie-as com pouquíssima antecedência, e tome decisões cruciais em reuniões que não tenham sido agendadas previamente, e na ausência das pessoas realmente interessadas.

6. Sempre considere que todos estão integralmente alocados ao projeto

Aloque as pessoas aos cronogramas como se elas não estivessem envolvidas com nenhum outro projeto ou operação. Se você controla mais do que um cronograma, aloque as mesmas pessoas a todos eles, considerando a mesma premissa.

7. Nunca esclareça totalmente os objetivos

Definir os objetivos antes de ter o trabalho encerrado é dar aos inimigos uma oportunidade de avaliá-lo objetivamente, ou até mesmo de considerá-lo ineficaz! Além disso, expor o objetivo pode vir a dificultar na hora de decidir livremente os rumos dos projetos, ou de usá-los em prol de seus próprios objetivos pessoais ao longo de seu ciclo de vida.

Você sabe como "regular" seu pessoal?

Convocar um subordinado direto para lhe dar uma "chamada" é um dos piores momentos que o gerente enfrenta. São poucos aqueles que conseguem o resultado esperado. 

Existem certas regras básicas que devem ser seguidas. Algumas são conhecidas e até óbvias como aquela de não chamar a atenção de ninguém em público. 

Antes, é preciso salientar que ao escolher o método "cara-a-cara" para corrigir erros, falhas ou deficiências gerenciais de alguém o gerente deve ter em mente, no conteúdo, na forma e no momento, a exata mensagem que ele quer passar. Errar na dose é um erro comum que os chefes cometem.

Vamos abaixo mostrar uma lista prática que poderá ajudar quem estiver comandando pessoas e precisar corrigir erros por meio do contato direto.

• A regra número um é a de não chamar a atenção de ninguém se um dos dois - principalmente o chefe - estiver de "cabeça quente". É uma insensatez de consequências imprevisíveis.

• Não faça comício. Se tiver que chamar a atenção de mais de uma pessoa pelo mesmo erro fale com uma de cada vez. Jamais as chame em conjunto.

• Falar grosso só porque é o chefe, não vai corrigir nada. A mensagem não será passada porque os empregados vão se sentir constrangidos e prestar mais atenção na raiva do chefe do que na correção do erro.  O erro tenderá a se repetir. Por isso é fundamental que as palavras sejam bem escolhidas e medidas, e nem de longe possa haver qualquer sintoma de "chefismo" ou tentativa de constrangimento.

• O respeito à pessoa humana, que está ali à sua frente, muito antes do empregado ou subordinado, deve prevalecer acima de tudo. Assim, nada de palavrões, murros na mesa, voz alterada ou atitudes similares. Quem é o chefe não precisa estar demonstrando isso a todo instante. O "esporro" só servirá para aquecer as fofocas de corredor.

• Uma "chamada" é um monólogo e por isto cabe ao gerente administrar o encontro para que não se transforme em um diálogo. A tendência de quem recebe o pito é reagir. Por isto uma atitude firme é essencial, mas sem grosseria. Se o gerente mostrar hesitação sua mensagem se perderá.

• Escolha o momento certo. Por exemplo, nunca dê o pito na hora em que o erro ocorre. O subordinado se sentirá duplamente constrangido e não assimilará a mensagem do gerente. Também não escolha momentos de lazer, como um almoço ou um bate papo no fim do expediente, para fazê-lo.

• Não é hora de defesas. Lembre-se, é um monólogo... Só permita justificativas do subordinado em casos excepcionais e se você estiver seguro que a sua mensagem já foi absorvida por ele. Se deixá-lo falar antes a conversa será inócua.

• Não estique a corda e nem passe do ponto. Muitos gerentes se perdem no objetivo da reprimenda porque ultrapassam o limite da admoestação e a transformam numa demonstração de força ou autoridade humilhando o interlocutor. Se fizer isto esqueça o resultado que queria alcançar. O subordinado perceberá e vai reagir. No mínimo jogará no lixo tudo que você falou. 

• Acabou a "regulagem"? Siga em frente sem tocar mais no assunto. Confie em você mesmo, mas fique de olho para perceber se a mensagem foi recebeida e... absorvida. Fiscalização nunca é demais.

A lista pode ser longa, mas o importante é que, tanto o gerente quanto o subordinado conheçam as regras básicas de um momento sempre desagradável como este. É a experiência - principalmente do chefe -  quem vai determinar o melhor (ou pior) resultado do encontro. 

Buscando minha experiência pessoal, muitas vezes, no exercício da função executiva, nem precisei falar para passar a mensagem que queria. Uma pergunta do tipo: - Você sabe por que errou? já é suficiente, dependendo do nível de relacionamento entre o gerente e seu subordinado.

Um último conselho, não fuja dessas situações. Se você, gerente, tiver que chamar alguém para uma "conversa séria e a sós", não hesite. Se abdicar dessa ferramenta o seu grupo vai perceber e a sua autoridade ficará contaminada.

Por que bons líderes fazem você se sentir seguro (Simon Sinek-TED)

"O que faz um grande líder? O teórico de administração Simon Sinek sugere que é alguém que faz com que seus funcionários se sintam seguros, o que atrai os funcionários para um círculo de confiança. Mas criar confiança e segurança - especialmente em uma economia desigual - significa assumir uma grande responsabilidade." (texto extraído do YouTube)

Emocionem-se com essa palestra!

Esse vídeo já foi assistido por milhões de pessoas e considerado um ícone no universo dos temas que tratam de liderança. O título, por si mesmo, já é instigante. Em outras palavras traz à tona uma verdade do mundo corporativo que nós não nos damos conta com muita frequência, ou seja, reconhecer que os bons líderes nos fazem sentirmo-nos seguros. É verdade! Quantos de nós não experimentamos, de repente, em nossas carreiras, a sensação de estarmos sob liderança segura e saber que podíamos contar com ela e principalmente crescer profissionalmente, sem medo de errar e tomar decisões, de apresentar nossas ideias sem receio de sermos ridicularizados ou ignorados. Inversamente, sob o comando de um chefe hesitante, inerte e irresoluto, que sequer o considerávamos como líder, tal o nível de insegurança que ele transmitia a todos, nos sentíamos pequenos, impedidos de crescer na corporação e - principalmente - loucos para mudar de chefe.

É esse o tema que a palestra de Simon Sinek aborda e com o enorme sucesso que o levou de ilustre desconhecido a palestrante motivacional e escritor de nível internacional da noite para o dia. 

Realmente ele traz, com um estilo empolgante de apresentação, conceitos novos e interessantes que chama de "Circulo de Ouro" e que são fáceis e entender e de assimilar.

Vejam o vídeo e tirem vocês mesmo as conclusões. Eu achei muito bom e por isso compartilho aqui com os leitores do blog.

Simon O. Sinek (nascido em 9 de outubro de 1973) é um autor mais conhecido por popularizar o conceito de "o círculo de ouro", descrito pelo TED como "um modelo simples mas poderoso para uma liderança inspiradora todas começando com um círculo dourado e a questão "Por quê?". 

Sua primeira palestra (acima), "Como Os Grandes Líderes Inspiram Ação " é o sétimo vídeo mais visto no TED.com. Seu livro de 2009 sobre o mesmo assunto, Comece com Porquê: Como Grandes Líderes Inspiram Ação (2009) investiga o que ele diz como um padrão que ocorre naturalmente baseada na biologia de tomada de decisão humana, que explica por que somos inspirados por algumas pessoas, líderes, mensagens e organizações em detrimento de outros.

A corporação tem a cara do chefe... Será?

D

os muitos registros que tenho (desde 1975) sobre a minha vida corporativa em funções de chefia um deles eu cultivo com muito cuidado. 

Cada  apontamento que fiz tem sua história. São muitos cadernos e anotações. Sempre gostei de escrever pequenos resumos sobre ''meus cases". Com isso formei uma boa coleção de registros sobre situações vivenciadas ou conhecidas e tipos de pessoas que encontrei pelos caminhos corporativos ou de quem ouvi falar. 

Frases, pensamentos, jargões, histórias, tipos de pessoas, coisas pitorescas... Está tudo anotado. Nunca dei prioridade para organizá-las. Já iniciei a empreitada várias vezes, mas nunca consegui dar continuidade. Tem coisas que nem lembro mais e outras que jamais me saíram da memória. 

Muitas serviram de balizamento para minhas experiências pessoais como chefe, comandante e líder. Costumo dizer que quanto maior for o catálogo das vivências maior será a capacidade de quem esteja no comando para lidar com situações difíceis. 

Entre as anotações que fiz e me lembro, está uma que sempre foi utilizada por mim e com sucesso. Na verdade são registros de observações pessoais ao tratar com muitos encarregados de setores (nas obras de engenharia pelas quais passei) e com os gerentes ou chefes de setores com os quais trabalhei diretamente depois de me tornar diretor e secretário de ministério nas instituições públicas pelas passei e me enconro atualmente. A partir das anotações, considerações e observações desenvolvi, não um teorema, mas digamos... uma hipótese (coisa de engenheiro).

Essa reflexão me ensinou que ''qualquer setor de serviço dentro de uma estrutura corporativa "tem a cara do chefe". Dito assim parece algo menor e desimportante. Cara do chefe? Que diabo é isso? Os leitores devem estar se perguntando. Todavia o que está dito é que o conjunto das ações comportamentais de determinado agrupamento terá uma prevalência da personalidade de quem a chefia.

Clique na imagem e visite o site das ''tirinhas do zé'' que é excelente

Ora, ora, mas que coisa óbvia! Dirão os leitores exigentes, mas... cuidado porque não é tão simples assim. Quando se tem um setor de serviço com um chefe só e um número pequeno de subordinados é fácil de perceber as coisas. Chefe alegre e bem humorado resulta em ambiente de serviço idem. O inverso é verdadeiro. Chefe mal humorado, que reclama de tudo vai gerar um agrupamento com o mesmo temperamento, a mesma ''personalidade corporativa''. 

Entretanto se o setor é uma grande corporação como fica? Vale a mesma hipótese? Respondo que é difícil de analisar e reconhecer o teorema/hipótese devido aos gigantismos dos organogramas. 
Uma organização do porte da Apple tinha a cara do Steve Jobs? O Facebook tem o jeitão do Mark Zuckerberg?  Ou a Microsoft tem a personalidade do Bill Gates? Ou será que o Grupo EBX do Eike Batista tem a sua pessoalidade? E os governos de cidades, estados e países? Os ministérios? As grandes estatais? Petrobrás, por exemplo? Têm também as ''caras'' dos seus prefeitos, governadores e presidentes? Dos ministros? Dos seus presidentes? Eu defendo que sim! Aceitem que é o meu direito de livre pensar! 
Não conheço nenhum estudo ou pesquisa que trate do assunto, mas me atrevo a jogar esse... conceito (?) no ar. Aliás seria um ótimo tema para se desenvolver uma tese ou pesquisa acadêmica.

Verdade ou não as minhas experiências e observações sempre me confirmaram esse fato e posso dizer que me ajudou muito. Primeiro por mim mesmo que sempre procurei reforçar essa abordagem nos setores onde trabalhei e poucas vezes não obtive êxito. Segundo, nas tratativas e negociações que tive com outras corporações dentro ou fora das organizações por onde passei pude perceber e às vezes comprovar que de fato o comportamento subjetivo dessas seções de trabalho era semelhante ao dos seus comandantes.

Sugiro que pensem nisso e façam suas próprias observações. Não é difícil. Basta conhecer com um pouco mais de profundidade (e nem precisa ser muito) o setor sob sua análise para detectar os sinais que são normalmente enviados para a atmosfera das corporações. Se houver entre os leitores alguém que for chefe ou líder de qualquer tipo de estrutura organizacional sugiro que observe se o ambiente de trabalho do seu time tem certa predominância de suas próprias características. Se você é, por exemplo, introspectivo ou gosta de uma fofoca; ou fala mal da diretoria; ou é arrogante e por ai afora... O conjunto de itens que pode ser observado ou identificado é grande, muito grande. Só a dedicação e a experiência poderão dar a segurança de um bom diagnóstico.

Se vocês desenvolverem as habilidades para conseguir esse tipo de percepção - algo assim do tipo leitura de linguagem corporal - vão conhecer e poder utilizar uma excelente ferramenta para o trato dos assuntos corporativos internos e externos aos seus ambientes de trabalho. Quem conseguir não se arrependerá.

Abaixo coloquei uma série de desenhos que copiei do blog ''Novo em Folha'' tempos atrás (clique  no logotipo abaixo) ao descobri-lo no meu baú de antiguidades. Foram eles e o artigo do blog (leiam aqui) que me inspiraram a escrever sobre o tema. As ilustrações apontam dez tipos de chefes com suas respectivas particularidades. Leiam cada uma e certamente encontrarão aquela que predomina no seu... E em vocês mesmos, se forem chefes também. Espero que sejam úteis...