Você tem o chefe que merece?

Ah! Os chefes! Quem não os tem?

A rigor todos temos alguém (ou pior, alguns) a quem respondemos por diversas coisas em nossas vidas. Em tese, estes podem ser considerados “chefes”. Faça uma reflexão e conte quantos chefes você tem em suas vidas... a esposa ou o marido, não entram nessa contagem.

Entretanto, o Chefe aqui em referência é aquele do dia a dia. Esse mesmo! O cara com o qual você convive, pelo menos, um terço dos seus dias de trabalho. O que lhe dá as ordens, lhe passa as missões e lhe avalia. O sujeito do qual você depende para manter seu emprego, seu salário e seu padrão de vida. O responsável por muitos comportamentos e sentimentos que marcam sua carreira profissional e sua vida pessoal.

É claro que, como tudo neste mundo, existem chefes e chefes. Alguém pode ser chefe e subordinado ao mesmo tempo. É a situação mais comum. Como citei no início, todos temos alguém a quem respondemos. Quer exemplos? Os mais poderosos CEOs do planeta têm sobre si os Conselhos de Administração ou organismos similares. Os donos das grandes corporações têm que prestar contas aos acionistas. Ministros de Estado têm o Presidente da República e este tem de prestar contas à sociedade, ao povo... E assim por diante.

A bibliografia sobre o tema é – literalmente – infinita em qualquer idioma. O Chefe é “a instituição” mais antiga da humanidade. Onde quer que estejam duas ou mais pessoas reunidas sob algum interesse, uma delas vai ser "O Chefe". Ou pelo menos vai querer ser, tenha o título ou o nome que se lhe queira dar. Assim é, sempre foi e sempre será!

O artigo que apresento abaixo, como tantos outros que já devem ter lido, é o "famoso" conjunto de “tipos de chefes”. São muitos os textos, nessa mesma linha, que se encontram, com fartura, no Google (clique aqui); uns ótimos, outros comuns e repetitivos; poucos, excelentes e muitos de baixa qualidade. No caso, considero o artigo abaixo de qualidade ótima, dentro da linha que se propõe. 

De certa forma a leitura provoca uma reflexão, seja para buscar conhecer o seu chefe ou conhecer quem é você nesse papel.

Vale a pena dedicar um tempinho para conhecer o texto.

Clique aqui e conheça a website da Universia

Descubra que tipo de chefe você tem

Chefes vêm de todos os tipos e variedades. Cada um com suas qualidades e fraquezas. Confira 11 tipos comuns de chefes e veja qual é o seu 

Você já trabalhou com chefes bonzinhos, neuróticos ou exigentes? Durante sua carreira, você irá encontrar os mais variados tipos de chefes, com características positivas e negativas particulares, que devem ser muito consideradas para o relacionamento entre vocês. Identifique qual é o tipo de chefe que você tem e conheça suas qualidades e fraquezas, com alguns exemplos (reais ou não) de chefes assim.

  

Veja a seguir 11 tipos de chefe e identifique com qual deles você trabalha:

1) O visionário

Valoriza muito o futuro e está sempre pensando onde a empresa pode chegar. Qualidade: faz com que as pessoas acreditem em suas capacidades e acreditem que podem fazer grandes conquistas.  Fraqueza: fica impaciente com qualquer um que não consiga transformar suas visões em realidade ou com pessoas que sejam mais realistas. Um exemplo de chefe visionário é Steve Jobs.  

2) O burocrata

Acredita que seguir as regras é a chave para alcançar o sucesso. Qualidade: é previsível, sincero e, normalmente, uma pessoa fácil de conviver e trabalhar. Fraqueza: não consegue visualizar bem as coisas por ficar preso em detalhes da gerência.  

3) O psicopata

Só quer saber de ganhar, não importa quem ou o que está no caminho. Qualidade: pode ser incrivelmente eficiente e ter uma equipe que sempre alcança os objetivos (ou vai além deles). Fraqueza: não enxerga limites para alcançar seus objetivos e passa por cima de subordinados e colegas para isso. Cruella De Vil pode ser considerada uma chefe psicopata.  

4) O técnico

Tem conhecimentos excepcionais - talvez até demais - da parte técnica. Qualidades: tem o melhor detector de mentiras possível. Consegue identificar falhas e equívocos com facilidade. Fraqueza: Não para de fazer referências geek durante reuniões e vive citando frases do Star Wars. Um exemplo de chefe técnico é Bill Gates.  

5) A velha raposa

Esse chefe está no mundo corporativo desde sempre. Qualidade: Já viu de tudo e sabe como o sistema funciona. Fraqueza: não para de contar histórias ou fazer comentários como “Na minha época...”. Jack Welch, ex-presidente da empresa General Eletric, onde ficou por 20 anos, pode ser considerado esse tipo de chefe.  

6) O sociável

Seu lema é “construir uma comunidade”. Enxerga a empresa como uma família ou está sempre valorizando a importância dos relacionamentos. Qualidade: sempre pede a opinião dos outros antes de tomar uma decisão. Fraqueza: não é firme e demonstra insegurança se alguém não concorda com a decisão.  

7) A celebridade de vendas

Esse chefe conta que quebrou todos os recordes e ganhou prêmios importantíssimos... Quando estava no departamento de vendas. Qualidade: não tem vergonha de dar opinião e é bom em vendas. Fraqueza: quer passar na frente dos empregados e fechar todos os negócios sozinho.  

   8) O ditador

Ele acredita piamente que ser chefe significa controle e comando absolutos. Qualidade: ninguém precisa esperar que ele tome decisões. Fraqueza: a convicção de que está sempre certo deixa os empregados alienados. Benito Mussolini é um “ótimo” exemplo de um chefe com essas características.  

9) O vulcão

Só pelo nome já sabemos o que esperar. Esse chefe está só esperando para poder explodir e expressar todas as suas frustrações em cima dos empregados. Qualidade: aparenta ser pacífico e calmo, mas só de longe. Fraqueza: deixa os empregados ansiosos de forma que é praticamente impossível trabalhar em um ambiente com esse tipo de chefe.  

10) A ovelha perdida

Esse chefe é aquela pessoa que foi promovida e está completamente perdida em seu novo cargo. Qualidade: está mais do que disposta a ouvir os conselhos dos subordinados. Fraqueza: rapidamente perde o respeito de todas as pessoas da equipe.  

11) O herói

É competente e sabe o que faz. De fácil convívio no ambiente de trabalho. Qualidade: o sucesso desse chefe é o sucesso de toda equipe. Fraqueza: é o tipo mais raro de chefe.

Se quiser conhecer um pouco mais sobre o tema, apresento-lhes três links e um vídeo, que tratam do assunto com muita qualidade:

• 5 tipos de chefe e os impactos da liderança

• 7 conselhos simples para se aproximar do seu chefe

• Saiba o que fazer quando o chefe desrespeita alguém

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CHEFES DIFÍCEIS: Como lidar e autoconhecimento no mercado de trabalho

NOTA - Recomendo que conheçam este canal

Adriana Cubas https://www.youtube.com/@AdrianaCubas

 Nota de Rodapé 1 - As ilustrações não fazem parte do texto original)

 Nota de Rodapé 2 - Este post foi publicado originalmente na Oficina de Gerência em junho de 2017. Dada sua atualidade, como devem ter percebido, resolvi trazê-lo novamente ao blog, atualizado e repaginado. 

A maestria da administração em um decálogo.

T

rago para o blog da Oficina de Gerencia mais um fascinante artigo do Universia.Wharton. Desta vez o texto (sempre sem identificação personalizada no site original) apresenta uma lista de dez frases famosas deixadas por líderes históricos, mestres afamados e autores e até artistas consagrados. Cada uma delas está seguida de um breve, mas fecundo comentário que as explica, analisa e justifica sob a égide das tendências desenhadas para o administrador do século 21. 

Dois professores - José Ramón Pin, do IESE, e Miguel Costa, do Instituto de Empresa (IE) - colaboraram com a Universia-Knowledge@Wharton na elaboração do artigo. É uma preciosidade. Não temo em dizer que é um dos posts onde eu colocaria um carimbo "De Luxe".

Sugiro aos interessados nas carreiras da gerencia e da administração que não deixem passar a oportunidade de conhecer o texto. O artigo tem aquela marca da essencialidade que todo profissional deve conhecer. É instigante.

 Reproduzo abaixo um pequeno trecho com a esperança de interessá-los a prosseguir com a leitura até o final. É uma lição completa.

• "Ao longo de cerca de dois séculos e meio de existência da administração como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos e estrategistas, como Maquiavel, Vladimir Lênin, Winston Churchill e Dwight Eisenhower legaram uma série de frases curtas, simples e fáceis de recordar que, dada sua carga semântica, constituem autênticas lições para o mundo corporativo que todo executivo deveria levar em conta na hora de tomar decisões."

Este é um daqueles artigos que devem ser guardados e relidos muitas vezes; distribuídos aos amigos e colaboradores; ser conhecido, para ser citado em palestras, conversas e apresentações.
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Decálogo da administração “Onde há uma empresa bem-sucedida, alguém tomou uma decisão ousada.” “A melhor estrutura não garante resultados e nem receitas, mas a estrutura equivocada é certeza de fracasso.” Estas são algumas das lições que o pai da administração moderna, Peter Drucker, legou aos diretores que comandarão as empresas do século 21. Contudo, o criador do conceito de ecologista social não foi o único a se debruçar sobre o assunto e a propor idéias brilhantes sobre o mundo da administração. O guru indiano C. K. Prahalad afirmou em diversas ocasiões, por exemplo, que “em primeiro lugar, é preciso liderar a si mesmo”; “o êxito é conseqüência de objetivos ambiciosos”; ou ainda “liderar não consiste em mudar os outros, e sim inspirá-los com o próprio exemplo para que alcancem os objetivos propostos”. Ao longo de cerca de dois séculos e meio de existência da administração como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos e estrategistas, como Maquiavel, Vladimir Lênin, Winston Churchill e Dwight Eisenhower legaram uma série de frases curtas, simples e fáceis de recordar que, dada sua carga semântica, constituem autênticas lições para o mundo corporativo que todo executivo deveria levar em conta na hora de tomar decisões. Empresas como a Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google e Wikipédia dão sentido a frases tão contundentes como “só é possível avançar quando se olha longe”, do filósofo espanhol Ortega y Gasset; “Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio”, disse Michael Porter; e ainda: “Os elefantes demoram para se adaptar; já as baratas sobrevivem em qualquer ambiente”, observou Peter Drucker. José Ramón Pin, professor do IESE, e Miguel Costa, do Instituto de Empresa (IE), colaboraram com o Universia-Knowledge@Wharton na elaboração de um decálogo da administração para o século 21. Clique neste link e saiba mais sobre Churchill 1. “Sucesso é a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.” Winston Churchill, ex-primeiro ministro britânico. "Ninguém deve se render ao fracasso, asseguram os especialistas da administração. “Ninguém sabe melhor disso do que Steve Jobs, presidente e fundador da Apple”, observa José Ramón Pin, professor da escola de negócios IESE. “Ele jamais se rendeu.” Nem mesmo, diz Pin, quando foi mandado embora da empresa que ele mesmo havia fundado.  Quando tinha 20 anos, Jobs criou a Apple na garagem da casa dos pais juntamente com o amigo Steve Wozniak. Depois de sete anos apenas, a Apple tornara-se uma empresa de 4.000 funcionários e Jobs o milionário mais jovem dos EUA.  O primeiro fracasso veio com o desastre do Apple III, em 1980. Infelizmente, algumas escolhas técnicas feitas, entre elas a ausência de ventoinha, levaram ao superaquecimento de muitos componentes antes mesmo de a máquina ser posta à venda. Milhares de Apple III tiveram de ser substituídos.  Alguns meses mais tarde, em novembro de 1981, a Apple lançou uma nova versão do modelo, que também fracassou. Veio em seguida o Macintosh, que não vendeu tanto quanto se esperava.  A direção da empresa começou então a ficar inquieta até que, em 1985, Jobs foi despedido. Ele, porém, não se abalou, seu espírito empreendedor o levou a criar uma nova empresa, a NeXT, que também fracassaria, e depois uma outra, a Pixar, que faria história na indústria da animação.  Em 1997, Jobs foi reconduzido à presidência da Apple, lançou novamente o Macintosh e apostou no último grande sucesso da empresa: o iPod. ... Clique neste link e saiba mais sobre  Eisenhower 2. “Um plano não é nada, mas o planejamento é tudo.” Dwight D. Eisenhower, ex-presidente dos EUA. “Podemos dizer que o objetivo do planejamento é alcançar as metas da empresa (quantitativas e qualitativas) a longo prazo, desenvolvendo estratégias e administrando os recursos para sua concretização”, observa Miguel Costa, professor do Instituto de Empresa (IE) e diretor de marketing da Universidade SEK. Para Costa, “é evidente que um bom plano ou uma boa idéia é um bom ponto de partida para a empresa, mas poderá ser um fracasso se não houver por trás um processo de reflexão, organização e estruturação que possibilite colocá-la em prática”.  Sempre se pode acertar por mero acaso, acrescenta, “mas ninguém pode viver eternamente dos rendimentos de um golpe de sorte, muito menos uma empresa. Para que um negócio dê certo, a primeira coisa que não pode faltar é uma ideia, mas pode-se passar muito tempo até que essa ideia tome forma e se concretize em um negócio próspero”. Para que isso aconteça, o professor explica que é necessário estudar o mercado, suas necessidades, adequar o produto e suas características à demanda, organizar um plano de vendas, fixar objetivos, obter financiamento, estudar os diversos canais de comercialização, as estratégias de pagamento, avaliar as diversas iniciativas de marketing e comunicação, criar canais de logística etc [...]  Um exemplo recente da validade da frase de Eisenhower reproduzida acima fica evidente no “fracasso do Play Station 3, da Sony. Numerosos erros de planejamento (que obrigaram a empresa a atrasar seu lançamento) impediram que ela reeditasse o êxito alcançado por seu predecessor, o PS2”, observa Miguel Costa, do IE. . Clique neste link e saiba quem é Michael Porter 3. “Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio.” Michael Porter, professor de Harvard. Quando não se tem estratégia definida, diz Miguel Costa, do IE, parece que tudo vale. Outra coisa muito diferente é o resultado que se obtém. “É como tatear no escuro ou esperar que um golpe de sorte venha em nosso auxílio”, diz. Para ele, mesmo quando não há plano algum, “é possível ter sucesso, é claro, mas os riscos são numerosos demais”. Às vezes, acrescenta, não definir estratégia alguma é o mesmo que decidir errar de propósito, porque as consequências podem ser desastrosas para a empresa.  Costa dá como exemplo a aquisição da Lycos pela Terra Networks. Na ocasião, maio de 2000, a empresa pagou 12,5 bilhões de dólares, mais do dobro do seu valor em bolsa. Por fim, acabou vendendo a Lycos somente quatro anos depois por 95 milhões de dólares. “Só quem tomou tal decisão sabe se a empresa o fez com ou sem estratégia. No primeiro caso, não há dúvida de que a estratégia estava equivocada.” . Clique neste link e saiba mais sobre Peter Druckerl 4. “Os elefantes demoram a se adaptar, já as baratas sobrevivem em qualquer ambiente.” Peter Drucker, pai da administração moderna. Às vezes, as grandes frases da administração não passam de simples palavras bonitas. Outras vezes, descrevem pessoas e empresas que souberam administrar corretamente uma determinada situação. É o caso do banco espanhol Bankinter. “Recorrendo à inovação e ao uso estratégico da tecnologia, o banco soube sobreviver em um mercado de grandes bancos”, observa José Ramón Pin, professor do IESE.  Ao longo de sua história, o Bankinter passou de 107o. no ranking dos bancos espanhóis para um dos seis primeiros lugares da lista. Quando foi constituído, em junho de 1965, como Banco Industrial e de Negócios, pelo então Banco de Santander e Bank of America, com uma participação de 50% cada um, pouca gente acreditava em seu potencial: “Agora, a instituição é modelo de banco na Internet graças à sua capacidade de se adaptar à rapidez da nova era tecnológica”, observa. . Clique neste link e saiba mais sobre Lenin 5. “Se você não faz parte da solução, é parte do problema.” Vladimir Lênin, ex-presidente soviético. Embora a autoria da frase acima não esteja muito clara, a maior parte das fontes a atribui ao ex-dirigente soviético Vladimir Lênin. Há quem critique essa afirmação com o argumento de que se trata de uma forma de transferir aos empregados parte dos problemas da empresa, os quais deveriam ser solucionados pela direção.  Para Miguel Costa, diretor de marketing da Universidade SEK, “trata-se de uma frase que continua plenamente válida. Sem dúvida, é isso que deve ter pensado o conselho de administração do Citibank há alguns meses quando decidiu demitir seu presidente, Charles Prince, na esteira da gestão das hipotecas podres nos EUA. Para o conselho, Robert Rubin (o novo presidente) é parte da solução, e não temos dúvida alguma de que se ele não apresentar nenhuma solução adequada, passará a ser parte do problema”. . Clique neste link e saiba mais sobre Tom Peters 6. “Dispense os planejadores. Pare de pensar e comece a agir.” Tom Peters, autor de “Em busca da excelência”. Para José Ramón Pin, professor da escola de negócios IESE, o caso do Grupo Santander é o melhor exemplo de como atuar e despistar a concorrência. “Emilio Botín (presidente do banco) soube surpreender os concorrentes com decisões inesperadas”, diz Pin.  Sua primeira grande revolução ocorreu em fins da década de 1980, quando ele, através do Banco Santander na época, lançou a Superconta, a primeira conta remunerada da Espanha, que mais tarde seria imitada pelas demais instituições.  Em setembro de 2004, Botín surpreendeu compatriotas e estrangeiros ao pousar na City londrina como acionista majoritário do banco britânico Abbey, assumindo o controle da instituição.  Sua última façanha ocorreu em fins de 2007, ao finalizar juntamente com outras duas grandes instituições bancárias — o Royal Bank of Scotland e o Fortis — a maior aquisição da história no setor, a do ABN Amro, por 71 bilhões de euros. . Clique neste link e saiba mais sobre Ortega y Gasset 7. “Só é possível avançar quando se olha longe.” José Ortega y Gasset, escritor. Como dizia o filósofo espanhol José Ortega y Gasset, “só é possível avançar quando se olha para longe”. Que o diga a Inditex. Longe de se contentar com uma expansão rápida e bem-sucedida na Espanha, observa Miguel Costa, do IE, “a empresa decidiu conquistar novos mercados convertendo-se em um dos principais distribuidores de itens de grife no mundo. Suas oito marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home e Kiddy’s Class) contam hoje com mais de 3.513 lojas em 68 países. Isso assim é olhar longe”.  O fato é que, na Espanha, há muitas empresas de destaque em seu segmento, mas que, por uma ou outra razão, explica o professor do IE, não estão preparadas para dar o salto em direção ao exterior. Em muitos casos, diz ele, essas empresas tornaram-se alvo de compra de companhias estrangeiras que souberam olhar longe para avançar. .  Clique neste link  e saiba mais sobre Ken Blanchard 8. “Liderar é estabelecer uma sociedade entre o líder e sua gente.” Ken Blanchard, consultor e empresário. Juan Roig, presidente dos supermercados espanhóis Mercadona, imprimiu um estilo próprio ao seu negócio: “Nossa máxima é que o cliente seja fixo; para isso, o fornecedor tem de ser fixo, e o trabalhador também”, diz. Todos os empregados sabem quem é que manda, esse é pilar principal da companhia. “No Mercadona, o chefe não é o presidente da empresa, e sim o cliente”, disse Roig em numerosas ocasiões. De acordo com o empresário valenciano, é preciso pôr em prática tudo o que gere valor para o chefe (= cliente) e elimine as banalidades.  De alguns anos para cá, com a entrada da Espanha nas redes alemãs de lojas de preços baixos e de marcas brancas, o Mercadona viu que seu “chefe” dava preferência a produtos baratos, sem marca, porém de máxima qualidade. Nasceram assim algumas marcas próprias, inclusive a mais importante delas, a Hacendado. “Tudo isso foi possível graças à política de pessoal implantada por Juan Roig”, observa o professor José Ramón Pin, do IESE. . Clique neste link e saiba mais Les Luthiers 9. “O importante não é saber, e sim ter o telefone de todos os que sabem.” Les Luthiers, Artistas. Essa é mais uma frase de procedência duvidosa que, aparentemente, pode ser atribuída ao grupo de argentino de artistas Les Luthiers. Conforme diz Costa, do IE, hoje em dia talvez seja mais correto dizer que o importante é ter acesso à Internet, e não a um telefone, mas o que importa de fato, independentemente da tecnologia utilizada, é desenvolver uma rede de contatos com tantos setores quanto possível.  Graças à Internet, “podemos acessar a Wikipédia e o Google e assim fazer contato com quem sabe das coisas assistindo a vídeos (no YouTube), olhando fotos (no Facebook). Podemos também ter acesso a seu telefone ou saber o que essas pessoas têm feito, escrito, podemos ler seus comentários (Technorati, Blogger), ver onde trabalham (Google maps) e até mesmo localizá-las via satélite (Google Earth)”, além de outras possibilidades proporcionadas pela rede das redes, salienta Costa. . Clique neste link e saiba mais sobre C.K. Prahalad 10. “O maior inimigo do marketing é o Excel.” C. K. Prahalad, professor da Universidade de Michigan. Os sorvetes "Ben&Jerry" são o melhor exemplo de como prescindir das estatísticas habituais para atingir o público.” A empresa vende sorvetes ecológicos, não investe em publicidade direta e chegou a ser a segunda empresa que mais vende sorvetes depois da Häagen-Dazs”, observa José Ramón Pin, do IESE.  Um dos erros mais comuns dos departamentos de marketing, diz ele, é se deixar levar pelos números e pelas táticas dos concorrentes. O projeto mais recente de Pin na Espanha foi a apresentação da Escola de Mudança Climática, na Universidade Complutense de Madri. Trata-se de um projeto pioneiro na Espanha e que culminará com uma expedição ao Ártico para o estudo e a promoção de medidas contra o aquecimento global. “Não se tata de nenhum artifício de marketing”, segundo fontes da empresa. Contudo, diz Pin, acaba funcionando como se fosse.  Se desejar conhecer o artigo no site original clique aqui. .

Decisões emocionais são inteligentes?

Vamos falar em Inteligência emocional? Desta vez a abordagem é mais sofisticada, pois envolve o comportamento das pessoas ao tomar decisões... sob estresse.

Alguém poderá pensar que decisões e estresse são irmãs ou pelo menos, primas. Ai eu direi, depende... Primeiramente pergunte-se emoções e decisões andam sempre de mãos dadas. O que você acha? Se disser que sim, estará equivocado, em parte, porque nem sempre elas andam assim... tão ligadas. 

Diria que as emoções tendem a fazer parte das ações de decidir, mas você pode (e deve) buscar - por pior que seja o cenário - tomar decisões sem se estressar. Como? É que está colocado no excelente artigo abaixo.

O texto está sob o selo da Universia Knowledge @ Wharton o que, por si só, já o credencia como digno  da melhor leitura. O artigo é produzido por um pesquisador residente da Wharton University (clique no logotipo abaixo) e descreve uma pesquisa sua sobre "tomar decisões inteligentes de forma emocional".

Se tiver interesse no tema prossiga com a leitura pois - certamente - vai compreender como esse processo funciona e pode ser absorvido pela sua experiência. 

Recomendo a leitura para os tomadores de decisão e principalmente aqueles que têm que agir sob pressão e estresses.

Bom proveito.

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As coisas estão uma loucura de manhã em casa e seu cônjuge está furioso com você. Irritado, você bate com força a porta do carro e sai em disparada para o trabalho onde uma tarefa importante o aguarda.

Sua capacidade de ignorar a situação em casa e de se concentrar no trabalho que tem em mãos é facilitada por sua compreensão emocional. É uma forma de inteligência emocional, conforme explica Jeremy Yip, professor e pesquisador residente da Wharton. Saber compartimentar permite à pessoa identificar o que a está incomodando preservando à parte, ao mesmo tempo, outros fatores que nada têm a ver com o problema, diz Yip.

Contudo, será que pessoas com níveis elevados de  inteligência emocional são capazes de dar um passo à frente e correr riscos não associados àquilo que as está estressando? Sim, diz Yip, cuja pesquisa "Tomando decisões inteligentes de forma emocional: a capacidade de compreender as emoções reduz o efeito da ansiedade incidental na hora de correr riscos [The Emotionally Intelligent Decision-Maker: Emotion Understanding Ability Reduces the Effect of Incidental Anxiety on Risk-taking], foi publicada no Psychological Science. Stéphane Côte, coautora do estudo, é professora de comportamento empresarial e de gestão em recursos humanos na Universidade de Toronto.

O estudo mostra que as pessoas com níveis baixos de compreensão emocional permitem que fatores alheios ao seu estresse as torne mais adversas ao risco, ao passo que indivíduos com níveis de compreensão emocional mais elevados são mais inclinadas a se arriscar. "Ao identificar a fonte de suas emoções, pessoas com inteligência emocional elevada percebem se suas emoções são irrelevantes, ou não,  para as decisões que precisam tomar", observa Yip. "Como consequência, não experimentam aquele efeito de transbordamento. Elas poderão se sentir ansiosas, mas não permitem que isso transborde negativamente para sua decisão."

Na primeira experiência do estudo, os pesquisadores aplicaram em 108 estudantes da Universidade de Toronto o Teste de Inteligência Emocional Mayer-Salovey-Caruso, que mede os coeficientes de inteligência emocional.

Os participantes foram então divididos em dois grupos. Um recebeu uma tarefa que incitava a ansiedade: preparar um discurso em um minuto. Para aumentar a pressão, os membros do grupo foram informados de que seriam filmados, e que o filme seria exibido posteriormente a seus colegas da universidade que estudavam os ambientes acadêmicos e sociais.

(Concluído o teste, os participantes foram informados de que, no fim das contas, não haveria discurso algum).

O outro grupo recebeu uma incumbência relativamente confortável: deveria preparar uma lista de compras. Como remuneração, os participantes de ambos os grupos tinham duas escolhas distintas: receber US$ 1 ou arriscar a possibilidade de uma em dez chances de receber US$ 10.

No caso dos que receberam a tarefa de escrever um discurso, quem teve poucos pontos no teste de inteligência emocional fez a escolha mais arriscada — aceitou disputar os US$ 10 — apenas durante 16,7% do tempo. Os de nível de inteligência emocional mais elevado, por sua vez, optaram pela opção mais arriscada 48,3% do tempo.

No caso das pessoas que receberam a tarefa mais descontraída de fazer uma lista de compras, e que funcionavam como grupo de controle, os resultados foram muito mais próximos, a despeito do grau de inteligência emocional de cada participante.

"Conforme era esperado, houve um efeito negativo de ansiedade incidental no tocante aos riscos entre os indivíduos com baixa capacidade de compreensão emocional, porém não houve efeito algum entre indivíduos com capacidade mais elevada", disseram os autores.

Preocupar-se ou não?

A segunda experiência tinha como objetivo verificar se as pessoas com entendimento emocional em menor grau poderiam ser impelidas a fazer as mesmas escolhas arriscadas de seus colegas com mais entendimento emocional.

A experiência começou de forma muito parecida com a primeira: todos foram submetidos ao teste de Mayer-Salovey-Caruso para medir sua inteligência emocional. Em uma sessão experimental à parte, os 132 participantes tinham de preparar mentalmente um discurso ou uma lista de compras.

Desta vez, porém, cada grupo foi subdividido em duas alas. Uma não recebeu nenhuma outra informação a mais; a outra foi avisada que deveria se sentir preocupada, porque fazer um discurso é uma tarefa que, naturalmente, provoca ansiedade, ou que deveria ficar tranquila porque fazer uma lista de compras não é nada estressante. Esses passo, segundo Yip, foi pensado com o propósito de proporcionar um pouco de inteligência emocional para aqueles a quem ela não ocorre com naturalidade.

Os participantes tinham a opção de fornecer seu e-mail para obter mais informações a respeito de uma clínica onde receberiam uma injeção contra gripe. A informação de que dispunham era de que se não a tomassem, o risco era maior, porque as chances de adoecer aumentavam.

Entre os que não receberam estímulo algum, os resultados foram muito parecidos com os da primeira experiência. Dentre os que foram encarregados de escrever um discurso, 7,3% dos que tinham inteligência emocional inferior fizeram a escolha arriscada, enquanto 65,9% dos tinham inteligência emocional elevada fizeram a escolha arriscada. Mais uma vez, os que foram incumbidos de fazer uma lista de compras fizeram escolhas semelhantes a despeito do seu grau de inteligência emocional.

Yip ressalta que optar por não receber a informação sobre a clínica que aplicava injeção contra gripe não era necessariamente a melhor escolha, tão-somente mais arriscada — e que esses participantes que demonstravam níveis mais elevados de inteligência emocional estavam mais inclinados a pôr de lado o estresse associado ao discurso e a optar pela escolha mais arriscada. "Não queremos de modo algum afirmar que pessoas emocionalmente inteligentes evitam as injeções contra gripe", observa Yip.

Os pesquisadores descobriram que no caso daqueles que receberam a informação de que escrever um discurso era uma experiência naturalmente mais estressante, os resultados foram muito mais próximos. Os que tinham menor grau de inteligência emocional fizeram a escolha mais arriscada 46% do tempo, e os de inteligência emocional mais elevada fizeram a escolha arriscada 49,8% do tempo.

"Ao analisar a fonte das emoções e descobrir que elas, na verdade, não estão relacionadas com as decisões que estamos tomando, podemos tomar decisões mais isentas", ressalta Côté, acrescentando que esses princípio pode ser aplicado a várias situações diferentes, quer se trate de uma decisão sobre qual carreira seguir, como investir dinheiro ou que candidato à vaga de trabalho existente contratar.

De acordo com Côté, a forma como reagimos a experiências estressantes tem muito a ver com influências recebidas dos pais. As crianças aprendem a se tornar emocionalmente inteligentes quando seus pais discutem as emoções e fazem perguntas do tipo: "Por que você tem medo?", diz. Esses pais orientam também sobre como responder a essas perguntas. Côté acrescenta que os adultos podem ser treinados  em inteligência emocional por meio de princípios semelhantes, embora não haja ainda provas que respaldem tal ideia.

Yip diz que as pessoas podem aplicar a pesquisa àqueles momentos em que deparam com o risco através de três perguntas: "Como me sinto neste momento? O que me leva a me sentir desse modo? Quais são meus sentimentos em relação à decisão que preciso tomar?" Portanto, quando confrontado com decisões de investimentos, como escolher entre títulos seguros do governo e ações arriscadas, será uma escolha emocional inteligente deixar a conta de um conserto inesperado, ou a possibilidade de perder um voo, fora da análise. "Emoções trazem informações", diz Yip, embora os dados das emoções nem sempre sejam úteis à decisão a ser tomada.

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