"Umbrella" é o título do curta metragem de animação brasileiro selecionado para concorrer ao Oscar

Leiam o texto do Correio Braziliense sobre o assunto:

O curta-metragem de animação brasileiro Umbrella está entre os filmes elegíveis para entrar na corrida do Oscar de 2021. Dirigido por Helena Hilário e Mario Pece, do estúdio independente Stratostorm, o filme estreou gratuitamente, no YouTube, em 7 de janeiro, e ficará disponível ao público até o dia 21. “Após a qualificação do Umbrella, optamos por divulgar o filme na plataforma livre do YouTube. Queremos que o público finalmente assista e compartilhe essa linda história para apoiar o cinema nacional independente”, comenta Helena, em material divulgado à imprensa.

Sem diálogos, o curta conta a história de Joseph, um menino que vive em um orfanato e, por memórias afetivas, sonha em ter um guarda-chuva amarelo. O encontro com uma jovem garota que acompanha a mãe até o local para fazer doações lhe dá novas perspectivas de pensamento, de acordo com a sinopse oficial. “Criamos um curta-metragem sem diálogos pois queríamos que a mensagem fosse universal, e que as emoções e as reflexões ecoassem pela própria narrativa, pela animação e música”, afirma Helena.

A história é inspirada em um evento real vivenciado pela irmã da diretora, e abordada de forma sensível, com uma mensagem de empatia e esperança. Escrito em 2011 e tendo estreado em 2019, o filme foi selecionado, no ano passado, para 19 festivais que qualificam para a disputa por um lugar na Academia."

Inspirado em eventos reais, enquanto uma menininha visitava um lar de crianças ela conhece Joseph, um menino que sonha em ter um guarda-chuva amarelo. Esse encontro inesperado desperta as memórias do passado dele. Uma história sobre empatia, gentileza e esperança.

Bill Gates faz "profecias" para os tempos do "Novo Normal". Conheça-as.

 Recebi, por WhatsApp,  do meu dileto vizinho e amigo Antônio Henrique Collares, leitor do blog, o artigo abaixo publicado originalmente na revista Exame. 

Por ser um texto que se refere a Bill Gates, logicamente está muito reproduzido na Internet. Mesmo assim, resolvi trazê-lo para a Oficina de Gerência dado que o título - "Para Bill Gates, a pandemia mudará o mundo destas 7 maneiras drásticas" - é irresistível para não se procurar conhecê-lo.

O artigo se baseia em uma entrevista que Gates fez, em novembro, com o Dr. Anthony Fauci, sobre assuntos referidos à pandemia. 

Dessa entrevista e como pensador que é, (é conhecido que Gates previu, numa palestra do TED Talks em 2015 a possibilidade de uma pandemia como essa do Corona Virus - clique aqui para conhecer o fato) ele previu as mudanças mais destacadas, que humanidade vivenciará no período pós-pandemia. 

A simples figura de Bill Gates fazendo essas "profecias", já nos fazem meditar sobre elas e sobre o mundo que virá em seguida à passagem desse vírus avassalador pelo planeta. Ele tem autoridade e peso para essa reflexão e para ser ouvido.

Todos temos a certeza de que as mudanças virão. Não à toa a expressão "novo normal" já faz parte do nosso cotidiano; mas que mudanças serão essas? A sociedade, como um todo, ainda não teve tempo de conjeturar sobre isso, salvo alguns poucos pensadores, analistas profissionais e antropólogos. A pandemia ainda está viva no dia a dia de todos os povos. O tempo agora é de sobreviver.

Bill Gates, como sempre não se omitiu e apontou várias mudanças, que na visão dele, vão se concretizar nesse novo amanhã. O Artigo abaixo, da revista Exame, destacou sete delas que considerou as mais importantes. Leia com atenção e reflita, discuta nas suas redes e com os amigos. Gates está na direção certa? Devemos nos preparar para elas? Qais outras medidas você acrescentaria à sua lista?

Para Bill Gates, a pandemia mudará o mundo destas 7 maneiras drásticas

Cinco anos atrás, Bill Gates participou de uma palestra do TED Talks e, basicamente, previu a atual pandemia que estamos vivendo. Isso fez com que o fundador da Microsoft fosse considerado uma das vozes mais importantes sobre o futuro, chamando atenção para o que ele pensa sobre a vida pós covid-19. Este foi o assunto do primeiro episódio de sua nova série de podcast “Bill Gates e Rashida Jones Ask Big Questions“, divulgado em novembro.

A dupla entrevistou o especialista em doenças infecciosas Dr. Anthony Fauci, que discutiu como seria a implantação da vacina e por que é importante continuar usando máscaras e outras medidas de saúde pública. Separamos aqui as principais previsões feitas por Gates. Confira:

1. As reuniões remotas serão normalizadas

Antes da pandemia, você provavelmente ficaria preocupado se um cliente pudesse se sentir “desprezado” se você optasse por fazer uma reunião virtual.

“Assim como a Segunda Guerra Mundial trouxe as mulheres para a força de trabalho e muitas delas permaneceram, essa ideia de ‘Eu preciso ir para lá fisicamente?‘ pode ter vindo para ficar”, diz ele. Isso vale não só para as reuniões de trabalho como também para outras interações pessoais.

“A ideia de aprender, fazer uma consulta médica ou uma reunião de trabalho baseada apenas na tela mudará drasticamente”, prevê Gates.

2. O software terá melhorado (e muito)

Não só a ideia de uma reunião à distância parecerá mais natural, mas Gates também acredita que as ferramentas para fazer isso serão muito melhores do que as que estamos usando agora.

“O software era meio desajeitado quando tudo isso começou, mas agora as pessoas estão usando tanto que ficarão surpresas com a rapidez com que inovaremos os softwares”.

3. As empresas poderão adotar um escritório “rotativo”

Se estivermos produzindo mais à distância, isso significa que precisaremos ir menos ao escritório e isso terá efeitos significativos. O primeiro deles será sentido em como as empresas tomam decisões imobiliárias.

“Acho que as pessoas irão menos ao escritório. Você pode até mesmo dividir escritórios com uma outra empresa em que seus funcionários entrem em dias diferentes”, sugere Gates.

4. Escolheremos onde morar

Os efeitos indiretos de um trabalho remoto não param por aí. Eles também vão remodelar nossas cidades e comunidades, acredita Gates. Os centros urbanos serão menos importantes, e nossos bairros ganharão uma atenção extra.

“Nas cidades que têm muita procura, como San Francisco, é gasto uma quantia absurda em aluguel”, ressalta. Sem o fardo de um escritório que você precisa visitar todos os dias, ficar em lugares tão caros torna-se menos atraente, e uma casa maior em uma cidade menor com menos trânsito, muito mais.

5. Você se socializará menos no trabalho e mais com seus pares

Gates também observa um efeito indireto final dessas mudanças na maneira como trabalhamos e nos socializamos. Você irá gastar menos “tempo social” no trabalho, e passará mais tempo com seus familiares e vizinhos.

“Eu acho que a quantidade de contato social que você tem no trabalho pode diminuir, e então seu desejo de obter mais contato social em sua comunidade com seus amigos pode aumentar”, disse Gates a Jones.

6. As coisas não vão voltar totalmente ao normal por um bom tempo

Se essa última previsão parece atraente, a próxima já é menos animadora. Mesmo depois de uma vacina, que seja distribuída amplamente, as coisas não voltarão totalmente ao normal até que o mundo inteiro derrote a doença.

“Há uma fase em que teremos números muito baixos nos Estados Unidos, por exemplo, mas ainda estará alto em outras partes do mundo, então a doença pode ressurgir. Acho que muitas pessoas permanecerão bastante conservadores em seu comportamento, especialmente se eles convivem com pessoas mais velhas, cujo risco de ficar muito doente é muito alto”, afirma. 

A verdadeira normalidade retornará quando não apenas os EUA tiverem a pandemia sob controle, mas o resto do mundo também.

7. A próxima pandemia não será tão grave

Se você está triste ao pensar que é improvável que você vá a shows com dezenas de milhares de fãs ainda neste ano, Gates tem uma última previsão positiva para animá-lo. Embora essa pandemia tenha sido um pesadelo, ele tem esperança de que na próxima vez que uma doença como a covid-19 surgir, o mundo se sairá muito melhor.

“O principal motivo de ter um impacto menos destrutivo é que teremos praticado, e nossas ferramentas de teste serão muito melhores. Não seremos tão estúpidos na segunda vez”, conclui.

Junte tudo isso e foque em uma imagem otimista de um futuro de trabalho mais eficiente e maior preparação para doenças. “Mas, enquanto isso, ainda temos muito que fazer”, conclui Gates

Em Tempo - Clique aqui para - caso deseje - ler o artigo no site da                          revista Exame.

A Lenda Sioux

A “Lenda Sioux” que fala do velho feiticeiro, do jovem casal de índios apaixonados e do falcão e da águia é uma linda história muito difundida na internet.

Normalmente não coloco esses textos aqui no blog. Eles transitam livremente nas redes sociais, nos links de buscas do Google, Bing e outros. Muitas dessas historinhas trazem no bojo algumas lições que merecem ser repetidas porquanto são verdades importantes que esquecemo-nos de aplicar em nossos comportamentos.

A "Lenda Sioux" é uma delas. Aproveitei o texto que estava no "Nuestro Blog" (clique no link mais abaixo) do Grupo Finsi (Espanha) já bem conhecido dos leitores da Oficina de Gerência. O comentário que está no post espanhol é de José Luis Bueno Blanco, consultor e sócio do Grupo Finsi com inúmeros artigos publicados no site

O texto em si é, além de muito conhecido, autoexplicativo. Trata de forma bem leve de um tema pesado no grupo de comportamentos que os seres humanos exibem quando convivem uns com os outros de maneira mais próxima. 

A lição que a Lenda Sioux passa é sobre a forma de reconhecermos e como escapar das armadilhas que nos levam aos desentendimentos com as pessoas que amamos e respeitamos. Todos nós já conhecemos (e alguns até vivenciaram) casos de desavenças entre casais, pais e filhos, irmãos, sócios, colegas, amigos... Porque isso acontece com tanta frequência?

A antiga historinha tem uma boa explicação e aponta uma saída. É possível evitarmos que essas situações nos peguem desprevenidos. Leiam (ou releiam) a Lenda Sioux e não se esqueçam de aplicá-la às suas vidas.

Clique aqui

Lenda Sioux

       Uma reflexão sobre a convivência.         

Há alguns dias atrás  me contaram essa história ou lenda. Como quase tudo que é distribuído através da rede, é difícil saber a fonte real, uma vez que vai sendo passado de mão em mão. O que vi é que o tema era muito usado, por exemplo, em cerimônias como casamentos civis ou cursos pré-matrimoniais. Em qualquer caso, sempre referido à união e coexistência de duas pessoas.

Eu gostei muito; e além da óbvia lição moral do conto gostei mais ainda de outras lições apontadas e que eu quero comentar. Entretanto vou colocar primeiro o texto completo.

Conta uma velha lenda dos índios Sioux que uma vez chegaram à tenda do velho feiticeiro da tribo, de mãos dadas, Touro Bravo, o mais valente e honrado entre os jovens guerreiros e Nuvem Azul, a filha do cacique e uma das mais belas mulheres da tribo.

- Nós nos amamos - começou o jovem guerreiro.

- E vamos nos casar, disse ela.

- E nós amamos tanto que estamos com medo. Queremos um feitiço, uma magia ou um talismã; alguma coisa que possa garantir que estaremos sempre juntos, que nos assegure estarmos um ao lado do outro até encontrar a morte.

- Por favor – repetiram - há alguma coisa que possamos fazer?

O velho olhou para eles e se emocionou por vê-los tão jovens, tão apaixonados e tão ansiosos esperando por sua palavra.

-  Há sim, alguma coisa - disse o velho - mas não sei... É uma tarefa muito difícil e sacrificada.

- Nuvem Azul - disse o feiticeiro -  vês a montanha ao norte da nossa aldeia? Você deve subir sozinha e sem armas, apenas com uma rede em tuas mãos. Você deve caçar o falcão mais belo e forte da montanha. Se você o pegar vai trazê-lo aqui, vivo, no terceiro dia depois da lua cheia. Você entendeu?

 E você, Touro Bravo - prosseguiu o feiticeiro - deve escalar a montanha do Trovão. Quando chegar ao topo, encontrarás a mais brava de todas as águias, e somente com tuas mãos e uma rede, você deve pegá-la sem feridas e traze-la a mim, viva... no mesmo dia que virá Nuvem Azul. Podem  sair agora!

Os jovens abraçaram com ternura e logo partiram para cumprir as missões encomendadas pelo feiticeiro, ela em direção ao norte e ele ao sul.

No dia marcado, em frente à tenda do feiticeiro, os dois jovens esperavam com as sacolas que continham as aves solicitadas. O velho bruxo lhes pediu que com muito cuidado elas fosse retiradas dos sacos, eram verdadeiramente belos exemplares.

- E agora, o que faremos – perguntou o jovem – vamos matá-los e ter a honra de beber o seu sangue?

- Não - disse o velho.

- Vamos cozinhá-los e comer sua carne valorosa? – Propôs a jovem.

- Não! Repetiu o velho. Vão fazer o que lhes digo: peguem os dois pássaros e os amarrem juntos pelas patas com essas tiras de couro. Quando as tenham atadas, soltem-nas e deixem que voem livres.

O guerreiro e a jovem fizeram o que foi pedido e soltaram as aves. A águia e o falcão tentaram levantar voo, porém só conseguiu rolar-se no chão. Poucos minutos depois, irritadas pela incapacidade de voar, as duas aves atacaram-se com bicadas entre si até se machucarem.

- Este é o feitiço. Jamais se esqueçam do que viram. Vocês são como uma águia e um falcão, se estiverem presos uma ao outro, ainda que o façam por amor,  não só viverão arrastando-se quando poderiam voar como mais cedo ou mais tarde começarão a maltratar um ao outro. Se querem que o amor entre vocês perdure: VOEM JUNTOS, MAS JAMAIS AMARRADOS!

 Clique no vídeo e veja a "Lenda Sioux" com ilustrações

A moral da história e o conselho que surgem da lenda refletem o aviso de que em qualquer união, seja no casamento, seja entre irmãos, entre amigos, entre sócios, etc., é necessário respeitar os espaços individuais para poder, precisamente, preserva-se a magia do amor, da amizade e do respeito nas alianças que escolhemos viver.

O que mais me chamou a atenção está na frase " Poucos minutos depois, irritadas pela incapacidade de voar, as duas aves atacaram-se com bicadas entre si até se machucarem. Depois de enfrentarem uma difícil situação poderiam ter escolhido várias estratégias como tentar descobrir como remover o laço que as amarrava, tentar voarem juntas, resignar-se às circunstâncias e conviver com ela... No entanto, o que fazem é acima de tudo procurar um culpado e, claro, arremeter contra ele. Sequer pensaram que foram “outros” quem as amarraram.

Mais além do que limitarmo-nos a observar a questão sob o ângulo dos casamentos e levando a história para o entorno dos ambientes de trabalho  podemos também tirar algumas lições. 

Por exemplo, um programa onde duas equipes se unem para levar um projeto adiante. Quando o cliente, seja externo ou interno, pressiona por prazo, uma das reações que geralmente ocorre ante de um clima de medo, é que cada equipe se defende atacando a outra, e dentro de cada equipe, cada pessoa ataca uma outra. Porque a nossa primeira opção é, habitualmente, como fizeram as aves da história, "atacarmo-nos com bicadas até nos machucarmos”.

Comece a aprender com os velhos "Dinossauros". Eles estão entre nós...

O artigo do experiente jornalista Mário Chimanovitch  escrito para a 3ª página da Folha de São Paulo, na edição de 16 de outubro de 2012, repercutiu em vários blogs importantes. O título por si só já é instigante, "O lamento de um dinossauro". O texto então é primoroso.

O autor - com 67 anos - escreve com leveza e bom humor, mas não esconde o gosto amargo de quem se sente excluído do seu habitat e frustrado por não poder passar sua experiência aos mais jovens. É de fato um lamento.

A rigor o artigo é um libelo O preconceito contra os "velhos dinossauros" nos ambientes corporativos é uma realidade que presenciei inúmeras vezes. É um tema que mostra uma face cruel da sociedade e por ser desconfortável e desagradável é pouco abordado por consultores, palestrantes, escritores e jornalistas. É uma daquelas feridas que a opinião pública não gosta de expor. É um assunto tabu.

Extrai um trecho do artigo para motivar a curiosidade do leitor que haja chegado até aqui:

• [...] "Ser velho, nestes tempos estranhos, é ser um estorvo, ser inútil, um dinossauro improvável, movimentando-se num universo de frágeis louças. Eu sou um dinossauro e vivo trombando o grande rabo da minha longa história contra as prateleiras deste mundo asséptico. Acho que estou sobrando." [...]

Acho que os jovens realmente ignoram a experiência de vida e a vivência profissional dos seus companheiros de trabalho mais velhos. É um enorme desperdício de conhecimento e talento. Algumas empresas se preocupam com isto e colocam seus funcionários mais experientes para trabalhar em programas de mentoring - que infelizmente são pouco utilizados pelas corporações brasileiras - contribuindo para a formação de técnicos e executivos em seus quadros de pessoal.

Enfim, como membro do "clube dos dinossauros" senti-me meio que na obrigação de divulgá-lo como uma participação para combater esse preconceito que coloca à margem da estrada uma importante fonte de energia corporativa.  E isso é válido tanto para a iniciativa privada quanto para a Administração Pública.

• Clique aqui se quiser ler o artigo no texto original.

• Se desejar ler outro artigo sobre o mesmo tema  acesse por aqui.

O problema não é meu...

Este, abaixo, é um famoso vídeo de ilustração sobre um dos maiores problemas do dia a dia corporativo. Refiro-me àquelas pessoas (colegas ou colaboradores) que "cultivam" o descompromisso, a autolimitação, o medo do envolvimento e o desinteresse imediato pelos problemas à sua volta que "não lhe dizem respeito."

A animação é antiga - está na internet em vários sites de vídeo e ilustra à perfeição essa péssima característica do ser humano, no mundo moderno. 

Acho que a melhor lição que podemos tirar ao ver o vídeo é a reflexão - que deveria ser permanente e transformada em hábito cotidiano - sobre a covardia de atitude quando assumimos essa postura de que "o problema não é meu e por isso faço que não estou vendo".

O que posso dizer a respeito é que jamais conheci um líder - estou falando de liderança de verdade - cuja postura fosse, sequer, próxima dessa. Por isto recomendo que ao ver o vídeo - seja pela primeira vez ou por uma segunda - pense pelo outro lado da moeda. 

O comprometimento com os problemas à sua volta deve ser um hábito permanente. Seja no mundo corporativo, seja nos mundos fora da empresa, infelizmente é muito comum cruzarmos com essas amebas corporativas que simplesmente se escondem quando decisões precisam ser tomadas. Não dizem nada, não sabem nada, fogem das reuniões e andam de cabeça baixa para não serem lembrados. 

Se por acaso são convocados para alguma participação em grupo ou campanha social utilizam com maestria sua maior habilidade, tornarem-se invisíveis e irrelevantes.

Confesso que tive algumas dessas pessoas como colegas ou como subordinados. Nesses casos buscava recolocá-los no nível dos demais colegas e, confesso, poucas vezes tive êxito. Na verdade, nos ambientes corporativos não há tempo para perder em buscar uma conversão desses tipos. A solução é uma só...

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EM TEMPO - Há um outro vídeo (muito antigo) que aborda o mesmo tema. Se gostou do vídeo acima assista o seguinte que é um clássico. 

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Quem acredita em empresa sem chefe?

Já ouvi falar, já li e mesmo assim não consigo acreditar... Uma empresa, corporação ou grupo conseguir produzir sem um comando reconhecido? Isso é para mim uma autêntica utopia. Nesse caso vou na linha de São Tomé. Só vendo para crer. E até hoje não vi.

Poderia ficar aqui rabiscando centenas de linhas para justificar meu ceticismo, mas prefiro evocar a história. Isso mesmo! A história universal em qualquer de suas partes. Basta que me digam com base no conhecimento histórico quais foram as grandes mudanças, revoluções ou movimentos sociais que já aconteceram no mundo que não tenham sido conduzidos com a presença de um líder, um imperador, um ditador, um rei, um presidente, um operário, seja o que for, mas que tenha sido reconhecido como o chefe.

Não vou dar uma de antropólogo para justificar a necessidade que o ser humano tem de ser comandado... e comandar. É uma realidade que está registrada desde os tempos da pré-história. Não se conhece tribos ou bandos sem que existisse um (ou mais) líder. Assim é desde os tempos de antanho.

Para mim todas as experiências são válidas e até acredito que alguma corporação exista como uma estrutura produtiva e com sucesso comercial sem que haja uma chefia formal em seu sistema de comando. Falei em "chefia formal", mas sabemos que uma das maiores e mais poderosas formas de comando é a chefia informal. Como dizer que uma empresa sobrevive sem chefe se não são computadas nesses "estudos" as influências das lideranças informais?

Para dar vazão ao contraditório resolvi publicar o artigo abaixo, traduzido do "The Wall Street Journal" e publicado no site do RH Portal (clique no logotipo abaixo) que pretende mostrar o funcionamento de uma empresa bastante conhecida no mundo dos games eletrônicos chamada Valve que apregoa não ter chefes desde sua fundação. Achei que valia a pena transcrever o artigo e colocar o tema em discussão de quem o deseje.

Do meu lado sou até peremptório em afirmar que não acredito nisso e coloco o meu conhecimento e experiência de um lado dessa balança. Acho que é assunto para ótimos debates. Que cada um tire sua conclusão.

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É possível uma empresa sobreviver sem chefe

(Por Rachel Emma Silverman, | Do "The Wall Street Journal")

 

Assim como muitas empresas de tecnologia, a Valve Corp., uma fabricante de videogames de Bellevue, no Estado de Washington, oferece a seus funcionários um café de alta qualidade, massagens de graça e serviço de lavanderia. Mas há uma coisa que ela não tem: chefes.

A Valve, cujo website diz que a empresa não tem chefes desde a sua fundação, em 1996, também não tem gerentes ou projetos designados. Em vez disso, seus 300 empregados selecionam colegas para trabalhar em projetos que eles acreditam que vale a pena. A empresa preza tanto a mobilidade que as mesas dos funcionários são montadas sobre rodas, permitindo que eles as movam para formar as áreas de trabalho que quiserem.

Bem-vindo à empresa sem chefe, onde a hierarquia é horizontal, o salário é geralmente determinado pelos colegas e o dia de trabalho direcionado pelos próprios empregados. Mas, como garantir que o serviço não fique por fazer?

"No início, esse modelo com certeza parece ser menos eficiente", diz Terri Kelly, diretora-presidente da W.L. Gore, de Newark, Delaware, fabricante do material impermeável Gore-Tex, além de outros. Ela é uma das poucas pessoas na empresa com um cargo oficial. "Mas, uma vez que você tem uma organização por trás, a designação das tarefas e a execução acontecem rapidamente", acrescenta.

As empresas vêm achatando sua hierarquia nos últimos anos, eliminando camadas gerenciais intermediárias que podem criar gargalos e diminuir a produtividade. O punhado delas que levou a ideia um passo adiante, dispensando inteiramente os chefes, diz que a abordagem ajuda a motivar os empregados e torná-los mais flexíveis - mesmo que isso signifique que algumas tarefas, como tomada de decisões e contratações, possam demorar mais.

Na Valve e em outras empresas sem chefe, os próprios empregados sugerem projetos e recrutam colegas para trabalhar na equipe. Lá não há promoções, apenas projetos novos. Para ajudar a decidir a remuneração, os empregados fazem um ranking dos seus colegas - mas sem incluir a si próprios - votando em quem eles acreditam que gera mais valor. A empresa não quis fornecer informações sobre como os salários variam.

Qualquer empregado pode participar nas decisões sobre contratações, que são em geral tomadas por equipes. As demissões, relativamente raras, funcionam da mesma forma: equipes decidem juntas se alguém não está correspondendo. Já quanto aos projetos, alguém geralmente emerge como gerente na prática, diz Greg Coomer, que está há 16 anos na Valve e trabalha no design de produtos. Quando ninguém toma a liderança, acrescenta ele, com frequência é um sinal de que o projeto não vale a pena.

Caso os colegas discordem sobre manter ou eliminar produtos, o mercado decide, diz Coomer. "Quando nós honestamente não conseguimos chegar a um consenso - o que é muito raro - fazemos a entrega e logo descobrimos quem estava certo. Com o tempo, passamos a aceitar a ideia de que podemos estar cometendo um erro ao fazer isso. Nossos clientes, no entanto, sabem que, se fizermos bobagem, nós consertaremos", diz.

Contratar empregados altamente motivados é vital para fazer o sistema sem chefe funcionar - e ele é não é para qualquer um. A maioria dos empregados leva entre seis meses e um ano para se adaptar e alguns acabam saindo da companhia em busca de ambientes de trabalho mais tradicionais, diz Coomer.

O sistema tem suas desvantagens. Sem os gerentes, pode ser mais difícil identificar o baixo desempenho. Mesmo o manual do empregado, que explica a filosofia e processos da Valve, assinala que contratações erradas "podem algumas vezes levar muito tempo para ser identificadas."

Estudos recentes sobre o valor das organizações horizontais tiveram resultados conflitantes. Um estudo feito por pesquisadores da Universidade de Iowa e a Universidade A&M, do Texas, mostrou que equipes de trabalhadores fabris que supervisionam a si mesmos tendem a ter um desempenho melhor do que trabalhadores em hierarquias mais tradicionais, desde que os membros de um mesmo time se entendam bem. "As equipes assumem elas mesmas muitas das funções gerenciais", diz Stephen Courtright, coautor do estudo.

"Os funcionários trabalham em conjunto, incentivam e apoiam os colegas, além de cooperar com outras equipes. Eles desempenham coletivamente o papel de um bom gerente". Outros estudos, no entanto, descobriram que as hierarquias podem aumentar a efetividade de um grupo. Além disso, ter papéis claramente definidos pode ajudar as pessoas a ser mais eficientes no trabalho.

Durante anos, a General Electric Co. operou algumas das suas fábricas de aviões sem um supervisor ou gerente de chão de fábrica. A gigante industrial diz que usou o sistema para aumentar a produtividade em fábricas de baixo volume e com um número relativamente pequeno de empregados, cada qual capaz de executar várias tarefas. Um líder, o gerente da planta, estabelecia as metas de produção e ajudava a resolver problemas, mas não interferia na rotina diária. As equipes, cujos integrantes escolhiam as várias tarefas voluntariamente, encontravam-se antes e depois de cada turno para discutir o trabalho a ser feito e tratar dos problemas que precisavam ser resolvidos.

As primeiras dessas equipes autogerenciadas foi formada quase vinte anos atrás na fábrica e Durham, na Carolina do Norte. Nos últimos cinco anos, porém, elas se espalharam para outras instalações da GE. A estrutura da equipe está sendo reproduzida em todas as 83 locações de cadeias de suprimento da GE Aviation, que emprega atualmente 26 mil pessoas.

Subir na empresa pode ser difícil quando não há degraus hierárquicos. Mas muitos empregados acreditam que é mais fácil crescer em suas carreiras sem camadas de gerência, diz Chris Wanstrath, diretor-presidente da empresa de software GitHub, de San Francisco (ele insiste que seu cargo é nominal). A empresa, cujos produtos permitem que equipes trabalhem juntas para desenvolver software, geralmente sem a ajuda de um gerente, tem 89 funcionários.

Na GitHub, uma grupo pequeno forma o alto escalão que cuida dos assuntos em nível nacional e das comunicações externas, mas não dá ordens aos empregados. As equipes de funcionários determinam que projetos são prioritários, e qualquer um é livre para se juntar a um deles na função que escolher. "Você tem o poder de estar onde você é mais útil", diz Wanstrath.

Tim Clem, de 30 anos, foi contratado pela GitHub no ano passado como programador. Depois de alguns meses no emprego, ele convenceu outros colegas de que a empresa precisava desenvolver um produto para usuários do Windows, da Microsoft. Ele liderou o projeto, contratando funcionários para ajudá-lo a criar o aplicativo, que foi lançado há pouco tempo.

A estrutura sem chefe pode às vezes ser caótica, diz ele, mas "você sente que há confiança total e um elemento de liberdade e dedicação. Leva você a querer fazer mais," diz Clem, que antes havia trabalhado em uma grande companhia de tecnologia e em pequenas empresas iniciantes. (Colaborou Kate Linebaugh)

Em Tempo - As imagens não fazem parte do artigo original.