Está decidido a ter sucesso? Veja como ser alcançado.

 

As pessoas que estão na lista das celebridades bem sucedidas são, por muitos de nós, consideradas ícones, abençoados pela Deusa Fortuna. Todavia, os homens e mulheres de sucesso estão em todas as camadas da sociedade. 

Quando escrevo todas, estou me referindo às carreiras e ocupações de quaisquer níveis: do presidente de uma corporação ao chefe da turma de limpeza de uma empresa. Em todas, repito, o sucesso é possível e o conceito, aplicável.

O sucesso não é preconceituoso, pelo contrário, ele é democrático. Não é à toa que a Fortuna era representada, na mitologia romana, com os olhos vendados; seus desígnios eram distribuídos de forma aleatória, tanto a prosperidade, a sorte ou o sucesso, como a miséria, o fracasso e a adversidade.

"Mutatis mutandes", não estamos mais nos tempos dos deuses da Roma Antiga, e o sucesso, embora ainda tenha dependência de fatores abstratos, como sorte e oportunidades, tem seu foco maior em elementos mais objetivos, que fazem parte de sua "persona", seu perfil, sua imagem. Entre outros desses elementos, listo:  

 

• Visão clara de objetivos. Luiza Trajano, fundadora do Magazine Luiza, é uma referência interessante para representar este item. Embora muitos possam atribuir seu sucesso à sorte, ela construiu sua empresa com base em trabalho árduo, inovação e uma visão clara de objetivos, destacando a importância de elementos objetivos no sucesso.

• Autoconfiança: Trago, para retratar este item a história de Tarsila do Amaral, uma das maiores pintoras do modernismo brasileiro. Ela confiou em sua própria visão artística em um período de grandes transformações culturais. Mesmo enfrentando críticas, seu estilo único se tornou um marco na história da arte nacional e mundial.

• Disciplina e foco: Posso representar esta caracteristica com a história inspiradora de pessoas que começaram com recursos limitados e alcançaram grandes feitos, como Cristiano Ronaldo, que veio de origens humildes e se tornou um dos maiores jogadores de futebol do mundo, graças à sua disciplina e persistência.

• Capacidade de adaptação: Quem nos dá o exemplo contemporâneo é o sucesso de empresas como Nubank, que se adaptaram ao mercado digital e revolucionaram o setor bancário com inovação e foco no cliente. 

• Integridade: Coloco a história da vida de um personagem mundial, Nelson Mandela, que, mesmo após décadas de prisão injusta, manteve seus princípios e valores. Ele liderou a África do Sul com um compromisso inabalável de promover igualdade e reconciliação, ganhando respeito mundial por sua postura íntegra.

• Inteligência Emocional. pode ser ilustrada por líderes como Satya Nadella, CEO da Microsoft, que é conhecido por sua abordagem empática e colaborativa na liderança, ajudando a transformar a cultura da empresa. 

Essas qualidades e outras mais, juntas, formam base para o sucesso, independentemente da área em que atue. 

Um homem de sucesso deve reunir uma combinação de habilidades, atitudes e valores que o ajudam a alcançar e manter suas conquistas.

Que tal se você, que está lendo este post, refletir sobre quais dessas características você já possui e quais deseja desenvolver para alcançar seus objetivos de crescimento profissional e consequente sucesso?

O artigo abaixo trata desse tema. É um texto que reputo como excelente.

 

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Por Herb Greenberg e Patrick Sweeney*

Depois de avaliar o potencial de mais de dois milhões de candidatos e funcionários, para 25 mil empresas em todo o mundo, constatamos que, antes e acima de tudo, as pessoas alcançam o sucesso quando têm um elo forte com aquilo que fazem melhor.

É nesse elo que o seu potencial e a sua motivação adquirem vida e podem fazer toda a diferença.

Isso é particularmente verdade quando se trata de ter sucesso em cargos de liderança, gestão, vendas ou serviço ao cliente – e também de ser bem-sucedido trabalhando em equipe. Quando buscamos alguém para contratar, precisamos descobrir se essa pessoa possui as qualidades necessárias para ser bem-sucedida.

Você consegue inspirar as pessoas e possui intuição para antever mudanças, qualidades necessárias para liderar?

Ou possui a capacidade de tomar decisões e de inspirar respeito, para não falar na comunicabilidade que a gestão de pessoas e projetos exige?

Ou você tem a habilidade de persuadir, de intuir o que estão pensando e de se recuperar após uma rejeição – atributos essenciais para o sucesso em vendas?

Ou, ainda, apresenta o desejo de atender os outros, atenção para detalhes e o talento organizacional necessários para ter sucesso numa posição de atendimento ao cliente?

Essas são as qualidades que nos movem. Cada um de nós tem diferenciados pontos fortes. A grande questão é descobrir quais são e focar neles toda a nossa atenção.

Existem, é claro, dezenas de outras qualidades que avaliamos para tentar identificar os pontos positivos e o potencial de uma pessoa. Além disso, também temos de levar em conta a cultura da organização, os atributos da personalidade dos superiores e a dinâmica da equipe. Levando tudo isso em consideração, percebemos que essas qualidades podem se combinar de diversas maneiras é isso que nos torna quem somos e nos ajuda a explicar porque podemos ter sucesso fazendo uma coisa, ou ser a pessoa totalmente inadequada para fazer outra.

Em nossa prática, a demonstração mais enfática desse conceito talvez ocorra quando assessoramos times profissionais de esporte a selecionar novos jogadores.

Os clubes não precisam de nós para avaliar a velocidade ou a agilidade de um atleta. Eles têm agentes especiais que reconhecem esse tipo de talento a quilómetros de distância.

Mas os técnicos e treinadores de times profissionais sabem que o que realmente importa é uma vez comprovado o talento, é se o jogador tem a vontade, o impulso e a motivação de potencializar ao máximo esse talento. Ele ou ela consegue atuar sob pressão? É realmente competitivo? Sabe atuar em equipe? Pois são essas as qualidades que distinguem os melhores jogadores.

Em suma, o que aprendemos é que podemos ser bem-sucedidos se tivermos um elo com as nossas qualidades mais fortes e tirarmos o máximo proveito do que temos de melhor.

Só assim o nosso potencial pode se realizar.

Encontre a qualidade dominante – Ao longo dos anos, verificamos que, sendo o talento essencialmente igual, como ocorre na seleção preliminar de novos atletas para o esporte profissional, a diferença entre uma superestrela e um atleta competente, mas sem brilho, está na garra, no desejo de vencer, e no impulso de obter sucesso à sua maneira.

Sua empresa estará um passo à frente se você compreender as suas próprias qualidades e aquelas que movem todos os seus funcionários de alto desempenho.

Estamos, é claro, partindo do pressuposto de que somos todos uma mistura singular de várias qualidades distintas. Mas se você começar identificando a sua qualidade dominante, aquela que o impulsiona e o define, imagine a vantagem que terá?

A seguir, destacamos apenas algumas das qualidades que distinguem as pessoas de sucesso. Além de descrevê-las, mencionaremos alguns indivíduos que possuem cada uma dessas qualidades num grau extraordinário, como se fossem parte da sua própria natureza.

Resiliência: a capacidade de se recuperar rapidamente - A maneira como lidamos com a rejeição, a derrota ou simplesmente o desânimo que a vida sempre acaba colocando em nosso caminho, tem muito a ver com a maneira como alcançamos o sucesso. Pessoas com forte auto-estima se restabelecem rapidamente quando são derrubadas, seguindo em frente com ainda mais determinação.

Essa qualidade é exemplificada por Muggsy Bogues, que, com 1,60 m de altura, foi o jogador de basquete mais baixo de todos os tempos. Muggsy personifica essa qualidade descrevendo o que sentiu quando foi escolhido, “de primeira”, para ingressar num time profissional. Disse: “Todos disseram: ‘Ele é baixo demais’. Sempre me disseram isso, na escola primária, no ginásio, no colégio, na faculdade, na liga profissional. Num certo sentido, isso nunca me abalou. Você sabe, entrava por um ouvido e saía pelo outro. Só que doía. Mas, em outro sentido, serviu para eu provar que estavam enganados. Até que chega a um ponto em que se torna ainda mais importante do que provar que eles estavam errados.”

Esse é um homem que sabe o que fazer com a rejeição.

Metas em mente - Se duas pessoas estão escalando juntas uma montanha, qual é a coisa mais importante para que cheguem ao cume? Trabalho em equipe? Cooperação? O equipamento certo? Treinamento? Tudo isso é necessário, mas a coisa mais importante de que precisam é da montanha. Precisamos ter uma meta clara.

De uma perspectiva psicológica, constatamos que pessoas orientadas a seguirem metas possuem uma combinação de autodisciplina, forte senso de responsabilidade, assertividade e determinação.

Rebecca Stephens, a primeira britânica a escalar o Monte Everest, tem autoridade de sobra para afirmar que, quando interiorizamos uma meta, ela pode transformar nossa vida. Depois que decidiu escalar a montanha mais alta do mundo, todas as outras facetas da sua vida ficaram muito mais claras.

“Foi a primeira vez que eu efetivamente soube o que queria fazer”, explicou. “Antes, eu vivia vagando, meio sem destino. Não era infeliz, acho bom esclarecer, mas estava ciente de que eu era ‘pau para toda obra’. Não havia encontrado uma direção para a minha vida. Depois que decidi escalar o Monte Everest, porém, vi que nunca tinha buscado algo com tanta convicção. Com isso, metade da batalha já estava vencida – talvez mais. Quando temos um objetivo claramente definido, todo o resto fica mais fácil. Muito, muito mais fácil.”

Paixão - É impossível ter sucesso sem amar o que fazemos. Sucesso de verdade significa entregar a alma e o coração àquilo que se faz. Quando agimos com paixão, todos à nossa volta sabem que estão na presença de alguém que tem não só talento, mas potencial para a grandeza. Na última vez que João Carlos Martins tocou um concerto de Bach no Carnegie Hall, o New York Times referiu-se à sua pirotecnia arrebatadora: a paixão de interpretar Bach emanava de todo o seu corpo, sua cabeça gingava para trás, as mãos voavam sobre o teclado, a plateia em êxtase. Chegaram a colocar três fileiras de poltronas no próprio palco.

“Toquei como nunca havia tocado em minha vida”, ele disse. “Cada vez que subo ao palco, tenho de tocar como se fosse o último concerto da minha vida. Tenho de me apresentar com toda a paixão do mundo. É a única maneira que consigo.” Na época, João Carlos estava perdendo o movimento da mão direita. Precisou abandonar o piano por um tempo, para retornar com mais paixão ainda, chegando a gravar um CD chamado Só para a mão esquerda.

Esse é apenas um rápido panorama de três das qualidades que nos motivam ao sucesso. Existem dezenas de outras. Quais delas você possui? Quais delas impulsionam os seus melhores profissionais?

Talvez você tenha mais propensão para a coragem, ou para a diversão, ou para confiar nos outros, ou para conhecer a si mesmo. Talvez as qualidades que mais reverberem em você sejam a autodisciplina, a integridade ou a paixâo.

Ou você é mais voltado para o cumprimento de metas, mais persuasivo ou mais competitivo? Você sente mais otimismo, empatia ou confiança? Você é paciente? Ou sente necessidade premente de realizar as coisas de imediato? Consegue intuir o que os outros estão pensando e se solidarizar com suas necessidades? È capaz de lidar com a rejeição e se recompor com um senso de propósito ainda mais forte?

Não há resposta certa ou errada. Existe apenas a sua resposta.

Quando for capaz de identificar as qualidades que definem quem você é – e as das pessoas à sua volta – então estará no caminho de tirar o máximo proveito de seus pontos fortes e de alcançar o sucesso à sua maneira.

Se desejar ler o artigo no site original, pode clicar aqui

O Paradoxo do Nosso Tempo (vídeo e texto)

"O Paradoxo do Nosso Tempo" é um texto famoso, escrito, na sua origem, em 1995, e popularizado por repetidas transmissões da rádio Jovem Pan de São Paulo há muitos anos. 

Quem o  interpreta, no vídeo, é Franco Neto (falecido em junho de 2017), uma das vozes mais bonitas do rádio brasileiro. 

O texto tem a força da perenidade, colocando frente a frente as incoerências e contradições que vivemos, lembrando como a vida pode ser paradoxal em seu cotidiano. Extraí uma frase para ilustrar esta introdução:

• "Falamos demais, amamos raramente e odiamos com muita frequência. Aprendemos como ganhar a vida, mas não vivemos essa vida."
• 
  

É uma composição inspiradíssima, em tradução livre, de um texto do pastor norte-americano Bob Moorehead.

A rádio Jovem Pan, até há poucos anos, o transmitia todos os dias (e ainda o faz, eventualmente), e sempre que ouço dou uma parada no que estou fazendo para ouvi-lo. 

Consegui achar o texto no YouTube editado em vídeo. Ficou ótimo e - por ser eterno - o trouxe para a Oficina de Gerência mais uma vez. 

Vejam, mas principalmente escutem e depois, para aqueles que ainda não o conhecem e me refiro - notadamente - às gerações mais jovens, para fazerem suas reflexões. Aposto que ninguém ficará "impune" ao impacto do texto. 

Após o vídeo, coloquei a íntegra do texto interpretado por Franco Neto, no vídeo, para quem quiser copiá-lo. Aproveitem. 

Ah! Já ia esquecendo. O texto foi lido pela primeira vez, na mesma rádio Jovem Pan, há mais de vinte anos e nunca perdeu o senso da realidade com o passar dos tempos.

"O Paradoxo do Nosso Tempo"

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O Paradoxo do Nosso Tempo 

Nós bebemos demais, fumamos demais, gastamos sem critérios, dirigimos rápido demais, ficamos acordados até muito mais tarde, acordamos muito cansados, lemos muito pouco, assistimos TV demais e rezamos raramente.

Multiplicamos nossos bens, mas reduzimos nossos valores. Nós falamos demais, amamos raramente, odiamos freqüentemente. Aprendemos a sobreviver, mas não a viver; adicionamos anos à nossa vida e não vida aos nossos anos.

Fomos e voltamos à Lua, mas temos dificuldade em cruzar a rua e encontrar um novo vizinho. Conquistamos o espaço, mas não o nosso próprio.

Fizemos muitas coisas maiores, mas pouquíssimas melhores.

Limpamos o ar, mas poluímos a alma; dominamos o átomo, mas não nosso preconceito; escrevemos mais, mas aprendemos menos; planejamos mais, mas realizamos menos.

Aprendemos a nos apressar e não, a esperar.

Construímos mais computadores para armazenar mais informação, produzir mais cópias do que nunca, mas nos comunicamos menos.

Estamos na era do 'fast-food' e da digestão lenta; do homem grande de caráter pequeno; lucros acentuados e relações vazias.

Essa é a era de dois empregos, vários divórcios, casas chiques e lares despedaçados.

Essa é a era das viagens rápidas, fraldas e moral descartáveis, das rapidinhas, dos cérebros ocos e das pílulas "mágicas".

Um momento de muita coisa na vitrine e muito pouco na dispensa.

Uma era que leva essa carta a você, e uma era que te permite dividir essa reflexão ou simplesmente clicar 'delete'.

Lembre-se de passar tempo com as pessoas que ama, pois elas não estarão por aqui para sempre. Por isso, valorize o que você tem e as pessoas que estão ao seu lado.

Se estiver interessado clique aqui e conheça outra versão de "O Paradoxo de Nosso Tempo", traduzida da versão original do texto do pastor Bob Moorehead, também muito bonita e completa.

Os déspotas corporativos. Você terá um (ou vários) deles em sua vida...

O cão incompetente

Um açougueiro estava em sua loja e ficou surpreso quando um cachorro entrou.

Ele espantou o cachorro, mas logo o cãozinho voltou.

Novamente, ele tentou espantá-lo, foi quando viu que o animal trazia um bilhete na boca. Ele pegou o bilhete e leu:

- Pode me mandar 12 salsichas e uma perna de carneiro, por favor. Assinado...  

Ele olhou e viu que dentro da boca do cachorro havia uma nota de 50 reais. Então ele pegou o dinheiro, separou as salsichas e a perna de carneiro, colocou numa embalagem plástica, com o troco, e pôs na boca do cachorro.

O açougueiro ficou impressionado e, como já era mesmo hora de fechar o açougue, ele decidiu seguir o animal.

O cachorro desceu a rua, quando chegou ao cruzamento, deixou a bolsa no chão, pulou e apertou o botão para fechar o sinal. Esperou pacientemente com o saco na boca até que o sinal fechasse e ele pudesse atravessar a rua.

O açougueiro e o cão foram caminhando pela rua, até que o cão parou em uma casa e pôs as compras na calçada.

Então, voltou um pouco, correu e se atirou contra a porta.

Tornou a fazer isso. Ninguém respondeu na casa.

Então, o cachorro circundou a casa, pulou um muro baixo, foi até a janela e começou a bater com a cabeça no vidro várias vezes.

Depois disso, caminhou de volta para a porta, e foi quando alguém abriu a porta e começou a bater no cachorro.

O açougueiro correu até esta pessoa e o impediu, dizendo:

— 'Por Deus do céu, o que você está fazendo? O seu cão é um gênio!' A pessoa respondeu:

— 'Um gênio?

— Esta já é a segunda vez esta semana que este estúpido ESQUECE a chave!!!

Os déspotas corporativos. Você terá um (ou vários) deles em sua vida...

Autor: Herbert Drummond

Tenho quase certeza de que o leitor já presenciou ou tomou conhecimento de atitude comparável. Falo por mim. Já vi e conheci vários exemplos semelhantes, seja no mundo corporativo ou na vida fora dele.

Por que estas cenas constrangedoras ocorrem?  Respondo: pela falta de lideranças experientes e hábeis, notadamente se as "vítimas" forem inteligentes e talentosas. 

Em quase todos os casos que presenciei, o agressor era pessoa grosseira, rude e sem formação humanista. Na linguagem popular, "um casca-grossa". 

Normalmente o tratamento incivilizado e áspero de um chefe com os subordinados ou sua inaptidão para reconhecer as suas qualidades e só enfatizar seus defeitos é uma característica comum aos (falsos) líderes ou gerentes que impõem sua autoridade como forma de convivência e poder com as pessoas que lhe estão abaixo, no organograma da organização. 

Diz a sabedoria popular que a arrogância é irmã da vaidade e ambas, filhas do orgulho. Uma função corporativa com poder acima da competência de um líder, conduz ao desprezo pelo respeito às pessoas que lhes são dependentes. 

Listo algumas, e apenas algumas, características comuns a essas pobres almas: imodéstia, presunção, prepotência, arrogância  e, sobretudo, as demonstrações públicas de grosseria, mau-humor, descortesia e vaidade.

Confesso que - ainda jovem na selva corporativa - já tangenciei este “campo minado”. Em algum momento de minha carreira, onde desfrutei de relativa autoridade, cheguei a exibir alguns comportamentos e atitudes como as descritas acima. Falta de experiência e vivência com o poder...

Paguei um preço alto, mas consegui perceber o defeito a tempo e corrigir meu rumo. Posso dizer que "tenho autoridade" para abordar esse tema.

Para os jovens recentemente iniciados nos mercados de trabalho, oriento para jamais se colocarem no raio de ação destes “déspotas corporativos”. Mas vou logo avisando que não é fácil, se a situação acontecer.

Se você tem talento e é bom no faz com muita probabilidade, ao longo da carreira, vai cruzar – e mais de uma vez - com alguns destes tipos. E em determinado momento, se alcançar uma posição de poder, até poderá ser tentado a pertencer ao seu “clube”.

Se isto acontecer, espero que, rapidamente, consiga se livrar desse "canto de sereia".

Para aqueles que continuam “virgens” nos meandros do sistema chefia/subordinado, deixo-lhes alguns conselhos valiosos trazidos da minha experiência e vivência. : 

• Afastem-se quanto antes destes (falsos) líderes ou chefes. Não percam oportunidades de pedir transferência para outros setores.

• Se o ambiente estiver prejudicando sua saúde mental ou emocional, considere alternativas. Não se sinta culpado por priorizar seu bem-estar. Aprenda a reconhecer seus limites.

• Não confiem neles e nem atrelem suas carreiras às trajetórias de (aparente) sucesso deles.

• Lembrem-se de que estas figuras são pessoas que “usam” os subordinados como degraus da escada que planejaram para seus próprios objetivos. 

• Não se deixem enganar pelas atitudes brandas, maneirosas e melífluas que eles normalmente adotam para compensar seus atos de grosseria anteriores. 

• Mantenham uma postura de independência em relação aos seus empregos.

• Não demonstrem que têm medo de serem demitidos, pois isso será usado contra você.

• Desenvolva sua própria rede de contatos. Invista em relações profissionais além do ambiente em que você trabalha atualmente. Isso pode abrir portas para novas oportunidades e diminuir a dependência de uma liderança tóxica.

• Invista no seu crescimento profissional, faça cursos, participe de workshops e busque mentores que agreguem valor à sua carreira. Isso fortalece sua independência e aumenta sua confiança.

• Caso você precise lidar com líderes problemáticos, mantenha registros das comunicações ou situações importantes. Isso pode servir como suporte caso ocorra algum problema no futuro. Não tenha receio de documentar interações relevantes: 

• Encontre colegas com pensamentos semelhantes. Um grupo unido pode ter mais força para lidar com desafios e propor mudanças; busque aliados: 

Ação e Reação. Você sabe como "conversar" com esses perfis?

Ação e Reação.

Você sabe como conversar com esses perfis?

(Autor - Herbert Drummond - Blog Oficina de Gerência)

Com o progresso profissional e a maturidade, na minha carreira, pude observar com mais atenção os diferentes tipos de perfis das pessoas com as quais convivi e que ainda teria oportunidade de conhecer. Na época e desde então, me preocupei em como poderia conhecer melhor as pessoas dos círculos profissionais e sociais com os quais me relacionasse.

Devo registrar que não foram poucas as oportunidades em que exerci cargos de confiança. Ao aludir a isso, quero apenas mostrar que esse tipo de análise – perfis de personalidades – só terá eficácia se, ao observá-las, tiver a experiência e o cuidado de lidar direta e/ou indiretamente com essas pessoas; relacionar-se, interagir com elas de forma habitual.

Essas experiências, sem dúvida, devem incluir, dentre outras atividades, o dia a dia, as emoções e os processos de tomada de decisão. Parece complicado, não? E é sim! Complicado mesmo!

Trabalhar com pessoas é sempre muito difícil, mas é a base para quem quer assumir posições de chefia e liderança. Significa que, para conduzir ou conviver com os seres humanos - seja no ambiente de trabalho ou fora dele - é necessário ter uma sólida experiência, gostar de pessoas e de resolver problemas - ou, como é conhecido popularmente, "ter percorrido muitos quilômetros de praia".

Dessa forma, pretendo transmitir, modestamente, aos leitores uma das minhas melhores habilidades ("best skills"), ou seja, a capacidade e a prática de analisar os perfis das pessoas com as quais você se relaciona ou terá que conviver ao longo de sua existência. E, quando digo "vida", quero me referir a todas as situações que envolvam o seu dia a dia: no trabalho, na família, com os amigos e nas esferas sociais.

Há, sem dúvida, estudos aprofundando esses vieses de comportamentos e com diferentes nuances. Fui dar uma “passada d’olhos” no Google e encontrei inúmeros resultados para a consulta “ativos e reativos” (clique aqui se quiser ver); e você, caro leitor, terá todo direito de fazer uma pausa e perguntar-se:

“O que estou fazendo aqui, lendo este texto?”

Paciência... Fique tranquilo, não vou enunciar “receitas de bolos” de como ser ativo ou reativo. Quero, sim, destacar a importância de você usar, a seu favor, o conhecimento dos perfis de seus subordinados, chefes, opositores, sócios, colegas, amigos, parentes, seja quem for; e resolver problemas e desafios com base nessas características de cada um deles, de ser ativo ou reativo nas decisões que você tome e tenham as suas participações.

Parto do princípio de que você tem interesse em descobrir os perfis das pessoas com quem convive em seus relacionamentos; sua secretária, por exemplo, ou seu colega ao lado? São reativos ou ativos? Observe que eu não disse proativo. Esse é outro tipo de perfil.

Pensou?

Isso mesmo! Como será que funciona? Para ilustrar, vamos usar a imaginação. Visualize que você, diretor, está em uma reunião com seu gerente e precisa motivá-lo a tomar uma decisão estratégica importante. Você o conhece bem e sabe que tem um perfil reativo. 

Qual será a sua abordagem? Como irá fazê-lo dar o seu melhor? Como lhe apresentará o problema a ser resolvido?

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Se eu fosse o diretor nessa situação, utilizaria uma abordagem que respeitasse o perfil reativo do gerente, mas que também o incentivasse a agir de maneira mais proativa. Aqui está como eu conduziria a situação:

1. Criar um ambiente de segurança psicológica:

Eu iniciaria a conversa destacando a confiança que tenho nas habilidades dele, reconhecendo seus pontos fortes e reafirmando a importância da decisão estratégica. Isso ajuda a construir um clima de respeito e segurança.

"Eu sei que você tem uma visão detalhista e uma capacidade incrível de avaliar os cenários com precisão. Para essa situação, essas qualidades serão fundamentais para garantirmos o melhor resultado."

2. Apresentar o problema de forma clara e estruturada:

Gerentes com perfil reativo geralmente respondem melhor a informações concretas e organizadas. Eu apresentaria a questão com dados e impactos diretos.

"Estamos enfrentando [descreva a situação]. Caso tomemos essa decisão estratégica agora, esperamos [mostre os benefícios e resultados positivos].  No entanto, se adiarmos, existe o risco de [apresente os problemas potenciais]."

3. Envolver o gerente na solução:

Para engajar uma pessoa reativa, é importante colocá-la como parte da solução, fornecendo opções e pedindo opiniões.

"Quero ouvir sua perspectiva: entre as alternativas X e Y, qual você acredita que melhor atende aos nossos objetivos? Existe algo que você acha que devemos considerar antes de avançar?"

4. Inspirar confiança e urgência controlada:

É essencial reforçar a confiança na decisão e mostrar como o momento é crucial, mas sem pressionar de forma excessiva. Para isso, eu faria uso de uma abordagem colaborativa.

"Sei que essa decisão é desafiadora, mas estou aqui para apoiá-lo no que for necessário. Este é o momento de agir, e acredito que juntos podemos fazer a diferença."

5. Reforçar a responsabilidade compartilhada:

Por fim, eu destacaria que a decisão é parte de um esforço conjunto e o impacto positivo será sentido por toda a equipe.

"Tomar essa decisão hoje não apenas beneficiará a empresa, mas também solidificará nossa liderança como uma equipe forte e alinhada."

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Resumindo, você deverá fazê-lo sentir-se desafiado, “provocado”; e procure qual a melhor forma dele reagir no interesse da empresa e no âmbito do seu cargo. Não tenha dúvidas, se for feliz na sua narrativa, ele vai partir rapidamente para a ação que você deseja.

Se, por outro lado, o perfil do seu diretor for de uma pessoa ativa, você deverá apresentar a dificuldade de outra forma.

Fique certo de que ele não responderá bem a uma situação onde haja uma “ameaça” à sua competência ou posição. O problema deverá ser-lhe apresentado de forma que se sinta útil para a solução. Ele deverá sentir que sua ação está sendo demandada e que depende dele o melhor desfecho para a ocasião.

Parece simples? Ou parece ser algo meio... manipulador? 

Diga-se de passagem: quem poderá negar que entre as ferramentas à disposição na oficina de um líder e/ou gestor não está (no bom sentido) a da ‘manipulação’ dos interesses e motivações de sua equipe? 

Entretanto, no caso em tela, essa “magia” só poderá ocorrer se a colocação, por você, da dificuldade (como diretor), estiver consoante a sua leitura do perfil do seu gerente. Se apresentar o problema com os sinais trocados ou as ênfases minimizadas, não obterá os resultados que espera.

Devo avisar que ter perfil "ativo" ou "reativo" não tem nada a ver com as competências dos profissionais. Não se pode classificar no currículo se alguém tem esse ou aquele perfil. Um psicólogo poderá explicar melhor. Digo eu que são características como, por exemplo, ser canhoto ou destro. É assim que entendo.

Um detalhe, alguém poderá lembrar que esqueci de citar o perfil de um proativo. Responderei que não esqueci, acho apenas que o proativo já um perfil além do que estamos tratando neste texto. Se tiver interesse na diferença, clique aqui e leia o que encontrei na Internet.

Essa experiência você pode levar a efeito em inúmeras situações no dia-a-dia dos ambientes corporativos. Use a sua imaginação.

Se já não o faz, recomendo que passe a montar um banco de dados para caracterizar os perfis das pessoas que estão nos seus círculos de influência e amizades. Na medida das necessidades, passe a utilizar essa habilidade para atingir os bons resultados que almeja na sua carreira e até na vida social. 

E não precisa fazer segredo disso, pelo contrário, mostre com transparência que você conhece as “suas pessoas”. Elas vão gostar de conhecer seus perfis vistos pelo chefe, amigo, companheiro...

A propósito, qual é o seu perfil?

Na "minha teoria" não tratei o proativo e o reativo comportamentais por classificá-los como perfis que dizem respeito às maneiras, modos e procedimentos das pessoas que devem ser examinados sob outra lente. No nosso caso, o proativo estaria em outro nível do que chamo de ativo. 

Para um esclarecimento melhor, se os leitores tiverem interesse, postei abaixo o vídeo de um profissional que traça as diferenças entre esses dois perfis comportamentais. Pode ilustrar mais o que procurei esclarecer. Assistam.