Ser ou não ser... “Maquiavélico”.

Nicolau Maquiavel, pintura de Santi di Tito

Ser ou não ser... “Maquiavélico”.  (autor Herbert Drummond) Poucos líderes e gerentes têm a coragem de assumir em público que agem ou em algum momento atuaram segundo os princípios conhecidos de Nicolau Maquiavel . Muitos, na realidade sequer leram qualquer das obras do famoso florentino. Outros, mal e mal passaram os olhos na mais famosa delas, “O Príncipe”.  Todavia, em algum momento, aqueles que desempenham ou já exercitaram os papeis de líderes ou gestores praticaram, em oportunidades diversas, algum ato que poderia ser classificado como... “maquiavélico” (de forma depreciativa ou mesmo inteligente, ardiloso, astuto, engenhoso). Se ainda não o cometeram, o que é uma mera aleivosia, certamente ainda irão fazê-lo. Diz-se que o melhor resumo da obra e do pensamento de Maquiavel está contido numa frase que lhe é atribuída, mas ele - na verdade - nunca chegou a escrever: “os fins justificam os meios”. Leia um trecho do verbete que está na Wikipédia sobre o tema:  "Em sua principal obra, "O Príncipe", Nicolau Maquiavel, cria um verdadeiro "Manual de Política", sendo interpretado de várias formas, principalmente de maneira injusta e pejorativa; o autor e suas obras passaram a ser vistos como perniciosos, sendo forjada a expressão "os fins justificam os meios", não encontrada em sua obra" Nessa linha de pensamento, quem nunca consumou um "ato maquiavélico" que atire a primeira pedra. Por isto mesmo (e de forma distorcida) ser apontado como maquiavélico tornou-se uma pecha, um defeito, algo temível em um comportamento, uma certa imperfeição de caráter. Virou sinônimo de má índole, de falta de escrúpulos, de impiedade, temível ou dirigida aos "praticantes da magia negra corporativa”  dentro das empresas. Entretanto tal reputação não corresponde (inteiramente) à verdade! Para quem buscar conhecer melhor a história e o pensamento de Maquiavel irá perceber outros sofisticados aspectos além deste revestimento de pretensa apologia à crueldade corporativa que está – é verdade - estampada em algumas das suas idéias. Não nos esqueçamos que o contexto da sua obra está situado na realidade dos séculos 15 e 16. Vejamos alguns dos muitos conceitos que deixou como legado: Nenhum indício melhor se pode ter a respeito de um homem do que a companhia que frequenta: o que tem companheiros decentes e honestos adquire, merecidamente, bom nome, porque é impossível que não tenha alguma semelhança com ele. Os homens quando não são forçados a lutar por necessidade, lutam por ambição. Pode-se dizer dos homens, de modo geral, que são ingratos, volúveis, dissimulados; procuram se esquivar dos perigos e são gananciosos. Não é de pequena importância para um príncipe a escolha dos seus ministros. É a primeira conjetura que se faz, a respeito das qualidades de inteligência de um príncipe. Quando estes são competentes e fiéis, pode-se reputá-lo sábio, porque soube reconhecer as qualidades daqueles e mantê-los fiéis... Mas quando não são assim, pode-se ajuizar sempre mal do senhor, porque o primeiro erro que cometeu está nessa escolha. Os homens mudam de governantes com grande facilidade, esperando sempre uma melhoria. Essa esperança os leva a se levantar em armas contra os atuais. E isto é um engano, pois a experiência demonstra mais tarde que a mudança foi para pior. Sem qualquer pretensão de fazer análise literária, o que eu quero repassar da minha experiência pessoal - como ávido leitor de suas obras e observador das suas aplicações na prática da gestão - é que o pensamento de Maquiavel deve, sim, ser melhor conhecido, depurado e bem aplicado por quem quer que esteja exercendo chefia ou pretende seguir a carreira da liderança. São ensinamentos notáveis e sempre atuais. Um gerente que queira diferenciar-se no seu preparo técnico e intelectual deve ler não só “O Príncipe” (leitura fundamental) como também as outras obras do genial florentino que são “A Arte da Guerra” (não é o livro de Sun Tzu) e “Mandrágora” (peça de teatro). Todos elas expressam os princípios de Maquiavel que formam a base de suas avaliações, seus conceitos, concepções, conhecimentos; seus critérios, discernimentos, suas idéias, juízos e pensamentos; principalmente sua aguda e sofisticada inteligência que estava muito além da sua época.

O que eu quero salvaguardar é que não se deve compreender a designação de “maquiavélico” no sentido único de ser maniqueísta ou pejorativo. Os ensinamentos contidos nos livros do genial florentino e notadamente em  “O Príncipe”, quando trazidos para a atualidade são, além de eternos, pragmáticos e inteligentes.

A escalada do sucesso no mundo corporativo não é um passeio num parque de diversões. Antes, é um campo de contínuas batalhas onde com muitas conquistas e também derrotas, sobrevivem os mais preparados e determinados. Uma corrida de obstáculos incessante. Não há zona de conforto.

Portanto, não se acanhe de ser apontado como... Maquiavélico, desde que você, stricto sensu, realmente o seja. Pelo contrário, considere um elogio.

Este post foi originalmente publicado no blog da Oficina de Gerência em 05/04/14. Buscando nos "arquivos implacáveis" o reencontrei e com uma visualização significativa à época. Não tendo perdido sua atualidade, resolvi publicá-lo novamente. É um dos meus preferido.

A Tigela de Madeira nas corporações.

Não é de hoje que coleciono textos de motivação e de iluminação. Histórias ou historietas que me levam a refletir sobre alguma coisa que faça me sentir melhor. Algumas são muito simples e outras têm mais profundidade. Todas, entretanto, contêm em comum alguma coisa que aprendi ou que reforçaram, por mínimo que seja, minha forma de ver o mundo e as pessoas.

O texto abaixo é uma delas. De autor desconhecido a historinha tem uma composição comovente e que encerra uma grande lição. Provavelmente muitos de vocês, caros leitores já a conheça, pois está na Internet em vários links. Não faz mal, vá em frente.

Já tinha até esquecido dela, mas remexendo nos arquivos redescobri a “Tigela de Madeira”. Resolvi publicá-la buscando uma interpretação que fosse direcionada para o universo corporativo. Que é o “core business” da Oficina de Gerência.

Primeiro, conheçam a história, que coloquei em vídeo/áudio e depois vou buscar interpretá-la para o ambiente de trabalho. 

Que lições ou insights podemos anotar ao final da parábola?

Sob o ponto de vista da família é auto interpretativa não é mesmo? Se olharmos pela lente da vida em sociedade, também poderemos compreendê-la sem maiores esforços. Respeito aos mais velhos, paciência com as pessoas com necessidades especiais, dar o melhor exemplo para as crianças e muitos outros itens de mesmo teor.

Já pela visão de uma organização funcionando, como deveremos decifrá-la? Vejamos...

Em qualquer ambiente organizacional sempre teremos pessoas jovens, gente madura e outras (poucas) mais velhas. Notadamente nos tempos mais recentes, homens (principalmente) e mulheres idosos (acima dos 65 anos) estão cada vez mais presentes nas empresas (clique aqui para conhecer).

São aqueles profissionais de mais experiência/vivência que ou não desejam exercer o direito à aposentadoria, ou ainda necessitam trabalhar para complementar renda ou são requisitados pelas empresas para assegurar a transição das gerações no âmbito das instituições. Enfim, eles existem e fazem parte da comunidade.

Conheci e conheço vários exemplos desses senhores, que se mantêm produtivos e – apesar de suas limitações naturais, pela idade –lado a lado com os demais colegas, dividindo espaços e afazeres.

No entanto,(principalmente, mas não exclusivamente) em companhias de maior porte e pessoal mais numeroso, é comum ver-se – salvo as exceções de praxe – um preconceito velado, principalmente entre os mais jovens, que não cansam de criticar e desfavorecer os mais velhos.

Eles, como no exemplo do vovô da parábola,  são colocados à margem (literalmente) dos ambientes de trabalho, mesinhas discretas nos cantos das salas ou pior ainda, em cubículos isolados, sem boa luminosidade e ventilação. Sofrem bullying e até pelas respectivas chefias não têm o mesmo acolhimento que seus colegas. Afirmo isso porque vi, em várias oportunidades acontecer. E até bem recentemente...

A fábula da “tigela de madeira” serve bem a estes casos. Por isso procurem nos seus ambientes de trabalho onde estão os colegas mais velhos, os idosos que continuam operacionais. Se estiverem sendo tratados como o vovô da fábula, ajam para que eles venham sentar-se à mesa como os demais. Não aceitem a situação como se nada tivessem com isso. Amanhã poderão ser cada um dos senhores a estar na situação deles.

Se quiser ser "autêntico", pague o preço.

"Apesar de todas as vozes que encorajam as pessoas a “viverem uma vida autêntica, se casarem com parceiros autênticos, trabalharem para um chefe autêntico, votarem num presidente autêntico”, ser verdadeiro geralmente é um erro."  

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Coloquei os olhos em um antigo artigo, guardado nos arquivos da Oficina de Gerência, e me chamou a atenção o título - "Prezar pela autenticidade pode ser uma cilada".  Sugere uma crítica (e dura) no precioso conceito de "ser autêntico". O que é isto? Perguntei-me, curioso, referindo-me ao artigo que não havia lido ainda. O texto foi extraído do New York Times e o autor é Rob Todd, colunista e editor do jornal.  

Ao conhecer o pensamento dele lembrei imediatamente de um monte de pessoas que conheço e não perdem a oportunidade de se auto rotularem como "autênticas". Gostaria que eles e elas pudessem ler o texto abaixo. 

Estou há muitos anos, muitos mesmos, exercendo cargos de gerência e gestão; meu foco sempre foram as pessoas. Trabalho sob o princípio de que os recursos humanos são a matéria prima de quem dirige e gerencia. Devo confessar que, conforme minha vivência e experiência foram aumentando, fui procurando me afastar e evitando trabalhar – na medida do possível – com aquelas pessoas rotuladas de "autênticas". 

Outro lado da mesma moeda.

A questão do ser humano autêntico (clique no link) é polêmica e controversa. Se pesquisar na internet (Google – 91.7000.000 links)) vai perceber que existe muito material que aponta, como positivo, "ser autêntico"; principalmente considerando que significa ser cem por cento verdadeiro. Outros artigos, entretanto, criticam essa característica de alguém ser autêntico, rotulando-a - entre outras coisas de - como buscar ser diferente, personalista e egocêntrico.  

Por esse simples "passeio" nos links do Google percebe-se que o tema levanta polêmica e das boas. Não vou entrar nela.  

No mundo corporativo, aprecio um bordão que diz: "Se alguém pedir para você ser sincero... Não acredite!"  

Parece ser algo muito duro de pensar, não é mesmo? Parece dizer que a sinceridade (aqui como característica de autenticidade) não é bem vinda porque remete à coisa falsa, não verdadeira. Todavia, quando entendi a sinuosidade do conteúdo do chavão, assumi que embora sendo algo maquiavélico, exagerado, tem uma boa dose de realidade no "jogo da vida". Adotei a atitude e não me arrependi. Isso quer dizer que não peço a ninguém para - naquele tom de confidência - ser "sincero” comigo.  

Por outro lado, também aprendi que quando puder e tiver que ser sincero, simplesmente serei; sem que alguém necessite me pedir ou me  sinta obrigado a sê-lo. Em diversas ocasiões paguei "preços altos" e perdi relacionamentos por conta desse comportamento; e também me rotularam, em ocasiões assim, de ser... autêntico! 

Um lado da moeda.

O texto (abaixo) do NYT é excelente porque coloca a questão no foco exato, pelo menos assim o entendi. O tema, embora universalista, cabe bem no argumento de quem se dedica a discutir as coisas do mundo corporativo. Por isso o coloco aqui na Oficina. 

Fecho o assunto reafirmando que não acho que ser autêntico, no sentido de dizer o que pensa custe o que custar; ou comportar-se à margem dos padrões sociais de forma deliberada seja um bom caminho para se ter sucesso na vida seja corporativa ou social. Ah bem! Se a pessoa não almeja o êxito como ele é configurado em nossa sociedade, tudo bem. O livre arbítrio está aí para isso mesmo. 

Atenção, não confundir, por favor, ser autêntico com ser original. (mas aí é assunto para outro momento).

Como diriam os sábios, "Nem tanto ao mar, nem tanto à terra". Ser sincero consigo mesmo é a chave para se viver bem e alcançar seus resultados positivos. Todavia, ninguém quer saber das "verdades autênticas" de ninguém. 

Para as pessoas (jovens principalmente) que ainda aceitam alguma influência, ensino que, como diz o título do post, ser um "autêntico não é para quem quer, é para quem pode!"

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Prezar pela autenticidade pode ser uma cilada

O que é preciso para encontrar o seu verdadeiro eu? Alguns alertam que é um eu a ser superado ao invés de almejado (Filippo Massellani para The New York Times)

Autor - ROBB TODD

A autenticidade pode ser uma das mais valiosas moedas em circulação. Os “millenials” a buscam nas redes sociais, feito políticos em campanha. Mas para viver uma boa vida — ou ganhar uma eleição — provavelmente o melhor é não ser quem você realmente é.

“Estamos na Era da Autenticidade, na qual ‘seja você mesmo’ é o conselho definidor para a vida, o amor e a carreira”, escreveu Adam Grant, professor da Universidade da Pensilvânia, no “New York Times”. “Autenticidade significa eliminar a distância entre o que você acredita firmemente por dentro e que você revela ao mundo exterior.”

Mas ele aconselha não fazer isso.

Apesar de todas as vozes que encorajam as pessoas a “viverem uma vida autêntica, se casarem com parceiros autênticos, trabalharem para um chefe autêntico, votarem num presidente autêntico”, escreveu ele, ser verdadeiro geralmente é um erro.

“Todos nós temos pensamentos e sentimentos que acreditamos serem fundamentais para nossas vidas, mas que é melhor que não sejam ditos.”

Segundo ele, a sinceridade, em vez da autenticidade, é um objetivo melhor, porque as pessoas só se importam realmente “que você seja coerente com o que sai da sua boca”.

Donald Trump foi autêntico ao comer tacos para comemorar o 5 de maio, data cívica da comunidade mexicana nos EUA? E o frasco de molho picante que Hillary Clinton diz manter na bolsa, como Beyoncé?

“Estamos tão acostumados a ver os políticos afinando cuidadosamente suas personalidades ‘autênticas’ que qualquer coisa que pareça permitir uma identificação provavelmente é identificável demais para ser verdade”, escreveu Jennifer Szalai no “NYT”.

Ela salientou que a autenticidade está sujeita ao contexto da época em que vivemos.

A autenticidade foi reimaginada como uma coisa bonita que pode ser encontrada com um pouco de busca interior profunda. Szalai escreveu que a autenticidade se tornou desejável, “e desejável significa comercializável, especialmente numa sociedade tão implacavelmente comercial como a nossa”.

O atual mercado da autenticidade alimenta as vendas de livros de autoajuda e de praticamente qualquer coisa que seja descrita como “personalizada”.

Nenhuma palavra serve tanto como um alerta de que o produto à venda não vale o que custa, a não ser que seja um terno de alfaiataria.

“É parte do golpe da autenticidade”, disse ao “NYT” Paul Riccio, que dirigiu um vídeo satírico sobre a água “personalizada”. “Chamar algo de personalizado automaticamente permite que você aumente seu preço em US$ 50 (R$ 160).”

O mesmo golpe também beneficia vários livros de autoajuda. Textos antigos voltam a ganhar popularidade porque muita gente está sedenta por conhecimento. Mas essas traduções frequentemente são mal apropriadas e mal interpretadas.

“Às vezes as pessoas veem o taoísmo como uma forma de ‘ajudar a se encontrar e a viver bem no mundo’”, disse Michael Puett, professor de Harvard, ao “NYT”.

“Mas essas ideias não dizem respeito a olhar para dentro e se encontrar. Dizem respeito a superar a si próprio. São, de certa forma, a antiautoajuda.”

A verdade nem sempre é um lugar bonito. Puett alertou que, nessa busca, muita gente acaba encontrando algo a ser superado ao invés de abraçado: um tumulto interno decorrente de hábitos ruins. Para a maioria de nós, seria melhor alterar o nosso comportamento e nos concentrar mais em como interagimos com os outros.

Grant concorda que deveríamos nos preocupar mais em como nos apresentamos e como aspiramos a ser o que dizemos ser.

“Ao invés de mudar de dentro para fora, você traz o exterior para dentro”, escreveu ele, salientando: “Ninguém quer ver o seu verdadeiro eu”.

Ação e Reação. Você sabe como conversar com esses perfis?

Ação e Reação.

Você sabe como conversar com esses perfis?

(Autor - Herbert Drummond - Blog Oficina de Gerência)

A partir do crescimento da maturidade em minha carreira (lá se vão muitos anos), passei a observar, com especial atenção, os diversos tipos de perfis das pessoas com as quais convivi e que ainda teria de conhecer. Na época e desde então, me preocupei em como poderia conhecer melhor as pessoas dos círculos profissionais e sociais com os quais me relacionasse.

Devo dizer que não foram poucas as oportunidades nas quais exerci funções de confiança. Ao aludir a isso quero apenas mostrar que esse tipo de análise – perfis de personalidades – só terá efetividade por quem, ao observá-las, possuir a experiência e o traquejo de tratar direta e/ou indiretamente com essas pessoas; relacionar-se, interagir com elas costumeiramente.

Essas vivências, necessariamente, devem envolver, entre outras oportunidades, os cotidianos, as emoções e os processos decisórios. Parece complicado não? E é sim! Complicado mesmo!

Trabalhar com pessoas é sempre muito complexo, mas é a matéria prima para quem deseja ocupar funções de chefia e liderança. Todavia, ao cabo e ao fim, significa que, seja para dirigir ou conviver com o ser humano – no ambiente de trabalho ou fora dele – é necessária uma boa experiência, gostar de gente ou como se diz popularmente, “muitos quilômetros de praia”.

Dito isso tudo como fundamento – e acho até que demorei muito a chegar até aqui – quero passar aos leitores uma das minhas melhores experiências, qual seja a aptidão e a prática para a análise dos perfis das pessoas com as quais você se relaciona ou terá de conviver ao longo de sua vida. E quando falo “vida” quero me referir a todas as circunstâncias que envolvam o seu dia-a-dia; no trabalho, na família, com os amigos e nas esferas sociais.

Certamente já existem estudos dissecando esses vieses de comportamentos e com diversas nuances. Fui dar uma “passada d’olhos” no Google e encontrei 1.180.000 resultados para a consulta “ativos e reativos” (clique aqui se quiser ver); e você, caro leitor, terá todo direito de fazer uma pausa e perguntar-se:

“O que estou fazendo aqui, lendo este texto?”

Paciência... Fique tranquilo, não vou aqui enunciar “receitas de bolos” de como ser ativo ou reativo. Quero, sim, destacar a importância de você usar, a seu favor, o conhecimento dos perfis de seus subordinados, chefes, opositores, sócios, colegas, seja quem for; e resolver problemas e desafios com base nessas características de cada um deles de ser ativo ou reativo nas decisões que você venha a tomar e tenham as suas participações.

Parto do princípio de que você terá a permanente curiosidade de descobrir quais os perfis das pessoas com as quais convive nos seus relacionamentos cotidianos. Sua secretária, por exemplo, ou seu colega ao lado? São reativos ou ativos? Observe que eu não disse proativo. Esse é um outro tipo de perfil.

Pensou?

Isso mesmo! Como será que funciona? Para ilustrar, vamos usar a imaginação. Visualize que você, diretor, está em uma reunião com seu gerente e precisa motivá-lo a tomar uma decisão estratégica importante. Você o conhece bem e sabe que tem um perfil reativo. 

Qual será a sua abordagem. Como irá fazê-lo dar o seu melhor? Como lhe apresentará o problema a ser resolvido?

Digo eu. Você deverá fazê-lo sentir-se “provocado”, “atacado” ou “ameaçado” para que responda ao desafio e procure qual a melhor forma de reagir no interesse da empresa e no âmbito do seu cargo. Não tenha dúvidas, se for feliz na sua narrativa, ele vai partir rapidamente para a ação que você deseja.

Se por outro lado, o perfil do seu diretor for de uma pessoa ativa, você deverá apresentar a dificuldade de outra forma. Fique certo de que ele não responderá bem a uma situação onde haja uma “ameaça” à sua competência ou posição. O problema deverá ser-lhe apresentado de forma que se sinta útil para a solução. Ele deverá sentir que sua ação está sendo demandada e que depende dele o melhor desfecho para a ocasião.

Parece simples? Ou parece ser algo meio... manipulador? 

Diga-se de passagem: quem poderá negar que entre as ferramentas à disposição na oficina de um líder e/ou gestor não está (no bom sentido) a da ‘manipulação’ dos interesses e motivações de sua equipe? 

Entretanto, no caso em tela, essa “magia” só poderá ocorrer se a colocação, por você, da dificuldade (como diretor), estiver de acordo com a sua leitura do perfil do seu gerente. Se apresentar o problema com os sinais trocados ou as ênfases minimizadas, não obterá os resultados que espera.

Devo avisar que ter perfil "ativo" ou "reativo" não tem nada a ver com as competências dos profissionais. Não se pode classificar no currículo se alguém tem esse ou aquele perfil. Um psicólogo poderá explicar melhor. Digo eu que são características como, por exemplo, ser canhoto ou destro. É assim que entendo.

Um detalhe, alguém poderá lembrar que esqueci de citar o perfil de um proativo. Responderei que não esqueci, acho apenas que o proativo já um perfil além do que estamos tratando neste texto. Se tiver interesse na diferença clique aqui e leia o encontrei na Internet.

Essa experiência você pode levar a efeito em inúmeras situações no dia-a-dia dos ambientes corporativos. Use a sua imaginação.

Se já não o faz, recomendo que passe a montar um banco de dados para caracterizar os perfis das pessoas que estão nos seus círculos de influência e amizades. Na medida das necessidades passe a utilizar essa habilidade para atingir os bons resultados que almeja na sua carreira e até na vida social. 

E não precisa fazer segredo disso, pelo contrário, mostre com transparência que você conhece as “suas pessoas”. Elas vão gostar de conhecer seus perfis visto pelo chefe, amigo, companheiro...

A propósito, qual é o seu perfil?

Não quero me aprofundar onde não conheço, mas pelo que pude "pesquisar" a visão da psicologia não caracteriza a bidualidade ativo/reativo e sim o confronto proativo x reativo. Na "minha teoria" não tratei o proativo e o reativo comportamentais por classificá-los como perfis que dizem respeito às maneiras, modos e procedimentos das pessoas que devem ser examinados sob a lente da psicologia. No nosso caso o proativo estaria além do nível que chamo de ativo. 

Para um esclarecimento melhor, se os leitores tiverem interesse, postei abaixo o vídeo de uma profissional que traça as diferenças entre esses dois perfis comportamentais. Pode ilustrar mais o que procurei esclarecer. Assistam.

Phil Jackson e seus onze princípios de liderança.

Phil Jackson e Michael Jackson nos tempos do Chicago Bulls

 "Um líder é aquele que sabe o caminho, vai pelo caminho, e mostra o caminho." (John C. Maxwell)

Vocês já observaram que todas as ilustrações conhecidas (ou pelo menos a maioria maciça delas) são apresentadas sempre com um personagem destacado no grupo apontando uma direção, em um plano superior aos demais, ordenando de forma decidida, orientando e "dizendo" o que os outros devem fazer? Há sempre nessas mensagens um elemento de autoridade  - e porque não dizer de autoritarismo - e poder que se sobrepõe de forma indiscutível aos liderados. Uma espécie de "super alguma coisa" que manda, se coloca à frente e conduz todos ao destino apontado exclusivamente por ele.

De certa forma é assim que muitas pessoas enxergam e alimenta expectativas sobre um líder, O líder, O cara.

Todavia, quem conhece, tem vivência e estuda um pouquinho que seja sobre liderança sabe que não é dessa forma que ela funciona. É claro que esse tipo de "mandachuva" existe. E não são poucos diga-se de passagem! Entretanto, líderes, líderes mesmo eles não o são. Podem ser denominados de qualquer coisa próxima: chefe, dono, maioral, cacique, patrão... Mas de líder não se poderá dizer que possa ser classificado; embora esses tipos sempre pensem que sejam grandes líderes.

Nem vou me meter a dissertar sobre liderança. Esse é o tema de maior volume em termos de definições, estudos e pesquisas que existe no mundo das corporações. O artigo que trago ao blog tem o mérito de apresentar um excelente texto que "capturei" no site do Blog Finsi (clique no link).

O autor do post no blog espanhol chama-se David Fernández que faz parte da equipe de profissionais que escreve regularmente para o grupo de empresas que forma o Finsi. Tenho diversos posts aqui mesmo no Blog, tendo os textos do Grupo como base.

Este post traz como novidade um comentário sobre o estilo diferente de liderança do consagrado (ex) treinador da NBA Phil Jackson. Ele escreveu um livro de muito sucesso chamado "Eleven Rings" ou "Onze Anéis" * que alude ao número de títulos que ele conquistou como treinador na NBA. Aliás o maior ganhador de títulos naquela famosa organização de basquete nos EUA.

No post o autor destaca de forma resumida quais são os onze princípios que Phil Jackson defende como básicos para que se exerça uma liderança completa sobre um grupo que se pretende comandar.

Pelo menos é uma visão de quem sabe e provou por A+B o que seja ser um líder fora daquele estereótipo do caudilho onisciente e super controlador.

Vale a pena conhecê-los.

* Cada treinador que ganha o campeonato da NBA recebe um anel como símbolo eterno da conquista.

 Os onze princípios básicos da liderança plena.

Liderar uma equipe é uma questão complexa, e quer seja uma empresa ou uma equipe esportiva, as pautas são as mesmas: um grupo de pessoas trabalhando de forma organizada para alcançar um objetivo, tudo sob a direção de uma pessoa que exerça a função de coordenador.

Phil Jackson é um treinador de basquete, agora aposentado, do qual já falamos em outras ocasiões. Ele começou sua carreira como jogador de basquete da NBA (American Basketball League), onde conquistou dois títulos e depois como treinador 11 títulos mais. Um recorde absoluto.

Capa do livro 

Jackson, criado no seio de uma rigorosa família na doutrina Cristã Pentecostal, nos fala sobre sua longa jornada de aprendizado para se tornar um bom líder, em seu livro "Onze Anéis", onde ele compartilha suas experiências, sucessos e erros ao longo de seus mais de 30 anos no mundo do basquete. Seu método de treinamento holístico combina psicologia, característica dos nativos americanos e várias formas de práticas espirituais próprias dos índios americanos e diversas formas de filosofia oriental.

Em seu livro ele fala sobre 11 princípios básicos que se deve ter em mente para se tornar um grande treinador, mas que, por sua vez, são aplicáveis a um grande líder em qualquer outro âmbito:

1. Lídere de dentro para fora: o líder deve ser honesto com o grupo quando ele fala com o coração, recebe mais atenção e os jogadores se beneficiam mais de suas idéias.

2. Deixe o ego no banco: há um meio-termo entre o líder dominante e o autoritário e paternalista que pretende ser o melhor amigo do jogador. A melhor maneira de preservar a liderança do grupo é delegar parte dessa liderança e assim até o último membro da equipe se sente importante, responsável por sua parcela de trabalho e útil para a equipe.

3. Deixe que cada jogador descubra o seu próprio destino: um treinador não deve impor sua vontade sobre  os membros da equipe, mas sim deve inspirar-lhes para sejam capazes de pensar e encontrar soluções por si mesmos.

4. O caminho para a liberdade é um excelente sistema: Phil Jackson usou em seu jogo um sistema chamado "triângulo ofensivo", no qual o elemento mais positivo, de acordo com o próprio Phil é aquele que estimula automaticamente a criatividade e o trabalho em equipe. Com isso libera os jogadores de ter que memorizar dezenas de jogadas pré-definidas... isso entrega poder para os jogadores, oferecendo a cada um o desempenho de uma função decisiva bem como um elevado nível de criatividade no âmbito de uma estrutura claramente definida. Nesse sistema é básico se apostar em autonomia, criatividade e responsabilidade do jogador dentro de uma estrutura claramente definida. Os jogadores gozam de liberdade, mas também obrigações. O que vemos hoje em dia é o lider que não delega e não cede e com o jogador (trabalhador) que só exige seus direitos e não cumpre suas obrigações

5. Respeite a cultura do grupo: cada corporação tem seus próprios rituais, suas particularidades, que podem ser vistas de fora como algo estranho, mas que na intimidade do time une todos os seus membros. Eles se sentem parte desses elementos em comum.

6. Uma respiração = uma mente: a meditação serve para libertar a mente das tensões, mas também se deve conceder certa liberdade para os membros da equipe. Se você trancá-los em uma jaula todas as suas energias e pensamentos vão ser direcionados para fugir daquela “prisão”. Deve haver regras e ordem, é verdade, mas também a liberdade criativa.

7. A chave do sucesso está na compaixão: Alguns comentários amáveis e inteligentes podem exercer um intenso efeito transformador nos membros da equipe. A compaixão, a amabilidade etc. não são sintomas de fraqueza são sinais de força.

8. Preocupe-se com o espírito e não com a pontuação: a verdadeira força que uma equipe alcança  é quando cada um dos seus integrantes renúncia ao interesse pessoal em prol do coletivo. 

9. Às vezes você tem que aumentar a pressão: o líder não deve apenas dar liberdade às vezes também deve ser firme e duro para corrigir o curso de uma situação que se tornou um problema, mas isso não deve ser uma constante ou uma desculpa para promover a sensação de poder sobre o grupo.

10. Em caso de dúvida, não faça nada: em algumas ocasiões, a melhor solução consiste em não fazer nada. Phil cita um estudo publicado na revista Science em que extraiu a conclusão de que o inconsciente resolve de forma excelente problemas complexos quando a consciência está ocupada com outros assuntos ou então quando não há questões para solucionar. Certamente que muitos de nós têm se empenhado para tentar resolver um problema e quando nós temos estado empenhados em resolver um problema e enquanto vamos ao cinema, a “lâmpada se acendeu” apontando a solução.

11. Esqueça o anel*: não se deve ficar obcecado em ganhar a ponto de perder o controle de suas emoções. Perturbar-se obsessivamente com a vitória é o jogo dos perdedores. Se uma pessoa trabalha nos seus cem por cento o resultado esperado estará mais próximo de acontecer, mas o que o que está garantido é que terá uma satisfação e uma vitória interior.
* Todos os vencedores da NBA recebem um anel como símbolo do triunfo. Anel, no texto, significa a preocupação com fama de ser um vencedor na corporação à qual pertence.

Finalmente, gostaria de citar uma frase de Phil Jackson que resume estes 11 pontos de forma muito breve e que certamente seria útil lembrar quando estamos diante de uma equipe:

"Não é necessário lembrar que a profissão de treinador atrai um monte de malucos controladores que estão constantemente lembrando a todo mundo que eles são o "macho alfa” do vestiário. Ao longo dos anos eu aprendi que a abordagem mais eficaz consiste em delegar tanta autoridade quanto possível e fomentar as habilidades de liderança de todos. Quando consigo isto, não só a unidade da equipe cresce e se dá os outros a oportunidade de crescer, mas o meu papel como líder também é fortalecido ". (Phil Jackson)