Na selva corporativa fuja das teias das "aranhas"... Não seja um "grilo".

Trago Max Gehringer novamente para o palco do blog. Conto uma historinha sobre dois personagens: O Grilo e a Aranha. Primeiramente convido-os a ler a fábula e depois vamos conversar.

O QUE É... HIPOCRISIA? É representar um papel levando em conta as prioridades pessoais Fábula à grega em dois atos. Personagens: o Gafanhoto Estressado e a Aranha Bem Intencionada. -------------------------------------------------- Cena um: O Gafanhoto tenta convencer a Aranha de que um colega de trabalho dos dois, o Camaleão, é um hipócrita de carteirinha.  - Esse Camaleão é um fingido, Aranha. Sempre mudando de cor conforme a ocasião.  - Mas essa não seria só a natureza dele, Gafanhoto? Ele não foi criado desse jeito?  - Nada! Antigamente ele fazia o mesmo que nós, dava duro para levar a vida. Depois, virou esse artista em tempo integral, sempre escondido atrás de disfarces e artimanhas. - Mas por que ele faria isso? - Para tirar proveito da situação. Ele fica ali, na moita, com aquela cara inofensiva, mas, na primeira oportunidade, abocanha os descuidados.  - Puxa, é verdade. E eu, que passo horas tecendo a minha teia, no maior capricho...  - E eu, que fico pulando de um lado para outro sem parar? É por isso que vivo estressado. Se me distraio, o Camaleão solta a língua e me pega.  - É mesmo. Se você não me abre os oito olhos, eu nunca teria pensado nisso.  - Porque você é singela e bem-intencionada. Sabe como chama o que o Camaleão está fazendo? Competição desleal no ambiente de trabalho!  - Faz sentido. Você é um sábio, Gafanhoto.  - Obrigado, Aranha. Mas o ponto é que não podemos, nunca, confiar no Camaleão.  - Será que não haveria um jeito de neutralizá-lo? Bom, para nosso benefício mútuo, eu acho que tenho um plano infalível.  - Tem?  - Tenho sim. Escute, chegue mais perto... Intervalo: Se os antigos gregos não tivessem inventado as fábulas, a democracia e a filosofia (e, ademais, sacado que a soma do quadrado dos catetos era igual ao quadrado da hipotenusa), ainda assim eles teriam entrado para a história por sua habilidade para criar palavras. Como "hipotenusa". Ou "hipocrisia", termo que significa "abaixo da decisão". Hipócrita, no teatro grego, era a maneira como o povo se referia ao ator que representava sem nunca tomar decisões sobre o texto. E seu talento estava em convencer a plateia de que ele não era ele mesmo, mas sim aquele personagem ali no palco. Milênios se passaram e não surgiu palavra melhor para definir os hipócritas modernos, que continuam tão dissimulados quanto seus ancestrais. A diferença é que os hipócritas evoluíram. Agora, eles criam seus próprios diálogos. Por isso, no palco corporativo, a sobrevivência profissional depende da sensibilidade para identificar os personagens que estão contracenando conosco. O Estressado, que ninguém aprecia muito, pelo menos é sincero ao  manifestar seus sentimentos. O que nem sempre é o caso do colega aparentemente bem-intencionado, em quem depositamos toda confiança e para quem abrimos nosso coração. -------------------------------------------------------------------------- Cena dois: O Gafanhoto se aproxima para escutar o plano da Aranha. E se enrosca na teia. Imediatamente, ela o pica e começa a embrulhá-lo para o almoço.  - O QUE VOCÊ ESTÁ FAZENDO, ARANHA? NÓS NÃO SOMOS COLEGAS E PARCEIROS?  - Não leve a mal, meu caro Gafanhoto, mas essa é a lei aqui da selva: boa intenção é uma coisa e prioridade pessoal é outra... FIM DA FÁBULA

A mensagem da fábula é claríssima. O Gafanhoto confiou em quem não devia e... Ferrou-se. Quem não já passou por situação semelhante? No ambiente de trabalho ou na vida fora do trabalho? Nas atividades sociais talvez? Em qualquer ambiente onde exista uma boa dose de camaradagem e aproximação por interesses comuns temos a tendência de confiar nas pessoas que nos são próximas. Notadamente aquelas que aparentam alguma afinidade conosco. Não é assim?

Conto uma passagem na minha vida profissional. Era diretor de uma empresa pública e na minha ascensão até ocupar essa alta função vieram comigo alguns camaradas que me ajudaram muito e que também foram promovidos em suas carreiras para posições de maior visibilidade, importância e remuneração.

Nessa vida de funções “ad nutum” você pode “cair em desgraça”, com seu superior na hierarquia, a qualquer momento e começar a ter problemas. Ocorreu comigo e fui demitido (exonerado) sem qualquer prévio aviso após mais de seis anos exercendo funções executivas na empresa. Meus companheiros de jornada – que eram técnicos – permaneceram em seus postos sob as ordens do diretor que me substituiu.

Naturalmente continuei a manter contato com eles. Era uma forma "conviver" um pouco com a corporação, saber novidades e de minimizar o golpe inesperado que recebera com a exoneração desrespeitosa e humilhante. Aliás, um erro que não cometi nunca mais.

Pois bem, não passado sequer um mês me aparecem todos os "camaradas" pedindo clara e diretamente – sem rodeios – "que eu não os procurasse mais, não telefonasse e nem fizesse qualquer contato porque o novo diretor estava com ciúmes e ameaçara veladamente retirar-lhes das funções remuneradas que ocupavam." 

Foi deprimente; um trauma pessoal ter vivido aquele momento e a atitude de pessoas que eu respeitava muito e com as quais convivera por longos anos, pleno de lealdades mútuas. Não gosto nem de lembrar.

Dito isso acho que posso ficar por aqui no comentário. Infelizmente nos ambientes corporativos, salvo raras exceções, há uma supremacia da luta pela sobrevivência entre os seus “habitantes”. Existindo ameaça à sobrevivência de alguma espécie na selva corporativa vão prevalecer os instintos animais de autopreservação. E aí é o vale tudo.

Em casos assim a surpresa fica sempre com o “gafanhoto” que não esperava atitudes desleais e pérfidas de seus presumíveis “amigos do trabalho”. Depois desse episódio aprendi, que "a traição será sempre surpreendente e imprevista exceto se não confiarmos em ninguém". Parece ser um clichê, tal a obviedade, mas lamento dizer que quando a gente confia de verdade, não espera traições.

Aprendi a lição. Após longo tempo, compreendi a atitude de fraqueza das pessoas e resolvi perdoá-los, tirar aquela perturbação da minha mente. Nunca mais os procurei e os cancelei da minha vida. 

Vida que segue e dois anos depois voltei a trabalhar com alguns daqueles "camaradas", pois voltei a ocupar, novamente a função de diretor (em outra área) na mesma corporação. Ah! Esqueci de dizer, os ''camaradas'' eram três estavam no ostracismo dentro da empresa. Dois deles vieram me procurar para se explicar e pedir desculpas: aceitei e os acolhi sob meu comando, novamente, mas dessa vez eu sabia com quem estava tratando e isso fez toda diferença.

Por isso concluo com uma mensagem simples àqueles leitores que estejam iniciando suas trajetórias profissionais. Aprendam que (infelizmente) ambientes de trabalho são selvas corporativas onde os predadores estão sempre à espreita. Conhecê-los o quanto antes garante uma blindagem que não lhes dará oportunidade de enroscá-lo em suas redes. Principalmente quando a percepção lhe indicar que são hipócritas. Estejam atentos e preparados para escapar de suas teias. Não abram espaço e testem aqueles que estejam mais próximos.

Não sejam grilos para cair nas teias das aranhas corporativas. Elas podem estar bem aí, ao seu lado.

Inimigos, adversários e oponentes... Você deve escolhe-los.

Frases e histórias sobre inimigos não faltam. Se você colocar no Google a palavra "inimigo" o algoritmo vai apontar (aproximadamente) 13.500.000 links como resultado. 

A rigor ninguém está livre dos inimigos em sua vida. Costumo dizer que é você quem seleciona e elege seus inimigos. Há uma frase conhecida que dá um conselho para que seus inimigos devam ser criteriosamente "escolhidos" por você. 

Muitas vezes você pode até nem saber que os tem. Eles surgem por decisões diversas que adota em sua vida. São os tais "inimigos gratuitos". Os demais são frutos de suas ações e omissões conscientes. Estes são os que podem causar danos.

Conforme o nível de poder que sua posição lhe confere - seja na vida corporativa, na social ou familiar - a coleção dos inimigos lhe será diretamente proporcional. O poder é diretamente proporcional à "criação" dos inimigos.

Não quero, com isso, dizer que você deva fugir das posições de poder para não gerar desafetos. Seria uma tolice. 

Eu diria que quanto mais alto e mais sucesso você for construindo em sua carreira, mais cuidados deve fazer para não produzir antagonismos e contendas e gerar inimigos - gratuitos ou não - no seu rastro. É possível isso? Sim, é perfeitamente admissível!

É disso que trata um famoso artigo do mestre Max Gehringer que transcrevo abaixo. O título é super sugestivo "O sucesso consiste em não fazer inimigos". No texto ele desenvolve um conjunto de "regras" que regem as conexões, os relacionamentos e as afinidades entre as pessoas nos ambientes de trabalho, mas que valem para quaisquer outras circunstâncias.

Como disse atrás, o texto é um hit na internet (aliás, como quase tudo que Gehringer produz) e por isso mesmo deve ser lido com atenção e dedicação. Leia, pare e pense em cada uma das "regras". Reflita muito sobre o que diz o Gehringer e suas três leis. Posso lhes dizer, com um longa experiência em funções de liderança, que elas são absolutamente verdadeiras.

Aproveite.

Clique aqui e visite a home page oficial do Max Gehringer

O Sucesso consiste em não fazer Inimigos

Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras: 

Regra número 1: 
Colegas passam, mas inimigos são para sempre. 

A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar.

Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe. Exemplo: Se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1999 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2009.

Regra número 2: 

A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. 

Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.

Regra número 3: 

Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. 

Muitas vezes, até parece o melhor amigo. Mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego.

Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar se você está precisando de alguma coisa. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.

Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos e apenas meia dúzia de inimigos. Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é! 

A "Lei da Perversidade Profissional" diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é provável que quem mais possa ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos inimigos.

Max Gehringer - Máximas e Mínimas da Comédia Corporativa

Clique aqui se quiser adquirir o livro na Amazon

A imagem ao lado é a da capa de um livro (quase um livreto) do Max Gehring publicado pela Editora Gente há algum tempo. 

O livro é todo composto de frases e historinhas corporativas. Todas bem humoradas (bem ao estilo do autor), mas que também embutem ensinamentos e provocam reflexões, que é o meu objetivo para os leitores da Oficina de Gerência.  

Tempos atrás publiquei alguns posts das páginas desse livro que fizeram sucesso entre os leitores do blog. O projeto era publicar grande parte do livro, mas não prossegui. Resolvi trazê-los novamente para a Oficina de Gerência dada a atualidade dos textos do mestre Gehring e pela oportunidade do lançamento recente de outro livro dele cujo título é  "Comédia Corporativa" (clique aqui para conhecer e comprar, se desejar)

Deverão ser vários os posts que irei produzir com as "Máximas e Mínimas". minha sugestão é  que aqueles apreciadores de livros, comprem-no (é só clicar aqui) e os demais podem procurar, no final da barra lateral do blog, a tag dos "Artigos de Max Gehringer" e escolher o post que desejarem.  Tem alguns por lá...

Coloquei abaixo, a imagem prefácio (texto) do livro:

Vejamos a máxima (ou mínima?) de hoje em duas figuras:

Uma Lição de Vida para Futuros Líderes/Gerentes

Visitei recentemente a minha antiga empresa e estive conversando, animadamente, com dois ex-colegas. Claro que o bate-papo girou sobre gerência e liderança. 
Um deles havia sido promovido recentemente à primeira função executiva na carreira. Não é mais nenhum garoto, mas apesar da reconhecida competência ainda não tinha sido alçado a uma posição de chefia no primeiro nível.

O outro colega já é um administrador experiente e respeitado na empresa. Em determinado momento - querendo ser professoral (um dos meus defeitos) - disse ao "novo chefe" que para ele ser um gerente de sucesso deveria preencher dois pré-requisitos fundamentais.

1. Gostar de gente. É o saber ouvir e entendê-las nos seus muitos momentos - bons e maus - de convivência como colaboradores ou subordinados (na hierarquia).
   
2. Gostar de resolver problemas. É o procurar, obsessivamente, descobrir, destrinchar, esclarecer e solucionar todos os embaraços e perturbações que possam tolher o funcionamento do setor sob sua responsabilidade.

Chegando ao meu computador, abro o blog e me deparo com este artigo do Max Gehringer, que estava guardado nos meus rascunhos, que fala, exatamente, sobre este tema. Evidente que não hesitei em transformá-lo no post do dia. 

Como sempre, com clareza e maestria, Gehringer coloca sua orientação sob forma de um "causo contado". Sem perda de tempo vamos a ele.

Uma Lição de Vida para Futuros Líderes/Gerentes
(por Max Gehringer)

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''Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.
Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.
Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.
No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul.
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite.
Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta.
E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava, direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-Presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de gente.
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo'.
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.'
'Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos.
Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes.''

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[Este post foi editado a partir do original publicado em 02/10/08]

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Comédia Corporativa - Maxima e Minimas (Max Gehringer)

A imagem ao lado é a da capa de um livro do Max Gehring publicado pela Editora Gente em 2003. Comprei-o quando comecei o projeto da Oficina de Gerencia com a finalidade de reproduzir algumas frases ótimas que Gehringer selecionou. Aliás o livro é todo composto de frases e histórinhas corporativas. Todas bem humoradas (bem ao estilo do autor), mas que também embutem ensinamentos e provocam reflexões. 
O meu projeto é publica-las uma a uma - a partir de hoje - e quando for o caso fazer um breve comentário a respeito. Transcrevo também o prefácio do livro (transformado em imagem pela magia do scanner) pois dará um melhor entendimento à intenção de Max Gehringer de assinar a publicação. 
Serão muitos os posts que vou produzir com as "maximas e minimas". minha sugestão é no sentido de que aqueles que gostam de livros comprem-no (é só clicar na imagem da capa) e os demais podem procurar a tag dos "Artigos de Max Gehringer" e escolher o post que desejar. Vamos ler o prefácio do livro?

 

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 Vamos à frase deste primeiro post das Maximas (e minimas) da Comédia Corporativa

 

Mulheres e salários nas corporações (Max Gehringer)

(clique no logotipo)

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MAX GEHRINGER

Elas vão puxar os salários para baixo

Empresas vão sair no lucro e as mulheres terão benefícios. Mas os homens jovens precisam se preocupar

Por que as mulheres não têm as mesmas oportunidades que os homens no mercado de trabalho? Elas têm. Apenas ganham menos que os homens. Ainda. Os salários femininos estão 35% abaixo da média dos masculinos para funções equivalentes. Mas não é um fenômeno brasileiro.

Na Alemanha e na Inglaterra, a disparidade salarial chega aos 25%. A situação muda quando avaliamos não dados estáticos, mas a evolução da situação. Em 1970, só 18% das brasileiras estavam no mercado de trabalho. Hoje, esse número está perto de 50% e bate os 55% na Grande São Paulo. Nas faculdades, há mais mulheres matriculadas que homens. E um professor de uma universidade paulistana me forneceu um dado revelador: em média, os homens faltam a 17% das aulas. As mulheres, a 4%.

Algo me diz que, aos poucos, as mulheres ocuparão cargos mais altos e os salários vão se igualar, embora não do jeito que gostaríamos. Como elas serão maioria no mercado de trabalho e continuarão aceitando salários menores, puxarão para baixo os salários masculinos de admissão.

Isso será bom para as empresas, porque o custo da mão de obra cairá. Será relativamente bom para as mulheres, porque o salário delas subirá. Ao contrário do que a situação presente parece mostrar, os jovens do sexo masculino é que deveriam estar mais preocupados.

O que se deve alegar para faltar ao trabalho quando vamos a uma entrevista em outra empresa?

“Resolver problemas pessoais.” Olhe para sua própria empresa. A que horas ela entrevista candidatos a emprego? Às 3 da madrugada? Aos domingos? Não. As entrevistas são conduzidas em dias úteis, durante o horário de expediente. E certamente os entrevistadores de sua empresa não perguntam aos candidatos que desculpas eles deram para faltar ao trabalho.

Por outro lado, nas demissões que sua empresa fez no ano passado, os demitidos foram avisados com antecedência? Não creio. A má notícia é dada no momento da demissão. Se as empresas agem conforme seus interesses – e não estão faltando com a ética ao fazê-lo –, elas entendem que os empregados podem agir da mesma maneira em relação a sua carreira.

Há uma vaga de supervisão aberta em meu setor. Não sou candidata, mas meu gerente me perguntou quais de meus colegas, em minha opinião, não reuniam condições para o cargo. E eu dei três nomes. Fiz mal?

Fez muito mal. Se isso vazar, você ficará numa situação bastante desagradável perante seus colegas. A resposta correta seria: “Não tenho condições de avaliar o que a empresa espera de um supervisor, mas tenho certeza de que o senhor, seu gerente, vai tomar a decisão mais correta”. Sinceridade é uma virtude, mas há momentos em que a sabedoria recomenda manter a boca fechada. Esse era um deles.

Ter tido quatro empregos em três anos é ruim para o currículo?

Se você foi dispensado de todos, é péssimo. Se está empregado e pediu a conta três vezes para ganhar mais, já não é tão ruim. Mesmo assim, você estreitou seus horizontes. A maioria das empresas prefere não contratar o “funcionário-pulga”, aquele que tem um histórico de muitos saltos em pouco tempo.

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DICAS DO MAX
Em Clássicos do mundo corporativo, Max ensina a se dar bem no trabalho (Editora Globo, R$ 12,50)

(publicidade voluntária em homenagem ao grande mestre Max Gehringer de quem reproduzo muitos e muitos textos para trazer aos leitores da Oficina de Gerencia)

Eclesiastes Corporativo (Max Gehringer)

Ouçam este aúdio que reproduzi em um post publicado no dia 18/2/2008. Max Gehringer comenta sobre conselhos - milenares - que a vida nos oferece nos nossos cotidianos desde que o mundo é mundo.

O áudio foi retirado da Rádio CBN, no seu jornal diário CBN Brasil, comandado pelo excelente jornalista Heródoto Barbeiro.

Quanto ao comentário, vocês vão se surpreender, como eu, ao ouvi-lo pela primeira vez. Aumente o som e clique no play.

(Clique no play e aumente o som)

Max Gehringer nos fala sobre o "Marketing Pessoal" nas corporações.

........... O grande Max Gehringer nos fala sobre marketing pessoal, este ilustre esquecido pelos profissionais que fazem carreira nas corporações.
........... É curioso como este item tão importante para os profissionais, como saber inglês ou ser craque na informatica ou ainda ser reconhecido como um "inteligente emocional", não é praticado.
........... Fico atônito, ao ver profissionais brilhantes, inteligentes e capazes serem suplantados nas promoções por colegas que não lhes chegam ao pés. Tudo porque não sabem "promover-se", "vender" suas competencias e habilidades ou sequer escolher suas roupas para enfrentar seus ambientes de trabalho.
........... Veja o que diz o Max e reflitam se vocês acham que preocupar-se com sua própria imagem é bobagem e conversa fiada. Ao final do post coloquei um vídeo sobre o tema, do proprio MG, parte da série que ele apresentou para a Rede Globo/Fantástico intitulada "Emprego de A a Z". Não deixe de assistir.

Os 10 fatores que compõem o marketing pessoal
(transcrição do áudio da rádio CBN que aproveitei do blog Estou Sem Nome)

"Atendendo a alguns pedidos, hoje vamos falar sobre o marketing pessoal.

Funcionários dedicados e eficientes muitas vezes não conseguem uma promoção. Por quê? Porque eles estão fazendo tudo certo, mas estão esquecendo do marketing pessoal. Vamos então a uma listinha, dos 10 fatores que compõem o bom marketing pessoal:

• Primeiro: liderança. Antes mesmo de ter um cargo, um funcionário pode influenciar seus colegas, muito mais do que é influenciado por eles. Ele se torna um formador de opinião, e empresas percebem isso rapidamente.
  

• Segundo: solidariedade. Alguns funcionários param o que estiverem fazendo quando são consultados por seus colegas, sobre assuntos de trabalho ou mesmo que nada tenham a ver com o trabalho. Outros baixam a cabeça e só fazem o que têm que fazer.
  

• O terceiro: visão. É alguém entender o que esta fazendo e porque está fazendo. E sugerir pequenas mudanças que podem melhorar o próprio trabalho e o trabalho dos colegas.
  

• O quarto: espírito de equipe. É oferecer ajuda aos colegas, sem ser solicitado. E se preocupar com que o trabalho dos outros também saia bem feito.
  

• O quinto: maturidade. É saber solucionar conflitos sem provocar mais conflitos. É saber apaziguar discussões entre colegas, e propor soluções que os outros consideram apropriadas.
  

• O sexto: integridade. É fazer o seu trabalho sem prejudicar a ninguém. É não ser excessivamente ambicioso, nem querer atropelar quem aparece pela frente.
  

• O sétimo: visibilidade. É se oferecer para fazer uma apresentação. É ser o primeiro a erguer a mão quando se precisa de um voluntário para uma tarefa. É se apresentar para compor um grupo de trabalho ou para ajudar a implantar um programa novo.
  

• Oitavo: empatia. É saber elogiar o trabalho de um colega e reconhecer os méritos dos outros. Quem elogia é elogiado. Quem só critica sempre acaba sendo criticado.
  

• Nono: otimismo. É conseguir enxergar o lado positivo de qualquer situação, principalmente daquelas que parecem ruins. É ser bem-humorado e aceitar eventuais críticas. Pessoas assim ajudam a criar um ambiente de trabalho saudável.
  

• E décimo: paciência. É saber a hora certa de pedir uma oportunidade, ao invés de ficar reclamando que a empresa não dá oportunidades.

Quem tem no mínimo 7 desses 10 fatores, dificilmente deixa de decolar na carreira. Marketing pessoal não é criar uma imagem vazia. É, além de apresentar bons resultados, saber se sobressair sem ser chato e conseguir simpatias sem ser puxa-saco."

(Max Gehringer, para CBN.)

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