Gerentes de Projeto não são "Heróis da Marvel"

Gerentes de Projetos não são “Heróis da Marvel”

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Comecemos por adotar uma definição do que seja um Gerente de Projeto. Escolhi, entre muitas, uma que me parece bem aplicada ao que conheço de minha própria experiência como gestor, inclusive de projetos:

• “Gerentes de projetos são agentes de mudança: eles próprios estabelecem os objetivos de um projeto e usam suas habilidades e competências para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto.”

Nos tempos atuais, em que se exige cada vez mais dos profissionais que habitam a selva corporativa a competência da Gestão de Projetos, o artigo que reproduzo abaixo continua bastante oportuno. Sua autora, a espanhola Camino Santiago Mellado (ver link ao final do post), faz um pequeno ensaio sobre os “poderes” que um Gerente de Projeto (Project Manager) deve manejar no decorrer de sua missão.

Ao ler algumas das descrições desses imaginários “super-homens” encontradas na bibliografia sobre gestão de projetos, tem-se por vezes a impressão de estar diante de personagens saídos das páginas dos quadrinhos da Marvel, dos Contos de Grimm ou da famosa Escola de Hogwarts. Seres quase extraterrestres, tamanha a gama de habilidades que deveriam dominar e de poderes que precisariam exercer no desempenho de suas funções.

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Sempre achei exageradas essas intermináveis listas de competências atribuídas por autores e palestrantes aos gerentes de projetos. Basta uma pesquisa sobre o tema para encontrar uma quantidade quase inesgotável delas.

Cada artigo parece apresentar alguma “novidade” em relação aos demais — normalmente no conhecido estilo “receita de bolo”. Uns relacionam sete competências; outros, nove; outros ainda chegam a quinze ou vinte “habilidades”: construção de equipes, liderança, visão holística, organização, atenção aos detalhes... Algumas tão óbvias que chegam a ser risíveis.

Essas listas têm ainda o condão de mexer com a vaidade dos leitores que nelas buscam uma espécie de confirmação pessoal. Nada mais agradável ao ego do que descobrir “coincidências” entre nossas próprias qualidades e as habilidades enumeradas por determinado autor ou palestrante — principalmente se ele for famoso. Creio que aí esteja uma das razões do sucesso dessas incontáveis listagens.

Durante meus anos dirigindo organizações e pessoas, acabei elegendo duas competências fundamentais. Não pretendo dizer que dispensem conhecimento, experiência ou outras habilidades necessárias à gestão. Digo algo diferente: sem elas, dificilmente alguém se tornará um grande gestor — e muito menos um gerente de projetos de sucesso.

1. Gostar de gente

Significa saber ouvir as pessoas com interesse e paciência; desenvolver empatia; procurar compreender os problemas daqueles que nos cercam; perceber as angústias de quem convive conosco, principalmente no trabalho.

Não considero isso propriamente um dom. É uma capacidade que o ser humano desenvolve ao longo da vida, influenciado por seus valores, sua educação, seus princípios e suas experiências.

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2. Gostar de resolver problemas

Não é comum alguém admitir que gosta de problemas no trabalho. Direi até que é raro.

Pois conheço algumas pessoas — poucas, é verdade —  que se sentem estimuladas quando estão às voltas com problemas. Refiro-me, obviamente, àqueles que exercem alguma função de gestão, mesmo nos níveis iniciais da hierarquia.

Problemas, para essas pessoas, não são apenas obstáculos. São desafios a compreender, desmontar e resolver. Talvez por isso faça tanto sentido a ideia de que:

• “As melhores oportunidades se escondem nas dobras dos grandes problemas.”

👹Se conseguir resolver este problema (sem subterfúgios) ☝ publique-o nos comentários e eu registrarei um post para comemorar. 

          

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Procurem ao seu redor e provavelmente perceberão que muitos dos líderes e chefes de maior sucesso reúnem essas  características. Gostam de pessoas — e as pessoas tendem a gostar deles. Gostam de problemas — e, na maioria das vezes, conseguem resolvê-los.

Há ainda um fenômeno curioso: os problemas parecem “procurar” essa gente.

Mesmo líderes bem-sucedidos com fama de durões podem estar nessa categoria. Quando vejo jovens executivos, em início de carreira, dizerem que “não gostam de problemas” ou demonstrarem incapacidade para lidar com “pessoas difíceis”, costumo pensar que terão dificuldades para avançar em funções de liderança. O inverso também é verdadeiro.

Assim, o texto que apresento abaixo, a título de ilustração, foi escolhido por sua simplicidade e pela listagem que oferece, apesar do inevitável estilo “receita de bolo”. A autora demonstra experiência e conhecimento do assunto. Concordo com boa parte do que apresenta, embora algumas das obviedades continuem por lá. Paciência...

De qualquer forma, por mais que se espere que os gerentes de projetos sejam verdadeiros “Heróis da Marvel”, capazes de reunir uma coleção interminável de competências, continuo convencido de que, sem aquelas duas qualidades fundamentais — gostar de gente e gostar de resolver problemas —, poderão dominar todas as demais técnicas e habilidades e, ainda assim, dificilmente alcançarão plenamente o sucesso que procuram.

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Gerente de Projeto, uma aproximação.

Mantenha a calma, eu sou um gerente de projeto.

Capitão do navio, maestro, treinador da equipe, o catalisador... estas e muitas mais são as principais analogias que encontramos para definir o papel do Gerente de Projeto. Há alguma verdade em todos eles, e ainda assim eles dão uma visão incompleta de suas funções

Para tentar lançar alguma luz sobre o papel controverso e polêmico desempenhado pelo Gerente do Projeto (GP) dentro de uma empresa, vejamos uma série de conceitos e funções que Greg Horine colheu no livro “Project Management Absolute Beginner’s Guide”. Vamos a eles:

Planejador

O GP deve assegurar-se e garantir que o projeto esteja definido corretamente e buscar que o referido plano seja cumprido ou reformulado de tal forma que o objetivo seja alcançado dentro do prazo e enfrentando as contingências orçamentárias. 

Coordenador 

O GP não se limita a especificar o planejamento; ele também desempenha um papel vital na atribuição e programação de tarefas, bem como na definição da agenda e marcos a curto, médio e longo prazos. Por outro lado, deve ser ele quem determina se cada etapa foi atingida, como a carga de trabalho é distribuída e como ela afetará o orçamento. 

O homem-chave (point man).

O GP serve como um ponto de contato para todas as comunicações relativas ao projeto, sejam estas orais ou escritas, formais ou informais. O GP deve ter acesso e ser um participante em todos os processos comunicativos para poder intervir, moderar, orientar ou simplesmente verificar se eles estão se desenvolvendo normalmente.

Intendente

Assegurar-se de que o projeto tenha disponíveis todos os recursos, materiais e instalações necessárias, no momento em que são necessárias.

Facilitador

O GP tem que facilitar o trabalho e levar em conta as expectativas e perspectivas tanto dos clientes quanto dos membros de sua equipe para que todos sejam participantes do projeto em seus respectivos níveis.

Solucionador de Problemas

O GP deve ter uma grande capacidade de análise, uma visão clara dos processos, suas fontes e o conhecimento técnico necessário para entender e avaliar as ações que estão sendo executadas, para que a capacidade de responder às contingências que possam surgir, seja imediata.

Para-Raios

O GP tem que assistir e proteger a sua equipe para que qualquer interferência externa seja atenuada, que as “condições meteorológicas” que cercam os processos — seja borrasca passageira — não perturbem os processos em curso.

Treinador 

O GP escolhe e comunica o papel e a posição que vão desempenhar e ocupar cada um dos componentes da equipe, demonstrando a importância que cada função tem e terá no sucesso final do projeto, encontrando maneiras de motivar cada membro da equipe, enfatizando suas habilidades e fazendo-as melhorar com um feedback individualizado e constante.

Buldogue

Além disso, o GP deve realizar um acompanhamento permanente e contínuo no tempo, para que os compromissos sejam cumpridos, as questões sejam resolvidas e os marcos sejam concluídos.

Bibliotecário

O GP é responsável pelas informações, comunicações e toda a documentação gerada pelo projeto. Agrupá-las, classificá-las, consultá-las e guardá-las é a sua missão.

Agente de seguros

Continuamente ele tem que trabalhar identificando riscos e oferecendo soluções a esses eventos que podem sobrevir.

Comercial

Para ser envolvido em todos os processos em execução, o GP não só deve saber "vender" os benefícios que o projeto gerou; além disso, não deve perder de vista o fato de que representa em todos os momentos a realização dos objetivos estabelecidos, a excelência da equipe de trabalho e a solvência da empresa.

Camino Santiago Mellado

Camino S. Mellado, foto ao lado, é a autora deste artigo para o Grupo Finsi. Clique sobre o nome sob a foto para entrar na sua página, no blog do Finsi, e conhecer outros artigos de sua lavra.

➤ Este post foi publicado originalmente em 22 de jan. de 2023. Por sua aceitação expressiva entre os leitores da Oficina de Gerência, e por ser um tema sempre presente no mundo corporativo, resolvi republicá-lo. Passei o pente-fino com ajuda do ChatGPT, atualizei conceitos e dei uma repaginada no texto. Espero que mantenha a mesma aceitação de sua edição original.