Imagine o seguinte cenário: você está enfrentando importante entrevista de emprego e depende da resposta a uma última pergunta para conseguir aquele almejado upgrade em sua carreira. E a pergunta é: "Qual a diferença entre ser líder e ser chefe? O que você responderia?Não se aflija. Provavelmente cada um dos concorrentes à mesma vaga teria uma resposta diferente.
Existe uma resposta certa? Sim, mas - é minha opinião - ela é a síntese de vários conceitos. Uma variável. Defendo o conceito de que liderança é uma função de três variáveis (leia o post A "Fórmula da Liderança".) e a partir dai sua definição pode, também, ser a resultante de muitos juízos. Espero ter gerado uma polêmica com essa apreciação.
No artigo abaixo, o brilhante consultor, escritor e palestrante Eugen Pfister (leia os posts Eugen Pfister, emérito consultor e palestrante, visita o blog e dedica-nos um elogio. e Como o Gerente Pode Estar em Vários Lugares ao Mesmo Tempo? ) nos brinda com uma abordagem magnífica sobre essa eterna questão. Não temo em dizer que é o melhor que já li sobre o tema. Foi muito feliz o Professor Pfister nos exemplos que elegeu no artigo e nas análises que fez.
Como "vitrine" pincei o seguinte trecho que destaquei do artigo: [...] "Assim, para o bem ou para o mal, a autoridade é uma instituição fundamental à vida social organizada. Ou seja, apesar das tiranias que flagelaram a humanidade, a hierarquia e a capacidade de comandar e controlar são requisitos essenciais (não exclusivos) na luta pela sobrevivência." [...]
Recomendo que você leia e copie. Releia. Procure refletir sobre as conceituações que ele apresenta. Amanhã ou depois, se você se defrontar com aquela pergunta, pelo menos terá uma resposta para dar ao seu entrevistador.
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Quando o lider precisa ser chefe
Por Eugen Pfister*
(clique na imagem para conhecer a origem)
"Se tivesse que escolher livremente, preferiria mil vezes ser líder a ser chefe. Contudo, a opção é menos um caso de preferência pessoal que de contingência situacional, ou seja, às vezes é preciso chefiar, quer essa idéia agrade ou não.
Gerentes, presidentes, pais de família, eclesiásticos, professores etc, terão que, vez ou outra, mandar, exigir, pisar no calo dos liderados e agüentar caras feias sem tugir ou mugir. A incapacidade de mostrar pulso forte pode ser vista como um sinal de fraqueza e não como uma virtude democrática. A linguagem cotidiana consagra termos como - indeciso, bagre ensaboado, omisso, bundão - para qualificar a tibieza do líder. E, às vezes, os próprios liderados exigem de seus superiores firmeza e autoridade.
Gostaria de estar enganado, mas é fácil verificar que a falta de comando contribui para um sem número de problemas psicológicos, sociais, econômicos, legais, morais, políticos e de baixa performance que enfrentamos atualmente.
Assim, para o bem ou para o mal, a autoridade é uma instituição fundamental à vida social organizada. Ou seja, apesar das tiranias que flagelaram a humanidade, a hierarquia e a capacidade de comandar e controlar são requisitos essenciais (não exclusivos) na luta pela sobrevivência. Quando esta prerrogativa deixa de ser exercida os efeitos são visíveis e inquietantes.
Professores sem domínio sobre a classe aviltam a qualidade do sistema escolar. Pais sem capacidade de traçar limites junto aos filhos contribuem para a proliferação do consumo de drogas, desinteresse para os estudos, violência juvenil, indolência. Instituições políticas sem autoridade sobre a conduta de seus membros descambam para práticas incompatíveis com a moralidade pública.
O resultado é sempre o mesmo: ineficiência, corrupção, baixa performance, delinqüência e uma gama de condutas desviantes. Há efeitos menos dramáticos, mas, mesmo assim, estressantes. É o caso do gerente moderno doutrinado na escola do politicamente correto que protela o desfecho desfavorável em relação a um subordinado incompetente, prejudicando a si, à equipe, à organização e aos clientes.
O gerente supernany se sente culpado pelas falhas do subordinado: "onde será que falhei?". Questionar onde o subordinado falhou soa como pura heresia. Então ele inunda o subordinado de conselhos, pílulas de motivação e outros truques que um dia aprendeu em livros, palestras e treinamentos e espera um milagre, ou pior ainda, transfere o subordinado problemático para outra área num flagrante ato de terceirização da batata quente.
Só que passa o tempo, o desgaste aumenta até que, finalmente, ele cede às evidências e faz aquilo que o seu sexto sentido lhe soprou aos ouvidos desde o início da novela: demite o funcionário relapso.
Isso sem falar de presidentes, governadores, prefeitos e juízes confusos, intimidados diante de condutas irregulares de assessores queridos, ou de atos arbitrários e ilegais praticados por movimentos ditos sociais.
Sim, o tema é culturalmente indigesto! Sim, ele fere os nossos anseios democráticos! Porém, negar a realidade não faz com que ela desapareça. Para ser eficaz o líder deve gerenciar com base em fatos e dados reais, mesmo quando são desagradáveis.
Líderes indecisos, paternalistas, não movem a roda da história. Contrariamente, quando contam apenas com a vocação para comandar eles se tornam chefes tiranos que reinam pela intimidação, pela ameaça e pela truculência, e acabam rejeitados por aqueles a quem pisotearam.
Flexibilidade e capacidade de perceber qual o estilo gerencial adequado à situação é o segredo da liderança eficaz. O paizão, cúmplice do filho, deve conviver com o pai pedagogo que ensina, com o pai duro que decide, com o pai mentor que orienta à distância e com o pai amigo que não censura nem educa; apenas compartilha dos bons e maus momentos da vida.
O mesmo sucede com o gerente eficaz. Em certas circunstâncias ele é o coach que orienta o grupo. Em outras, ele serve à equipe usando a sua posição e prestígio para obter recursos necessários ao bom desempenho das tarefas.
Quando tudo anda às mil maravilhas ele pode, inclusive, se dar ao luxo de ser ausente (mas não desinformado), enquanto a equipe exercita a auto-gestão. Quando o trem da vida descarrilha ele deve disciplinar, punir, demitir, cortar benefícios e tomar decisões que contrariam desejos, opiniões e interesses da maioria dos liderados ou até os próprios.
O problema é que as teorias gerenciais consagradas falam demais acerca do bônus, do lado agradável da liderança, e são omissas quanto ao ônus, o lado das situações e decisões desagradáveis de quem comanda. Enfim, há tempo para semear, para colher, para amar, para guerrear."
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* Eugen Pfister - Formado em ciências humanas e sociais pela Universidade de São Paulo (USP), trabalhou em RH no Grupo Sadia, Ford e Aços Anhanguera. É consultor de empresas, educador e palestrante há 26 anos, especializado em performance humana, liderança, desenvolvimento de equipe e ética nos negócios.
Trabalhou para mais de 300 empresas nos segmentos de indústria, bancos, serviços, alimentação, informática e atacado, no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, Estados Unidos, Equador, México, Porto Rico e Uruguai. E-mail: epfister@terra.com.br
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