Você é resiliente? Descubra logo para não perder seu emprego.

Resiliência (física) é a capacidade de um material voltar ao seu estado normal depois de ter sofrido tensão. A psicologia tomou essa imagem emprestada da física, definindo resiliência como a capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas - choque, estresse, etc. - sem entrar em surto psicológico.

No entanto, Job (2003) que em sua tese de pós graduação para a FGV intitulada "Os sentidos do trabalho e a importância da resiliência nas organizações" argumenta que o conceito trata de uma atitude de tomada de decisão quando alguém se depara com um contexto de entre a tensão do ambiente e a vontade de vencer. Para quem se interessar pelo tema vale a pena deter-se e ler o trabalho citado.

Tais conquistas, face essas decisões, propiciam forças em quem tem de decidir para enfrentar a adversidade. Assim entendido, pode-se considerar que "a resiliência é uma combinação de fatores que propiciam ao ser humano, condições para enfrentar e superar problemas e adversidades." [texto retirado da Wikipédia]

Tenho algumas resistências em adotar conceitos "emprestados" de outros campos do conhecimento para servirem de apoio às "novas" ideias abraçadas por pesquisadores, autores de livros corporativos, consultores e palestrantes. E cada vez elas aparecem mais no universo corporativo. Eu as denomino de "nomes novos para conceitos velhos". A conceituação de "resiliência" não foge à regra, mas nesse caso eu a aceito bem, pois a comparação é bem colocada.

Veja ao lado uma definição de resiliência que extrai do trabalho de Fernando Job citado acima.

Tudo (ou quase) colocado na mesa, a nova caracterização para resiliência foi assim aceita, assumida e aplicada pelas empresas no mundo corporativo. Sendo uma característica de indivíduos fatalmente a resiliência é considerada uma particularidade pessoal e por consequência também passa a ser um atributo corporativo.

É mais ou menos assim: um profissional será tanto mais resiliente quanto mais experiencias estressantes tiver enfrentado e superado. A cada nova experiencia adversa superada ele ficará mais resistente e preparado para enfrentá-las. Esse personagem armazenará energias e vivências para cada vez mais saber comportar-se e equilibrar suas reações em meio às transformações e crises que venham ocorrer em sua carreira no futuro. Com as empresas seria a mesma situação. Ao conjunto dessas "camadas superpostas" de sobrevivência e sucesso da-se o nome de resiliência. Alguma similaridade com alguns conceitos como "veterano", "tarimbado", "duro na queda"... Vamos em frente.

Por consequência pode-se concluir que uma empresa ao conseguir reunir um grupo de empregados resilientes, principalmente em cargos de chefia, terá mais resiliência e assim estará melhor preparada para mudanças e enfrentamento de crises futuras. Simples assim? Nem tanto...

Na verdade há um exercito de estudiosos na área comportamental pesquisando a respeito dessa “habilidade” de empregados e empregadores conseguirem “armazenar” energias pela superação de situações estressantes e ameaçadoras em seus ambientes profissionais.

Com esse fundamento é logico que todos querem ser “resilientes”; ou então trabalhar em empresas com a marca da resiliência. Há muito que se conhecer sobre o assunto. Por enquanto trago-lhes esse artigo publicado no site da HSM dedicado à “Produtividade”.

O artigo em si traz alguns bons conceitos, mas no final se perde um pouco em definições comuns e no estilo autoajuda. Vale a pena a leitura para quem esteja curioso de saber se é ou não um... Resiliente.

Este post foi originalmente publicado em 21/05/2011. Resolvi atualizá-lo pela qualidade do tema e pelo número de acessos que recebeu desde a sua primeira aparição no blog. Realmente é um tema instigante.

Tempo dos resilientes

Mais do que ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo, hoje o diferencial do profissional é ser resiliente. Veja a razão e aprenda como desenvolver esta característica na vida pessoal e profissional

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Quase sempre me pego entre os encantos e devaneios do mundo de hoje, porém, nem sempre chego a uma conclusão. Ainda assim, tenho a convicção da grande dificuldade que o ser humano contemporâneo tem em lidar com suas frustrações.

Como sempre digo, pensar os problemas e as dificuldades tem sido uma tarefa fácil aos pensadores. No entanto, acredito na busca das soluções por meio da resiliência – uma difícil estratégia de equilíbrio.

A resiliência é um termo advindo da física e traz em sua essência a ideia de que uma estrutura elástica tem a capacidade de ser deformada ou esticada, voltando sempre a sua forma original. Para nós psicólogos, esta é a grande habilidade que o ser humano deve ter para administração de situações de conflitos e crises nos dias de hoje.

Alguém resiliente é capaz de passar por grandes momentos de dificuldade, tais como: traumas, situações estressantes, conflitos e crises dos mais diferentes tipos. O resiliente consegue sair destas situações positivamente transformado, como se tivesse atravessado o “inferno” e retornado de lá melhor estruturado.

É impressionante a quantidade de situações frustrantes e de conflitos que conseguimos administrar. Ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo são apenas algumas das características que, atualmente, são fundamentais para que sejamos bons profissionais. Mas, o que realmente tem sido um diferencial é a capacidade de resiliência que uma pessoa pode ter.

Mas talvez a complexidade em ser resiliente esteja nos elementos que a estruturam, muito mais do que na ação em si. Uma das principais características do resiliente é quanto a sua auto-estima, a qual não privilegia suas capacidades, mas a compreensão de suas limitações, fazendo com que exista um equilíbrio das forças, aliado a satisfação de suas próprias cobranças pessoais.

O desequilíbrio entre auto-estima e cobrança pessoal pode ser o grande desencadeador de conflitos, ou em alguns casos, até de patologias do psiquismo. Possivelmente a melhor estratégia para alcançar este equilíbrio seja a busca pela flexibilidade, não frente aos comportamentos do outro, mas sim a sua própria forma de agir no mundo.

Compreendendo isto como um fato, o passo seguinte é estabelecer relações humanas mais favoráveis, onde o dar e receber se torne natural e não apenas uma obrigação social ou mesmo uma estratégia formalizada. 

Ao entendermos que lidamos com pessoas e não com processos ou procedimentos, internalizamos outras possibilidades, as quais nos dão acesso a uma maior gama de ações na solução dos conflitos.

Buscar um pensamento independente é a próxima instância após percebermos a ampliação do universo no qual estamos inseridos. Ao pensarmos em um contexto profissional, a quantidade de variáveis que surgirão ao adequarmos nossas relações humanas nos criará novos papéis e possibilidades, que se não nos permitirmos pensar, toda ação irá por terra. 

Confira abaixo algumas dicas para se manter resiliente: 

Esta imagem não está no artigo original

*Mantenha a mente aberta.

*Não se esqueça de manter o bom humor, pois este ingrediente é o diferencial dos vencedores. Quem alimenta o ódio e o rancor, além de não alcançar seus objetivos, corre o risco de adoecer precocemente. 

*Busque perceber o tempo todo seus próprios sentimentos, pois desta maneira não será pego de surpresa por momentos incontroláveis. 

*Aproveite e esteja atendo aos sentimentos das pessoas a sua volta, pois esta poderá ser sua “arma secreta” para evitar conflitos. 

*Mantenha-se sempre compromissado com a vida, vivendo plenamente seus planos e objetivos, podendo ressignificá-los a qualquer tempo, ou seja, refazer seus projetos.

Por fim acredito em três princípios básicos para a vida, os quais também servem aos resilientes:

1. Priorize-se – você em 1º lugar pode fazer bem ao mundo todo!
2. Recomece sempre – você sempre pode reescrever a sua própria história.
3. Nunca desista – sempre há uma saída.

Autor- Maurício Figueiredo (Psicólogo e Pedagogo, pós-graduado em Luto. Consultor em Recursos Humanos. Psicólogo do Centro de Apoio Social da Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretor do Instituto Atena de Psicologia Aplicada - http://www.mauriciofigueiredo.blogspot.com/)

Como ilustração, para melhor entender esse conceito que com certeza ainda vai ser exigido como competência e envolver todos os profissionais no futuro, assista a seguir uma entrevista do autor do artigo ao site da HSM no YouTube. É bem interessante e ilustrativa.

Experiência X Inexperiência - Entenda um pouco do que se trata...

Diz um eterno brocardo que uma imagem vale por mil palavras. Concordo 100% com ele.

Recentemente me deparei com um desses mini vídeos que circulam aos montes nas redes sociais. Divertido, como deve ser. Entretanto ao vê-lo tive um insight que resolvi trazer para o blog.

Assistam o vídeo antes de continuarmos. 

Vamos lá então. O que lhe ocorre quando procura entender o vídeo como um  storyboard?

O primeiro golfista ao deparar-se com o crocodilo se assusta e pula fora, para uma distância segura. Está correto. Reação natural perante uma situação de risco e inusitada. Não deixe de observar a calma do carregador de tacos que o acompanha. Deve conhecer o jacaré de longa data.

O segundo golfista vem calmamente, deve ter avistado a fera de longe, e se aproxima com toda a naturalidade, dá um peteleco na cauda do crocodilo e ele é que, assustado e em fuga, dá um pulo para dentro da água, seu habitat.

São duas cenas diferentes, mas aparentemente no mesmo PGA Tour. E acho que é o mesmo jacaré também. O que sugere essa diferença de atitudes entre os dois golfistas?

Podem, ser extraídas desse curto vídeo um número sem fim de interpretações. Só uma delas me interessa. Vamos lá? 

• O primeiro golfista é inexperiente em situações inesperadas e bizarras como aquela. Por certo não esperava um jacaré num torneio de golfe e deve ter visto um pela primeira vez.

• O segundo golfista, pelo contrário, demonstra ser experiente e com certeza já havia cruzado com aquele animal algumas vezes em torneios anteriores e nas mesmas circunstâncias.

• O golfista estava muito à vontade. Sabia, e já deve ter feito o mesmo muitas vezes, que bastava um peteleco na sua cauda para ele se assustar e voltar para a água. E assim o fez sem sequer mudar de curso na sua caminhada.

Vamos analisar? O ponto que quero destacar é a diferença que a experiência faz, quando duas pessoas enfrentam, em condições semelhantes, circunstâncias atípicas, singulares e excepcionais em suas trajetórias.

Traga a historinha para uma situação real e podemos criar o seguinte cenário: 

• dois executivos, com o mesmo currículo, são instados para resolver um difícil problema em suas corporações e lhes são determinados prazos e condições de trabalho iguais. Perder o prazo significa perder o contrato.

• Findo o prazo um dos executivos apresenta a solução completa e o outro não conseguiu chegar ao resultado que se esperava de sua formação e currículo dentro da empresa.

• Onde estava a diferença? Exatamente no traquejo de quem chegou à solução primeiro. Sobrava nele a experiência extracurricular, a bagagem para enfrentar situações de pressão e risco envolvidos

• O outro, embora com um currículo técnico e acadêmico tão bom quanto, não tivera a oportunidade, por exemplo, de trabalhar em atividades várias enquanto estudante e viver experiências paralelas à vida profissional.

• É assim que se forma o volume da experiência que vamos construindo ao longo de nossas vidas e carreiras.

Dicas para quem evoluiu no seu organograma pessoal.

Dicas para quem subiu de caixinha

Pretende subir na carreira? Assumir as próximas "caixinhas de cima"? Melhorar sua posição na hierarquia? Aceitou ótima proposta para mudar de empresa? Ou seja, vai crescer profissionalmente mudando de ares? É com você mesmo que quero conversar.

Para quem deseja e projeta enfrentar a ascensão na carreira e enfrentar a Fórmula 1 das corridas corporativas, tenho algumas dicas.

Antes devo dizer que tenho certa experiência nesse jogo. Coloco a modéstia de lado para dizer que fiz minha carreira galgando postos por promoções e méritos, sempre buscando crescer nas diversas corporações onde trabalhei. Veja meu perfil no LinkedIn clicando aqui .

Assim sendo, gostaria de passar-lhes aquelas dicas que prometi acima: 

• Avalie, apurando todas as informações possíveis sobre o seu novo destino, se vale à pena e como conseguir o apoio do novo grupo que vai recebê-lo. Procure saber sobre o nível de comportamento; às vezes pode estar tão baixo (corrupção, insubordinação, desleixo) que não vale o sacrifício. É melhor pular fora e declinar da proposta. Ou seja não caia no  canto das sereias.

• Se achar que compensa "enfrentar" a corporação (partindo do princípio de que ela é saudável) assuma a função e então não se movimente com muita agitação no início da sua gestão. Não modifique layouts, mesas e divisórias. E, se possível, nem as secretárias. Adapte-se primeiro ao ambiente que encontrar. Você terá muito tempo para cuidar destas “miçangas” e "enfeites dos pequenos poderes"...

• Nos primeiros dias deixe o ritmo antigo fluir. Seja muito mais um espectador do que um ator. Não se dê a conhecer facilmente, não tenha e nem faça "confidentes". Eles se transformarão em "clientes" e lhe “venderão” aos colegas; e depois será difícil desatendê-los.

• Estude muito e tudo a respeito da sua nova função. Pergunte muito e queira saber tudo, do tipo Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Só depois de haver mapeado a sua nova "selva" arrisque-se a explorá-la mais profundamente.

• Surpreenda sempre com suas atitudes e decisões. Não se deixe ser previsível. Seus novos comandados procurarão sempre descobrir um padrão de comportamento em você.

• Se o grupo lhe “conceder” o “certificado” de líder (sim, isso mesmo! ser líder é ser portador de um "certificado" concedido pelos liderados) finalmente chegará o momento de colocar sua marca pessoal nas operações do setor. Não perca essa oportunidade. Aja rápido. É uma zona de transição que passa como um bólido à sua frente. É neste ponto que você fará as modificações que julgar necessárias e escolherá seus “colaboradores de confiança”.

A propósito, assista o vídeo abaixo com a consultora, palestrante, Youtuber e autora de livros Maria Fernanda Amaral que aponta, nos seus conceitos, "As 5 Regras de Ouro Para Subir na Carreira

• Não descuide um só dia de manter a pressão no ponto certo para conseguir a produtividade exigível. Aquela história de “matar um leão por dia” é verdadeira. Escolha o "leão do dia" e concentre-se nele. Se você não “matar o leão de hoje” ele vai persegui-lo para lhe devorar amanhã; e já serão dois para matar... Imagine o que ocorrerá quando você não der conta de matar todos os leões que se acumularam nos dias anteriores!

• Embora seja importante, não valorize muito o "dar exemplos pessoais" de pequenos comportamentos e valores dos tipos: chegar antes de todos e sair depois; ser rigorosamente pontual; ser intolerante com pequenos erros e coisas que tais.

• É mais importante você desenvolver seu trabalho e se fazer respeitar por seu estilo pessoal de convivência e definir com clareza os seus níveis e critérios de exigências nas relações profissionais e nos resultados. Seja verdadeiro, sem truques e maquiagens.

• Respeite profundamente todos os seus subordinados, Sejam de que níveis da hierarquia forem. Goste deles, escute-os sempre com atenção e se interesse pelos seus problemas. Da mesma forma não fuja dos problemas. Eles são a grande alavanca que movimenta sua ascensão em qualquer setor da vida profissional e pessoal

• Esteja atento à "radio-corredor", mas não valorize além da conta as informações que recebe dessas... "fontes". Procure saber as origens mais importantes das "notícias" e fique de olho nelas. Os executivos de alto nível são vítimas naturais das fake news. Quanto menos você se importar com o "noticiário" ele terá menor impacto. Não o despreze, mas não o valorize.

• Finalmente, lembre-se sempre que lealdade é via de mão dupla. Não a reclame se não pode retribuí-la no mesmo nível. Também não exija performance de quem não tenha capacidade de cumpri-la. Lembre-se da famosa frase de Vinicius de Moraes: "Não peça muito a ninguém, porque ninguém tem muito para dar".

Para colocá-lo nas posições de destaque são muitos os padrinhos, mas depois que você estiver lá dentro da jaula, sozinho com as feras, não vai aparecer ninguém para ajudá-lo. Será você e suas circunstâncias, como disse Ortega e y Gasset

(Artigo de Herbert Drummond)

Palestrante, expositor ou conferencista? Quem você deseja ser?

Já se encontrou na posição de ter que enfrentar uma plateia para fazer uma exposição, uma palestra? No caso de ainda não ter passado por essa marcante experiência e tenha pretensões de ocupar posições de destaque dentro da sua carreira, aconselho que busque de preparar e até procure oportunidades para estar ali, no palco, dando seu recado sobre os assuntos da sua especialidade ou domínio.

A habilidade de falar em público é uma competência cada vez mais exigível para alicerçar uma carreira bem planejada. Atualmente, com o advento da pandemia, as reuniões on line, por videoconferências, novas técnicas de se expressar em público e novas posturas corporais foram desenvolvidas. É preciso estar atento a elas.

Entretanto, os pontos básicos para se haver com sucesso em apresentações, conferências, discursos e palestras são tão antigos quanto as mais antigas civilizações e permanecem imutáveis desde os tempos imemoriais.

São famosos, na história das civilizações, os oradores que nas suas épocas deixaram suas marcas, mudaram a história, provocaram guerras e construíram a paz. Só para citar alguns: Péricles, Cícero, Júlio César, Sócrates, Demóstenes entre os antigos; Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela, Barak Obama e John Kennedy.  Entre os brasileiros, destaque entre muitos outros para Rui Barbosa, Getúlio Vargas, Joaquim Nabuco e Ulisses Guimarães.

A grande verdade sobre o ponto comum dos grandes oradores – famosos ou não – é que entre dois profissionais de carreiras e currículos semelhantes, aquele que terá maior valor de mercado é o que domina melhor as técnicas da oratória. E são muito raros; por isso são muito requisitados como palestrantes e conferencistas que reúnem plateias numerosas e – paralelamente às suas profissões – também fazem carreira sendo muito bem remunerados por suas apresentações que reúnem numerosas palestras para vê-los e ouvi-los.

Na internet Há uma infinidade de livros, artigos, vídeos e cursos sobre a arte de comunicar e falar em público. Mas isso não basta. Para quem pretende navegar por esses mares é importante observar muito os métodos dos apresentadores que lhes estejam disponíveis para estudar. É preciso também vencer o medo natural de enfrentar uma exposição em público e muitas outras técnicas.

Mais importante, não perder oportunidades de falar em público a partir dos pequenos eventos tais como aniversários, reuniões sociais, comemorações e outros. Arrisque sempre, se quiser saber se tem o dom e o quanto precisa aprender e se desenvolver para chegar aonde queira como palestrante, orador ou apresentador.

Para ilustrar o post transcrevi abaixo o artigo de um palestrante muito famoso, autor de livros best sellers e que conhece muito das técnicas de apresentações em público. Falo sobre Roberto Shinyashiki , que dispensa apresentação.

Boa leitura e bom proveito

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10 dicas sobre o que você deve fazer nos 15 minutos antes de dar uma palestra - Roberto Shinyashiki*

Tenho recebido muitos e-mails pedindo para ajudar a fazer uma boa palestra, então aqui vão aqui algumas dicas praticas para fazer isso ainda hoje.

1-Use o banheiro.

Ter vontade de ir ao banheiro quando você normalmente não necessitaria é uma reação comum da ansiedade e do nervosismo pré-palestra. Então, por que arriscar? Vá ao banheiro antes.

2-Verifique a sala de palestra e a estrutura audiovisual.

Como palestrante, conheça o ambiente, incluindo os assentos disponíveis, os aparelhos eletrônicos necessários para a apresentação, microfone e iluminação. Chegue à sala mais cedo e fique confortável com a estrutura.

3-Encontre e cumprimente a audiência antes de falar.

Aperte mãos e fale com o máximo de pessoas possível antes da apresentação. Você pode até aprender alguns nomes, questões e histórias para mencionar em sua apresentação.

4-Dê várias respiradas profundas.

Não subestime o poder de uma longa e lenta respiração profunda. Como a ansiedade aperta os músculos do peito e da garganta, é importante diminuir esse efeito com inspirações profundas. Então, nos momentos que antecedem sua apresentação, respire profunda e deliberadamente.

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5-Pratique o primeiro minuto da palestra, em sua mente.

O que for que você esteja planejando para dizer no começo para atrair a atenção do púbico – seja uma citação engraçada, uma história pessoal ou uma estatística surpreendente – pratique as primeiras frases várias vezes, mentalmente. Saber exatamente como você vai começar te dá confiança e permite criar uma primeira impressão poderosa.

6-Concentre-se em pensamentos e imagens positivas.

Você pode aprender a usar seus pensamentos para influenciar positivamente as respostas físicas de seu corpo, Como resultado, você pode diminuir o estresse e aumentar o senso de controle e bem-estar, somente por manter pensamentos e imagens positivas em sua mente.

Mantenha uma expressão positiva e agradável em seu rosto nos momentos em que antecedem sua palestra. Sorrir relaxa seu corpo, acalma os nervos, cria uma atitude agradável e promove um senso de bem estar. Além disso, sorrir transmite confiança e convicção.

8-Beba água morna, ou com a temperatura do auditório, se possível com limão.

Isso evita o ressecamento da boca e limpa a garganta. Evite comidas e bebidas frias, produtos de laticínios e bebidas gasosas – e tenha um copo ou garrafa d’água ao alcance de seu braço, durante a palestra.

9-Exercite-se levemente.

Em um ambiente privado, antes da palestra faça um alongamento leve, dobre o joelho algumas vezes, ou caminhe rapidamente ida e volta no corredor. Isso livra o corpo do excesso de energia e envia oxigênio ao cérebro.

10-Assuma uma posição em pé, nos cinco minutos antes da palestra.

Nos cinco minutos que antecedem a sua palestra, fique em pé. A posição sentada é estática, passiva, e inativa. Em pé, você concentra energia, dá ao seu corpo a chance de aquecer e coloca você mesmo em uma postura pronta para a ação.

Enfim:

A maioria dos palestrantes, iniciantes e veteranos, admitem que ficam nervosos nos momentos que antecedem uma palestra ou apresentação. Isso é supernatural. E isso é bom, porque a adrenalina abastece o corpo com a energia e o entusiasmo necessários para uma ótima performance.

Então, não desperdice aqueles preciosos minutos antes da sua apresentação. Use cada momento para se preparar mental e fisicamente para passar bem o seu recado e estimular a plateia a partir para a ação que vai mudar a vida dela.

Espero que estas dicas acalmem a sua ansiedade e já ajudem na sua próxima palestra. Pratique esses conselhos. Como sempre, continuo torcendo pelo seu sucesso!

Um grande abraço.

*Roberto Shinyashiki é empresário, palestrante e Doutor em Administração de Empresas, pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP) (www.shinyashiki.com.br).

Abaixo, para quem tiver curiosidade coloquei alguns links sobre os tema do post;

• 4 grandes oradores e seus legados para líderes que falam em público

• Os 10 palestrantes mais cotados do Brasil na atualidade

• Os dez discursos que mudaram o mundo

Desorganização, você tem essa... "habilidade"?

A desorganização - seja pessoal, profissional ou corporativa - é cada vez mais, um "comportamento" endêmico em nossa sociedade. 

A desordem, em geral, não escolhe sexo, idade ou classe social. Sempre existiu na história da humanidade, mas na medida em que as sociedades evoluíram, os sintomas da desordem passaram a ser mais numerosos e até, por que não dizer... sofisticados. Estarei exagerando? 

Quem não tem na família aquele filho ou filha que não consegue conviver com um mínimo de organização em suas vidas? Ás vezes somos premiados no plural. São filhos e filhas. Estão sempre ocupados e cheios de compromissos, mas não sabem manejar uma agenda. "Guardam" tudo em todos os lugares e não conseguem encontrar sequer a escova de dentes misturada com cremes e xampus sobre a pia do banheiro. 

Nos "aposentos" deles - que poderiam facilmente ser identificados como "muquifos - os guarda-roupas, máxima representação da desordem são fartamente "decorados" com as roupas e objetos onde se misturam peças íntimas, com lençóis, travesseiros, escova de cabelo, almofadas e tudo que se possa vestir ou calçar. De novo, estarei exagerando?

Em seus ambientes profissionais, os desorganizados primam por suas "obras primas", as suas mesas de trabalho. Elas estão sempre com os papeis atingindo o quinto andar sem falar nos papéis espalhados, embalagens vazias, restos de alimentos e itens de escritório fora do lugar.

Também existem aqueles, que conseguem "perder" seus papeis sobre suas próprias mesas (!!!). Pensam que é exagero? Conheci alguns colegas assim. Havia um que de vez em quando não conseguia ler o que ele próprio escrevera e era um diretor (!). Ele tinha um assessor que na verdade era seu "tradutor". Lia o que ele próprio escrevera. Não eram raras as vezes em ele pedia à secretária para encontrar um documento que ele havia "perdido" em sua própria mesa. E detalhe, em geral os desorganizados não admitem que sejam  assim, tão desorganizados...

 

São poucos, embora existam, aqueles que atingem um patamar de sucesso. Normalmente, essas são pessoas muito técnicas que se destacam em campos específicos e não dependem da organização pessoal para seus êxitos profissionais. Existem, mas são exceções à regra. Nas carreiras de executivos (gerentes, chefes, diretores, presidentes, CEOs...) os desordenados e bagunçados não conseguem sobreviver por muito tempo na selva corporativa. No mais das vezes não chegam nem perto do primeiro patamar. 

A desorganização pessoal exige muito mais energia das pessoas. Precisam, por exemplo, acionar a memória permanentemente por pura falta de administrar uma agenda ou mesmo um caderno de anotações. Deixam de cumprir missões que lhes são atribuídas por esquecerem detalhes importantes como datas e nomes de pessoas que lhes são repassados pelas chefias. Esquecem de pagar contas, chegam atrasadas às reuniões, esquecem obrigações assumidas... Vivem em um caos infindável criando estresse para si mesmos e para os que lhe estão ao redor.

Já vi muitas carreiras precocemente podadas e estancadas por conta da ausência de organização pessoal em suas vidas. Também convivi com outros candidatos à ascensão profissional que nem eram tão inteligentes e talentosos quanto seus concorrentes, mas tinham o "toque mágico da organização pessoal" e eram os escolhidos para as posições de comando nas suas corporações. Tenho certeza de que a maioria dos que estejam lendo essas linhas terá tido oportunidade de também conhecer ou conviver com estes exemplos.

Passeando pelo YouTube "descobri" o vídeo abaixo. Bem antigo (2009), mas como a desorganização é milenar ele está sempre atual. Gostei e por isso compartilho-o aqui no blog. Não é nada de especial, mas consegue transmitir a mensagem sobre os malefícios que a desorganização pessoal traz na vida de quem faz parte dessa galera. Recomendo-o principalmente para quem se identifique com essa corporação.

Clique aqui e leia um excelente artigo

Um dia típico na vida de um trabalhador desorganizado

O que é o Grid? Um usuário importante define a sua experiência em seminário.

A figura acima é a clássica representação imaginária, criada pelos autores da teoria do Grid Gerencial, Drs. Robert R. Blake e Jane S. Mouton. Quando foi lançada por eles, em 1989, a teoria provocou um furor no mundo corporativo da epoca. .......Os estilos levantados por Blake e Mouton perduraram por muitos anos no topo das teorias gerenciais. Outras foram apresentadas e todas elas, de uma forma ou de outra, conseguem explicar as complexidades que giram em torno das relações entre chefes e subordinados, lideres e liderados, comandantes e comandados. .......O Grid, todavia continua na ativa. Suas aplicações são perfeitamente aplicáveis (e aceitáveis) principalmente em organizações de culturas administrativas menos complexas ou necessariamente autoritárias tais como as militares ou as que lidam com a busca permanente de resultados como as esportivas e similares e ainda de forma geral com aquelas onde a linha das hierarquias predomina no ambiente de trabalho. .......Atualmente, vivenciando uma nova experiência gerencial tenho aplicado o Grid na minha atividade. Só para situar os leitores, estou - neste momento profissional - organizando um setor que está (ou estava) desestruturado. É necessário não perder o foco em alguns pontos fundamentais e por isto aplico medidas de gerencia que se situam, no Grid, entre os quadrantes 1.1 e 9.1. .......Como tenho conversado muito, com alguns dos técnicos que pertencem à minha diretoria, sobre o Grid gerencial e o "quadrante" onde situo o atual estágio deste estilo de comando e isto motivou-me a produzir este post. Resolvi tomar por base um excelente artigo que copiei do site da consultoria "Irh Consultores - Sistemas Gerenciais Avançados". Percebi que são poucos os profissionais (engenheiros principalmente) das gerações mais novas que conhecem e se preocupam com estas questões mais, digamos, subjetivas da gestão administrativa. .......Certamente faltaram provocações na vida universitária ou, quem sabe, os "tempos modernos" não permitem que os jovens profissionais tenham seus interesses canalizados para estudar teorias gerenciais. É uma pena! E digo isto por perceber que quando se lhes apresento algumas informações e analises sobre fatos que estão acontecendo na propria empresa onde trabalham, com os departamentos ou mesmo com as pessoas que os cercam eles ouvem com muita atenção e se mostram (de certa forma) surpresos (ou fascinados, alguns) com as explicações, às vezes simples, sobre tantas questões complexas que estão ocorrendo sob seus olhares nos locais onde trabalham ou conhecem. .......Recomendo, pois, que todos os "habitantes" de estruturas corporativas - jovens principalmente - leiam o artigo. No Google, caso interessem-se pelo tema, é só fazer uma busca com "Grid gerencial" que vão encontrar farto material. .......Proximamente publicarei um artigo sobre a "Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard" que é a minha preferida. Não a reproduzo antes do Grid porque ela é mais completa e sofisticada. É necessário de conhecer primeiro o Grid para depois ler sobre a liderança situacional. .......Por ora vamos ler o artigo abaixo que tem um texto longo, mas fascinante para quem deseja aventurar-se nas descobertas que o mundo da gerencia descortina para seus iniciados

O Que é o Grid?

Um Usuário de Longa Data Define a Experiência Grid

Por Doug McQueen*

*Doug McQueen foi Diretor de Desenvolvimento Gerencial da American Electric Power Company, em Columbus. Ohio. Essa empresa de energia é uma das maiores do mundo, com 20.000 funcionários. Embora tenha se aposentado recentemente, ele ainda é consultor da empresa em associação com Tory Herring, do Leadership Partners em Birmingham, Alabama. O Sr. McQueen é atualmento o diretor do Centro de Desenvolvimento de Liderança na Universidade do Mississippi e está envolvido em esforços para criar um programa de liderança para diretores de escolas.

O Grid de Liderança, em termos simples, é um seminário intenso e poderoso. Mas que tipo de seminário?

Por um lado, é um seminário para desenvolver habilidades de liderança. Por outro, é um seminário para lidar com a mudança. Alguns pensam nele como um seminário que ensina como criar equipes mais eficazes. Outros o vêem como uma grande atividade de comunicação. Na verdade,ele é tudo isso. É por isso que o Grid de Liderança permanece popular há 40 anos, ajudando organizações em mais de 40 países e em 17 idiomas a construírem relacionamentos excepcionais e uma cultura organizacional adequada.Fundado pelos aclamados pioneiros do desenvolvimento organizacional Drs. Robert R. Blake e Jane S. Mouton, o Grid é fundamentado em 45 anos de pesquisa e experiência na área do comportamento humano. Somenteno ano passado, mais de 700 organizações e 250 empresas multinacionais vivenciaram a paixão do Grid por pessoas e resultados.

A abordagem Grid para fazer mudanças positivas na cultura de uma organização não é meramente para instruir participantes nas habilidades necessárias para exercer o desempenho excepcional, mas também para implantar comportamentos em um ambiente de aprendizagem único e intenso. Ao final de um Seminário Grid, crescimento pessoal e mudanças positivas já ocorreram e os participantes se tornaram pessoalmente comprometidos com o valor dos princípios Grid.

A experiência Grid é poderosa;

ela não produz somente seguidores,

mas entusiastas com uma

paixão pela excelência

organizacional.

Pode o Seminário Grid de Liderança ser modificado para melhor se adequar às nossas agendas ocupadas?

Em função de sua duração — quatro dias — as organizações ficam geralmente relutantes em explorar seus benefícios. Tais organizações querem que o Seminário Grid de Liderança seja encurtado, ou oferecido em “pedaços” durante várias semanas. Na verdade, o Grid já foi um seminário de duas semanas! Do começo dos anos 60 até o final dos anos 90 era um seminário de cinco dias e meio. Pesquisas e desenvolvimento extensivos reduziram o seminário à duração mínima possível para a produção de seus resultados únicos.

Em uma era de ganhos de curto prazo, soluções rápidas e teoria gerencial “do dia”, um seminário de quatro dias que está no mercado desde o começo dos anos 60 parece não ter espaço nas organizações contemporâneas. Mas quanto mais se aprende sobre a eficácia individual e organizacional,mais se torna evidente a qualidade atemporal do Grid.

Ironicamente, muitos seminários mais “modernos” incorporam muitos dos princípios Grid, mas tentam transmiti-los de forma menos intensa e em menos tempo. Os participantes do Grid acreditam que, na maioria dos casos, o impacto duradouro de tais seminários foi menos substancial que o do Grid.

Nos Estados Unidos, em 2003, ocorreu um fenômeno estranho. Enquanto o desemprego aumentou significativamente, a produção também aumentou. A princípio, a gerência americana creditou isso ao aprimoramento dos processos. Mas um exame mais detalhado revelou que a causa era o suor e o esforço dos funcionários americanos que estavam trabalhando 50 e até 60 horas por semana.

Tentar manter a produção com uma força de trabalho menor afetou alguns paradigmas. A gerência desenvolveu uma mentalidade de que os funcionários não podem ser poupados para nada além do que a tarefa. Infelizmente, isso inclui o tempo necessário para desenvolver funcionários e líderes, a menos que possa ser feito em “pedacinhos”ou alguma outra forma que não leve muito tempo.

A maior barreira à implementação ampla do Grid de liderança são os quatro dias intensos necessários para que o seminário alcance suas metas. Devido a esse formato único, as metas desse seminário não podem ser alcançadas em menos de quatro dias. Obter a aceitação desse fato por parte de alguém que ainda não participou do seminário é uma tarefa árdua.

Experiências passadas geralmente moldam o valor percebido de seminários gerenciais, bloqueando a compreensão de como o Grid pode ser único. Enquanto é difícil explicar a necessidade de quatro dias intensos, talvez as seguintes distinções sobre o Seminario Grid ajudem:

■ O seminário não é estruturado para simplesmente partilhar informações, mas sim para provocar nos participantes um desejo genuíno de mudar seus comportamentos, já durante o seminário.

■ Ele elimina a auto-ilusão sobre o estilo de liderança dos participantes e oferece comportamentos mais eficazes.

■ Ensina mais do que apenas como liderar com eficácia. O Grid também aborda como:

■ Administrar conflitos

■ Aprimorar a tomada de decisão e a solução de problemas

■ Administrar reuniões de forma eficaz

■ Construir uma equipe melhor

■ Obter a melhor resposta ao invés de simplesmente uma resposta adequada

■ Ser um membro de equipe mais produtivo

■ Comunicar-se eficazmente

■ Administrar mudanças de forma eficaz

Quais são os Princípios Grid?

Quando Blake e Mouton desenvolveram o Seminário Grid, eles o basearam em um modelo que chamaram de “Três R’s do Trabalho em Equipe”. O modelo é apresentado nas figuras à direita.

O pressuposto básico é que o processo de converter os recursos disponíveis na equipe (habilidades naturais, experiência, entusiasmo, educação e treinamento) em resultados máximos (novos produtos e serviços, aprimoramento de processos, economia e lucro) depende fundamentalmente da qualidade dos relacionamentos. Com o foco nos bons valores de relacionamentos humanos para a eficácia organizacional, Blake e Mouton identificaram sete habilidades fundamentais de relacionamento:

■ Crítica

■ Iniciativa

■ Investigação

■ Posicionamento

■ Tomada de Decisão

■ Resolução de Conflitos

■ Readaptabilidade

...

Eles acreditavam que sempre que uma organização Ignora a aplicação das sete habilidades R2, ela não atinge resultados máximos.

Muitas organizações ignoram o desenvolvimento das habilidades R2 e concentram atenção no aprimoramento de recursos. Isso tipicamente não consegue os resultados que o aprimoramento das habilidades R2 pode conseguir.

Outras focam o aprimoramento do processo mas sem focar habilidades R2 e seus esforços também raramente trazem os resultados desejados.

Muitas empresas começaram programas Six Sigma para mais tarde contratar firmas de consultoria para conduzir seminários baseados nos princípios Grid para otimizar o aprimoramento do processo.

Blake e Mouton acreditavam que a comunicação aberta e honesta é essencial para aplicar as habilidades R2 de forma bem sucedida. Além disso, eles acreditavam que sem franqueza não poderia haver abertura e honestidade.

Ao longo do Seminário Grid há uma ênfase no desenvolvimento e uso da franqueza.

Considere essa frase de um relatório de análise do incidente com a Nave Espacial Columbia que afirma que entre os traços de cultura organizacional que contribuíram para o acidente estava

(...) "a presença de barreiras organizacionais que impediram a comunicação eficaz de informações críticas de segurança e acentuaram as diferenças profissionais de opinião." (1)

A liderança da NASA desencorajou visões divergentes sobre os problemas de segurança, criando por fim “pontos cegos” para os riscos no programa. Embora esse seja um exemplo extremo dos perigos da falta de franqueza, ele ilustra um ponto importante. A falta de franqueza e a comunicação aberta e honesta que isso produz podem levar a decisões ruins.

Em seu livro Good to Great, o autor Jim Collins identifica uma das características das grandes empresas:

"Todas as grandes empresas começaram o processo de encontrar um caminho para a excelência confrontando os fatos brutais de suas realidades atuais…Uma tarefa inicial ao levar uma empresa à excelência é criar uma cultura na qual as pessoas tenham uma oportunidade tremenda de serem ouvidas, na qual a verdade pode ser ouvida. "(2)

Em seu novo livro, Winning, Jack Welch diz o seguinte a respeito da franqueza.

Eu diria que a falta de franqueza é o maior segredo sujo do nosso negócio. Que problema enorme ela é. A falta de franqueza basicamente bloqueia as idéias inteligentes, as ações rápidas e as contribuições boas das pessoas. A falta de franqueza é péssima. (3)

Blake e Mouton compreenderam isso há muitos anos. Nenhum outro seminário gerencial aborda o problema da franqueza de forma tão agressiva e eficaz quanto o Grid de Liderança.

O Seminário Grid de Liderança defende “uma forma melhor de administrar”, o que Blake e Mouton chamam de estilo de liderança 9,9.

O estilo é baseado em um conjunto de princípios que guiam os comportamentos do líder. São os princípios aos quais Blake e Mouton se referem como sendo os “melhores”.

O “Grid” Gerencial de Blake e Mouton mostra a fonte dos princípios para o que eles consideram os estilos de

liderança principais conforme determinado pelo grau de preocupação com pessoas e resultados. O estilo 9,9, localizado no topo do canto direito, representa a mais alta preocupação com resultados e com pessoas.

Os valores de um líder 9,9 têm origem no respeito pelo indivíduo, na paixão por otimizar resultados e na compreensão de que essas preocupações são complementares, não contraditórias.

Essa combinação de respeito e paixão é evidente nos comportamentos de liderança do 9,9:

■ Desenvolver uma visão compartilhada

■ Procurar contribuições sobre decisões críticas

■ Confiar nos funcionários para que façam seu trabalho

■ Encorajar o risco na procura de melhores práticas

■ Confrontar o desempenho insatisfatório

■ Reconhecer o desempenho excepcional

■ Utilizar o conflito para tomar decisões melhores

■ Usar a crítica

■ Usar a franqueza para ajudar as pessoas e a organização a alcançarem sucesso

Como trabalho preparatório do Seminário Grid de Liderança, pede-se que os participantes respondam questões sobre diversos valores de liderança. Invariavelmente eles escolhem valores 9,9 como a melhor base para o estilo de liderança.

1 Relatório Final do Comitê de Investigação do Acidente Columbia, Vol. 1, Agosto de 2002, pág. 9.

2 Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins Publishers, 2001).

3 Jack Welch, Winning (New York; HarperCollins Publishers, 2005).

Também como trabalho preparatório, os participantes devem avaliar seus próprios comportamentos de liderança. Novamente, invariavelmente, a maioria se avalia como 9,9. No final do seminário, os participantes respondem essas mesmas perguntas. O apoio aos valores 9,9 como os “melhores” sempre aumenta, mas a estatística reveladora é a queda dramática no número de participantes que acreditam atuar com o estilo de liderança 9,9. As normas para esse exercício são:

■ Ao chegar no seminário, quase 80% das pessoas acreditam que lideram de forma 9,9.

■ Ao sair do seminário, esse número cai para menos de 18%.

A razão para a mudança significativa é que durante o seminário os participantes recebem o feedback mais franco que poderiam receber. O feedback franco e construtivo os capacita a eliminar a auto-ilusão e desenvolver um plano para seguir em direção à liderança mais eficaz.

Ao longo do Seminário Grid há uma enorme ênfase no trabalho em equipe. O Grid defende fortemente o conceito de sinergia e ajuda os participantes e suas equipes a aprenderem técnicas para criar sinergia na tomada de decisão e solução de problemas.

Blake e Mouton acreditavam que cada pessoa traz informações de valor para a equipe. O desafio é criar um ambiente onde todos estejam confortáveis ao compartilhar informações. Brad Anderson, CEO da Best Buy, concorda:

"Eu tenho essa teoria geral de que há muitas pessoas que têm enormes contribuições para dar, mas não sabem como ou não conseguem encontrar o caminho para estar no local certo e ser capaz de dar a contribuição." (4)

O Seminário Grid ensina a forma como dar a contribuição (posicionamento, iniciativa, readaptabilidade) e também como criar um ambiente para ajudar a alcançar a sinergia (investigação, tomada de decisão, resolução de conflitos e crítica).

O Grid Traz Resultados

Em nossa ansiedade contemporânea em busca de soluções rápidas, nós também freqüentemente aplicamos “band-aids” aos problemas da organização. Nós abordamos os problemas de recursos e processos enquanto ignoramos os problemas relacionados à crítica e aos relacionamentos R2. Então, apesar de não conseguirmos os resultados que desejamos, continuamos a focar os esforços no aumento dos recursos e no aprimoramento dos processos.

Explorar as habilidades R2 e seu impacto no sucesso da organização é verdadeiramente optar pelo “caminho menos comum”.

Líderes que escolheram implementar o Grid raramente expressam arrependimento. Quase sempre consideram o Grid um marco significativo no seu próprio desenvolvimento pessoal e no de seus funcionários. Além disso, eles freqüentemente citam a implementação do Grid como o ponto decisivo da transformação da cultura de sua organização em uma cultura de alto desempenho.

Em Winning, Jack Welch relata ter chegado à conclusãode que há quatro princípios subjacentes à sua abordagem aos negócios. Em síntese, os quatro princípios são: a importância de uma missão forte e valores concretos; a absoluta necessidade de franqueza em todos os aspectos da administração; o poder da diferenciação (o que significa um sistema baseado na meritocracia); e o valor de oferecer voz e dignidade a cada indivíduo. Três desses quatro princípios são fortemente enfatizados ao longo do Seminário Grid de Liderança e o quarto, meritocracia, depende dos outros três.

Essas idéias, primeiramente propostas por Blake e Mouton há mais de 50 anos, ainda hoje são relevantes. O Seminário Grid de Liderança obtém resultados porque cria uma paixão pelo desempenho excelente ao instilar princípios fundamentais comprovados ao longo do tempo, que levam a uma cultura organizacional adequada.

4 “Competing on Company Culture.” Entrevista com Brad Anderson. Examplar 92, Março 2005.

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NOTA - Clique aqui e veja a programação do próximo Seminário promovido pela IrhGrid

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