Cultura Organizacional. Não deixe esse "monstro" lhe devorar...

Estava com saudade dos textos do professor Eugen Pfister (conheça os artigos dele na Oficina de Gerência clicando na sua tag que está na aba lateral do blog). Como ele deve estar viajando, pois faz um tempo que não envia um dos seus artigos fui buscar outro dele (mais antigo) no excelente site O Gerente que o mantém como colunista.

Desta vez ele nos "fala" sobre um tema que considero o mais nobre entre todos os que um gerente, um líder ou chefe devem conhecer e lidar. Refiro-me à "Cultura Organizacional" das corporações.
Passei anos da minha profissional para entender os muitos conceitos de "cultura" existentes numa empresa. Após toda a vivência "descobri" que "cultura organizacional " na verdade é apenas uma das muitas subdivisões do conceito matriz. Na verdade a cultura de uma empresa é a resultante dos vetores das mais diversas culturas dos grupos e subgrupos existentes no conjunto maior. Cada setor ou sub setor - formal ou informal - ou seja, cada agrupamento de pessoas está sob a sombra de uma "cultura própria.
Complicado? Põe complicado nisso!

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Se um líder conseguir "decifrar" a cultura do ou dos grupos que estejam sob sua liderança dificilmente cometerá erros e terá as pessoas trabalhando sob sua gerência com um mínimo de problemas operacionais ou penitenciais. A recíproca é verdadeira. Se não compreender os códices que norteiam os comportamentos do mesmo grupo será devorado (literalmente) por ele. É um estudo fascinante e não tenho a menor veleidade de sequer tangenciá-lo nestas poucas linhas.
Recomendo fortemente àqueles que desejam chegar ao ápice de suas carreiras - seja como líder, como chefe ou simplesmente como membro de uma corporação qualquer (de empresa até a família) - que não despreze jamais o fator "cultura do agrupamento" nas relações com as pessoas e o ambiente de convivência. Mais que outros aspectos do ferramental profissional tais como competência, saber profissional, empatia, aparência pessoal e quaisquer outros, o manejo do painel das culturas com seus diversos "botões" será o determinante para a o sucesso da carreira de quem se aventure pela selva corporativa e da própria vivência pessoal.
Este é o tema que o professor Pfister no apresenta. Transcrevo um pequeno trecho só para servir de "isca" para quem este pronto a ler o artigo:"Uma cultura incapaz de resolver problemas concretos deixa de ser funcional e se converte em entrave à eficiência, eficácia e competitividade corporativa.
Então, caros amigos e amigas, como se cria, se mantêm ou se aperfeiçoa a cultura organizacional? Vou me esforçar para responder à pergunta tão complexa da maneira mais simples possível."

Não deixe de ler e não esqueça que "leitura fast-food" não leva ninguém adiante...

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(Eugen Pfister)

Cultura Organizacional: Usos e Abusos (14/04/2008)

“O empowerment não faz parte da nossa cultura!” “Nossa cultura não valoriza o trabalho de equipe!” A cultura não isso, não aquilo, nem nada e muito pelo contrário.
Então a cultura é culpada? Não a gerência, não a alta administração, não nós que fazemos parte da organização. Então, se tivermos que dialogar com alguém para rever esta situação, quem será o nosso interlocutor? A cultura? E depois, como encontrá-la para trocar idéias?
São exemplos do que classifico como uso e abuso cultural.
Por quê? Simples, essas afirmações são usadas como defesa prévia, isto é ,”por favor, entendam porque não podemos mudar”. Ou seja, o negativismo a serviço do status quo.
Outro abuso é conceber que se possa (re)criar a cultura corporativa através de seminários, declarações de valores, códigos de ética ou palestras. Trata-se de um descarado abuso da paciência, do tempo e do erário alheio, pois uma cultura é um sistema dinâmico de crenças, valores e condutas presentes na conduta dos membros da organização que não se altera por decreto, exortações morais ou em seminários.
Ah, sim! Existem formas e formas de conceituar a cultura. Porém, gerencial e corporativamente falando, a melhor definição é operacional. Neste sentido a cultura é a forma habitual de um grupo humano pensar, sentir e se comportar na busca de resultados.
A vida organizacional pressupõe que as condutas estejam conectadas com as necessidades dos clientes, acionistas, funcionários e da sociedade e que, por estarem conectados, geram os resultados desejados.
Esse aspecto coloca em evidência a utilidade da cultura organizacional. Uma cultura incapaz de resolver problemas concretos deixa de ser funcional e se converte em entrave à eficiência, eficácia e competitividade corporativa.
Então, caros amigos e amigas, como se cria, se mantêm ou se aperfeiçoa a cultura organizacional? Vou me esforçar para responder à pergunta tão complexa da maneira mais simples possível.
A chave da mudança cultural está, de um lado, nos conceitos de COMPORTAMENTO e CONEXÃO com os NEGÓCIOS. E, de outro lado, nos conceitos de FOCO, LIDERANÇA pelo EXEMPLO, MÉTODOS de TRABALHO E DISCIPLINA.
Seja qual for o rumo da mudança cultural ele deve estar conectada a quatro áreas de necessidades organizacionais básicas: EFICIÊNCIA OPERACIONAL, INOVAÇÃO, INTIMIDADE COM O CLIENTE EXTERNO E INTERNO E RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA.*
A resposta a estas necessidades são as competências organizacionais e gerenciais. Contudo, a cultura da competência não é gerada em sessões de brainstorming ou de treinamento. Ela é ditada pelo tipo de negócio que operamos, pelo mercado em que concorremos, pelas melhores práticas e pelo segmento de clientes cujas preferências disputamos.
Indústria, serviços, agricultura, educação e lazer, enquanto negócios exigem arranjos culturais e competências específicas. A mesma lógica se aplica a questões como mercado e cultura local e/ou global? Mercado concorrencial ou oligopolizado? Mercado de commodities ou seletivo? Clientes A, B, C ou D? Profissionais do conhecimento ou profissionais operacionais?
Quando fatores como escala e preço são vitais, a cultura corporativa deve priorizar comportamentos focados na eficiência operacional, isto é, com ênfase na produtividade, na disciplina tática, no zelo, no detalhismo e assim por diante.

Quando inovação e diferenciação são cruciais, a cultura corporativa deve promover comportamentos associados a estes requisitos: proatividade, criatividade, delegação, empowerment, espírito crítico, trabalho de equipe multidisciplinar etc.
Quando a intimidade com o cliente é escalada para entrar em campo, comportamentos vinculados à empatia, à sociabilidade, ao autocontrole emocional, à habilidade de negociar, comunicação, entre outros, são fundamentais.
É claro que, no frigir dos ovos, as organizações, suas culturas e comportamentos transitam nas quatro áreas de excelência apontadas acima. É apenas uma questão de ênfase.
Companhias aéreas que oferecem preços menores que os concorrentes desenvolvem uma cultura da eficiência operacional que é condição básica para baixar custos, assegurar lucros e atrair clientes. Porém, para chegar a esse nível de excelência elas tiveram que inovar e conhecer intimamente as aspirações e o bolso dos clientes, a despeito do fato de que, durante o vôo, os passageiros sejam tratados com sorrisos, pão e água.
A relação com os empregados, com a sociedade e com o meio ambiente também diferencia as organizações com a mesma nitidez que a qualidade dos produtos e serviços. Pagar salários na média, abaixo ou acima, é tão parte da cultura quanto às políticas de RH. O mesmo sucede em relação às políticas ambientais e práticas de responsabilidade social.
Assim se faz, assim se mantém e assim se aperfeiçoa a cultura organizacional: conectando pensamento e ação à vida real."

* Michael Treacy e Fred Wiersem (A Disciplina dos Líderes de Mercado Rocco, Rio de Janeiro, 1995) definiram as três primeiras Disciplinas (Excelência Operacional, Intimidade com os Clientes, Inovação). Inclui os funcionários na intimidade com o cliente e acrescentei uma quarta área: Responsabilidade Social e Ética.

• P.S.: Para quem quiser exemplos práticos sobre o vínculo entre liderança, comportamento e cultura, recomendo a leitura dos livros: Liderar É Uma Arte; Max de Pree, editora Best Seller, São Paulo; e Peixe! - Como Motivar E Gerar Resultados - John Christensen - Stephen C. Lundin – Harry Paul, editora Campus, Rio de Janeiro.

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