7 de fev de 2013

Não foi promovido na empresa? Então leia esse post. (Wharton_Universia)

Se você não gosta de ler textos longos então passe adiante, pois este artigo da Universia.Wharton é extenso. Se você quer conhecer, mesmo em um texto mais extenso, assuntos contemporâneos, abordados de forma quase acadêmica, escritos de forma impecável este é um post que deve ler.
Os artigos da Universia/Wharton são sempre densos, mas fáceis de ler. Todavia não encontrei na internet nada que se compare a eles em matéria de qualidade seja no conteúdo, seja na transmissão da informação de alto nível e por isto continuo postando-os. 
Neste artigo o tema está encaixado na área de recursos humanos da Universia/Wharton e interessa a todos que trabalham em qualquer tipo de corporação. Aborda a questão das promoções e das preterições dentro das instituições e tem o foco exatamente naquele contingente de empregados que não foram promovidos. O que fazer com eles? Como fazê-los permanecer na empresa e continuar produtivos e motivados?
Imagem royalty-free: Human figure standing in front of crowd of…Que tal? É um desafio e tanto não é mesmo? Quem já não passou por esse dissabor? Ser preterido, quando estava na vez, em uma promoção é igual levar uma martelada na cabeça. Já passei por isso e sei como é.
O texto propõe essa discussão que é um dos motivos mais frequentes para uma onda de pedidos de demissão nas empresas privadas e de desmotivação e pedidos de transferências internas (às vezes até de demissão mesmo) entre os órgãos da Administração Pública.
Extrai um texto com a pretensão de despertar a curiosidade e a vontade de ler o artigo por parte dointernauta que esteja aqui nesse momento. Leia-o e não perca a oportunidade de ter uma visão extraordinariamente inteligente desse assunto: 
  • [...] "De acordo com Beth Carvin, CEO da Nobscot, empresa de desenvolvimento de software de recursos humanos de Honolulu, ser preterido numa promoção é uma das causas mais citadas nas entrevistas que a Nobscot faz com empregados demissionários. As empresas se veem diante de uma faca de dois gumes no momento em que decidem conceder oportunidades de progresso profissional a seus funcionários: se houver quatro bons candidatos a uma posição em aberto, 75% dos concorrentes ficarão decepcionados se forem preteridos. Entrar imediatamente em contato com os funcionários que não foram promovidos — e fazê-lo antes de anunciar o candidato escolhido —, além de propor sugestões sobre como crescer e se desenvolver na empresa, são medidas positivas que podem ser tomadas pela companhia". [...]
 

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http://www.wharton.universia.net/images/archive//013013-2nd-place.jpgIgnorado na hora da promoção? O que a empresa pode fazer para segurar quem não foi promovido?

É duro perder uma promoção, ser preterido a uma posição de nível mais elevado em favor de outro candidato — de dentro ou de fora da empresa. Em situações desse tipo, é difícil até mesmo para o soldado mais leal à empresa não romper com ela.

O alto escalão das empresas americanas está cheio de exemplos desse tipo. No ano passado, Ross Levinsohn, CEO interino da Yahoo, era forte candidato à direção da empresa de Internet, mas o conselho tinha outra ideia em mente. Na tentativa de canalizar de volta para a companhia uma energia desesperadamente necessária, a Yahoo contratou, em julho de 2012, a vice-presidente do Google, Marissa Mayer, preterindo Levinsohn, que contava com dois anos de casa na época.

No final daquele mesmo mês, Levinsohn deixava a empresa. Em janeiro, foi contratado para a direção executiva da Guggenheim Digital Media, controladora da Adweek, Billboard e The Hollywood Reporter.

De acordo com a análise feita pelos meios de comunicação, a saída de Levinsohn era praticamente inevitável. No entanto, manter um alto funcionário satisfeito depois de perder uma promoção importante é uma medida de proteção que a empresa deve estender ao seu ativo mais valioso, o funcionário de alto desempenho, que muitas companhias acabam negligenciando. "Elas simplesmente ignoram a situação", diz Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton. "Em primeiro lugar, porque não é tarefa fácil; em segundo lugar, porque é preciso alguma criatividade."

De acordo com Stan Kimer, presidente da Total Engagement Consulting by Kimer, consultoria de recursos humanos de Raleigh, na Carolina do Norte, as empresas deveriam criar um papel gratificante para o executivo de talento que não é promovido a CEO, mas isso é raro. "Sem dúvida haverá situações em que a empresa necessitará de um CEO externo para que ela ascenda ao nível seguinte da sua evolução", diz Kimer. Contudo, "seria maravilhoso se ela pudesse oferecer algum tipo de incentivo para que o profissional preterido não se desligasse dela, recorrendo à sua experiência, ou à sua opinião, nos casos em que fosse preciso ouvir pareceres mais abalizados. A dinâmica resultante disso seria fantástica, mas não é um procedimento comum".

Mais do que um caminho


Kimer sabe como é decepcionante ser preterido na hora da promoção. Nos 31 anos em que trabalhou na IBM, ele tentou diversas vezes — e falhou em muitas ocasiões — ser promovido a cargos mais elevados, até que finalmente atingiu seu objetivo. Graças à cultura da IBM, recorda Kimer, ele teve gerentes que o ajudaram e que souberam absorver sua revolta sempre que ele perdia uma oportunidade de promoção. "Se houver um clima bom na empresa que permita o cultivo de uma boa relação entre funcionários e chefia, é possível superar as decepções."

Hoje, Kimer ajuda as empresas a desenvolverem sistemas de mapeamento de habilidades dos funcionários que lhes permitiam atingir seus objetivos de médio e longo prazos, a despeito de almejarem, ou não, uma posição de diretoria. Dizer hoje aos empregados em que eles precisam melhorar é mais fácil do que ter de lhes dizer isso passados dez anos. E, no entanto, poucas empresas têm essa preocupação.

"Quando trabalho na construção desse tipo de estrutura nas empresas, digo sempre aos empregados que o planejamento de uma carreira tem vários aspectos", diz Kimer. "Nem tudo se resume a subir e subir sempre. Às vezes, o empregado tem de ser incentivado a dar um passo para o lado, e não para cima, para uma área nova, e aprender ali o que pode torná-lo ainda mais valioso. Há retornos concretos para o funcionário que se dispõe a fazer uma mudança drástica no seu trabalho."

É preciso que o empregado tenha também alguma inteligência emocional para que saiba como reagir na hora em que for preterido a um cargo, de modo que seja capaz de perceber que há possibilidade de retornos mesmo nesses casos, diz Rothbard. No campo da teoria dos sistemas, há um princípio importante, o da equifinalidade, isto é, a ideia de que um estado final desejado poderá ser alcançado através de vários meios, e não de um conjunto específico de meios apenas. Esse é um conceito fundamental que o empregado deve ter em mente ao planejar sua carreira, diz Rothbard.

"É preciso que haja flexibilidade de ambas as partes", acrescenta. "Se a pessoa trabalha em uma empresa em que a definição de sucesso é muito estreita, a empresa reforçará essa mentalidade. Se o indivíduo pretende chegar a CEO, ele deve ter em mente que a posição de CEO é uma só [...] Portanto, se a carreira for planejada em termos estreitos demais, tudo será mais difícil."

Quem encara de forma mais aberta a estruturação dos seus objetivos tem mais espaço para soluções criativas na hora de planejar sua escalda profissional.  Rothbard cita como exemplo uma experiência própria: um colega perdeu uma promoção, mas ganhou uma função diferente dentro da empresa, que criou para ele uma posição com título e responsabilidades novas. O novo cargo contribuiu para a valorização da empresa no momento em que ela soube aproveitar um funcionário importante cuja intenção era deixá-la. "Este é um ótimo exemplo de meio criativo para segurar alguém. A gerência conversou com o funcionário para saber dele que função considerava ideal, que tipo de coisa o deixava empolgado no trabalho. Por fim, foi possível descobrir na empresa uma posição onde seus objetivos seriam satisfeitos."

CEO ou nada


Contudo, é difícil para alguns empregados e empregadores se desvencilhar da ideia mais do que consagrada de que a pessoa só cresce se for promovida, tudo o mais não passa de fracasso.

Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton, menciona outro exemplo bem conhecido do mundo corporativo: a batalha de sucessão muito alardeada que se seguiu à aposentadoria de Jack Welch da General Electric, em 2001. Três dos principais lugares-tenente de Welch, James McNerney, Robert Nardelli e Jeffrey Immelt, disputavam a posição. Por fim, Immelt foi escolhido para a presidência e para a direção executiva da empresa. Os outros dois concorrentes deixaram a GE: Nardelli foi para a Home Depot e McNerney para a 3M.

Nessa situação, acompanhada de perto pela mídia, era inevitável que Nardelli e McNerney saíssem da GE depois de terem sido preteridos, diz Bidwell. Contudo, mesmo sem toda essa cobertura da imprensa, muita gente considera limitado seu futuro na empresa se não consegue a promoção de que se julga merecedor.

"Quanto mais uma promoção se apresenta como competição explícita, e quanto mais for vista como uma recompensa importante, tanto mais é entendida como aquilo que o empregado merece pelo seu bom desempenho", diz. "Muitas empresas usam a promoção, implícita e explicitamente, como recompensa." Não é de surpreender, portanto, que quando um funcionário de bom desempenho perde uma promoção, "as consequências costumam ser desastrosas. O fato de que a pessoa estava esperando uma promoção que não veio pode ser um sinal de que ela não está sendo valorizada, o que limita o seu progresso".

As empresas podem minimizar esse dano se explicarem aos possíveis candidatos a uma função superior que outras experiências eles devem ter para dar o salto em direção a uma posição superior. "Às vezes o sujeito é vice-presidente de vendas, mas não tem experiência alguma em desenvolvimento, portanto é provável que a empresa queira primeiramente que essa pessoa seja vice-presidente sênior de uma marca antes de pensar em indicá-la à direção executiva da companhia", diz Kimer.

Outra opção consiste em ajudar a pessoa a encontrar uma vaga na direção executiva da empresa de um cliente ou fornecedor importante — uma tática que a IBM usava com frequência, diz Kimer. "Conseguir que outras empresas tenham em sua direção um ex-funcionário é uma boa estratégia de negócios. Se o funcionário aceitar a mudança e se sentir bem com ela, isso facilitará as relações entre o fornecedor e o cliente dessas empresas."

Um "grande problema"


De acordo com Beth Carvin, CEO da Nobscot, empresa de desenvolvimento de software de recursos humanos de Honolulu, ser preterido numa promoção é uma das causas mais citadas nas entrevistas que a Nobscot faz com empregados demissionários. As empresas se veem diante de uma faca de dois gumes no momento em que decidem conceder oportunidades de progresso profissional a seus funcionários: se houver quatro bons candidatos a uma posição em aberto, 75% dos concorrentes ficarão decepcionados se forem preteridos.

Entrar imediatamente em contato com os funcionários que não foram promovidos — e fazê-lo antes de anunciar o candidato escolhido —, além de propor sugestões sobre como crescer e se desenvolver na empresa, são medidas positivas que podem ser tomadas pela companhia. Carvin, porém, sugere que os programas internos de mentoring podem ser uma estratégia fantástica de atenção e apoio a mais aos empregados, caso não sejam escolhidos para o posto que almejavam. O mentor, por exemplo, pode ajudar o empregado a compreender seus pontos fortes e fracos e guiá-lo na disputa por uma função mais adequada ao seu perfil na empresa. "Nem sempre o gerente pode oferecer esse tipo de coaching", diz Carvin. "O funcionário trabalha para o gerente, que raramente está disposto a pensar em uma maneira de afastá-lo do seu departamento. O mentor é aquele par de olhos externos, que ajuda o empregado a entender seus pontos positivos e negativos, apresentando-o a novas pessoas e habilidades."

Boa parte das sugestões de Carvin para eliminar o rodízio de candidatos tem um custo baixo de implantação para as empresas — contanto que os gerentes estejam dispostos a gastar tempo para instilar a cultura necessária para que os sistemas funcionem. "Esse é problema grande que tem uma solução fácil. O resultado da promoção tem de ser comunicado a todos os envolvidos, e não há nenhuma complicação nisso, assim como não é nada complicado gastar um pouco mais de tempo para explicar em quais habilidades e experiências o empregado deveria trabalhar para não perder a próxima oportunidade. Pensar bem em como agir, comunicar-se com os empregados, treinar os gerentes e criar um programa de mentoring: nada disso é difícil demais."

A armadilha da contratação externa


Para quem teve de concorrer com um candidato de fora, preste atenção nessa observação um tanto dura, mas que não deixa de ser também esperançosa: os candidatos externos costumam ter um desempenho ruim; além disso, o índice de abandono da função é maior do que o índice de candidatos internos promovidos, diz Bidwell, que pesquisou o assunto

"Do meu ponto de vista, a contratação externa é imprevisível e ponto final", diz ele. "Subestimamos com frequência como é difícil transferir habilidades de uma empresa para outra. A pessoa tem de aprender muito sobre a nova empresa, se quiser ser eficiente."

Às vezes, porém, o conselho ou o gerente encarregado da contratação pode se ver diante de uma situação em que não tenha outra escolha, a não ser procurar alguém de fora. Na Yahoo, onde as vendas vinham despencando e a identidade da companhia parecia ter se perdido, o conselho provavelmente achou que tinha de tomar uma decisão drástica.

"Uma contratação interna teria sinalizado que a condução dos negócios continuaria do mesmo jeito, e a empresa estava numa espiral descendente. Com a contratação externa, a empresa sinalizava que haveria mudanças, e que ela esperava ser envolta com uma aura parecida com a do Google", salienta Bidwell. Todo CEO é uma espécie de símbolo da empresa, acrescenta, e em casos como o da Yahoo, "uma contratação externa enviaria o sinal certo [...] Às vezes, a empresa precisa de novas habilidades que lhe faltam internamente, mas a integração é um processo cheio de ardis."
(Publicado em: 06/02/2013)

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