Gerentes de Projeto não são "Heróis da Marvel"

Gerentes de Projetos não são “Heróis da Marvel”

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Comecemos por adotar uma definição do que seja um Gerente de Projeto. Escolhi, entre muitas, uma que me parece bem aplicada ao que conheço de minha própria experiência como gestor, inclusive de projetos:

• “Gerentes de projetos são agentes de mudança: eles próprios estabelecem os objetivos de um projeto e usam suas habilidades e competências para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto.”

Nos tempos atuais, em que se exige cada vez mais dos profissionais que habitam a selva corporativa a competência da Gestão de Projetos, o artigo que reproduzo abaixo continua bastante oportuno. Sua autora, a espanhola Camino Santiago Mellado (ver link ao final do post), faz um pequeno ensaio sobre os “poderes” que um Gerente de Projeto (Project Manager) deve manejar no decorrer de sua missão.

Ao ler algumas das descrições desses imaginários “super-homens” encontradas na bibliografia sobre gestão de projetos, tem-se por vezes a impressão de estar diante de personagens saídos das páginas dos quadrinhos da Marvel, dos Contos de Grimm ou da famosa Escola de Hogwarts. Seres quase extraterrestres, tamanha a gama de habilidades que deveriam dominar e de poderes que precisariam exercer no desempenho de suas funções.

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Sempre achei exageradas essas intermináveis listas de competências atribuídas por autores e palestrantes aos gerentes de projetos. Basta uma pesquisa sobre o tema para encontrar uma quantidade quase inesgotável delas.

Cada artigo parece apresentar alguma “novidade” em relação aos demais — normalmente no conhecido estilo “receita de bolo”. Uns relacionam sete competências; outros, nove; outros ainda chegam a quinze ou vinte “habilidades”: construção de equipes, liderança, visão holística, organização, atenção aos detalhes... Algumas tão óbvias que chegam a ser risíveis.

Essas listas têm ainda o condão de mexer com a vaidade dos leitores que nelas buscam uma espécie de confirmação pessoal. Nada mais agradável ao ego do que descobrir “coincidências” entre nossas próprias qualidades e as habilidades enumeradas por determinado autor ou palestrante — principalmente se ele for famoso. Creio que aí esteja uma das razões do sucesso dessas incontáveis listagens.

Durante meus anos dirigindo organizações e pessoas, acabei elegendo duas competências fundamentais. Não pretendo dizer que dispensem conhecimento, experiência ou outras habilidades necessárias à gestão. Digo algo diferente: sem elas, dificilmente alguém se tornará um grande gestor — e muito menos um gerente de projetos de sucesso.

1. Gostar de gente

Significa saber ouvir as pessoas com interesse e paciência; desenvolver empatia; procurar compreender os problemas daqueles que nos cercam; perceber as angústias de quem convive conosco, principalmente no trabalho.

Não considero isso propriamente um dom. É uma capacidade que o ser humano desenvolve ao longo da vida, influenciado por seus valores, sua educação, seus princípios e suas experiências.

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2. Gostar de resolver problemas

Não é comum alguém admitir que gosta de problemas no trabalho. Direi até que é raro.

Pois conheço algumas pessoas — poucas, é verdade —  que se sentem estimuladas quando estão às voltas com problemas. Refiro-me, obviamente, àqueles que exercem alguma função de gestão, mesmo nos níveis iniciais da hierarquia.

Problemas, para essas pessoas, não são apenas obstáculos. São desafios a compreender, desmontar e resolver. Talvez por isso faça tanto sentido a ideia de que:

• “As melhores oportunidades se escondem nas dobras dos grandes problemas.”

👹Se conseguir resolver este problema (sem subterfúgios) ☝ publique-o nos comentários e eu registrarei um post para comemorar. 

          

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Procurem ao seu redor e provavelmente perceberão que muitos dos líderes e chefes de maior sucesso reúnem essas  características. Gostam de pessoas — e as pessoas tendem a gostar deles. Gostam de problemas — e, na maioria das vezes, conseguem resolvê-los.

Há ainda um fenômeno curioso: os problemas parecem “procurar” essa gente.

Mesmo líderes bem-sucedidos com fama de durões podem estar nessa categoria. Quando vejo jovens executivos, em início de carreira, dizerem que “não gostam de problemas” ou demonstrarem incapacidade para lidar com “pessoas difíceis”, costumo pensar que terão dificuldades para avançar em funções de liderança. O inverso também é verdadeiro.

Assim, o texto que apresento abaixo, a título de ilustração, foi escolhido por sua simplicidade e pela listagem que oferece, apesar do inevitável estilo “receita de bolo”. A autora demonstra experiência e conhecimento do assunto. Concordo com boa parte do que apresenta, embora algumas das obviedades continuem por lá. Paciência...

De qualquer forma, por mais que se espere que os gerentes de projetos sejam verdadeiros “Heróis da Marvel”, capazes de reunir uma coleção interminável de competências, continuo convencido de que, sem aquelas duas qualidades fundamentais — gostar de gente e gostar de resolver problemas —, poderão dominar todas as demais técnicas e habilidades e, ainda assim, dificilmente alcançarão plenamente o sucesso que procuram.

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Gerente de Projeto, uma aproximação.

Mantenha a calma, eu sou um gerente de projeto.

Capitão do navio, maestro, treinador da equipe, o catalisador... estas e muitas mais são as principais analogias que encontramos para definir o papel do Gerente de Projeto. Há alguma verdade em todos eles, e ainda assim eles dão uma visão incompleta de suas funções

Para tentar lançar alguma luz sobre o papel controverso e polêmico desempenhado pelo Gerente do Projeto (GP) dentro de uma empresa, vejamos uma série de conceitos e funções que Greg Horine colheu no livro “Project Management Absolute Beginner’s Guide”. Vamos a eles:

Planejador

O GP deve assegurar-se e garantir que o projeto esteja definido corretamente e buscar que o referido plano seja cumprido ou reformulado de tal forma que o objetivo seja alcançado dentro do prazo e enfrentando as contingências orçamentárias. 

Coordenador 

O GP não se limita a especificar o planejamento; ele também desempenha um papel vital na atribuição e programação de tarefas, bem como na definição da agenda e marcos a curto, médio e longo prazos. Por outro lado, deve ser ele quem determina se cada etapa foi atingida, como a carga de trabalho é distribuída e como ela afetará o orçamento. 

O homem-chave (point man).

O GP serve como um ponto de contato para todas as comunicações relativas ao projeto, sejam estas orais ou escritas, formais ou informais. O GP deve ter acesso e ser um participante em todos os processos comunicativos para poder intervir, moderar, orientar ou simplesmente verificar se eles estão se desenvolvendo normalmente.

Intendente

Assegurar-se de que o projeto tenha disponíveis todos os recursos, materiais e instalações necessárias, no momento em que são necessárias.

Facilitador

O GP tem que facilitar o trabalho e levar em conta as expectativas e perspectivas tanto dos clientes quanto dos membros de sua equipe para que todos sejam participantes do projeto em seus respectivos níveis.

Solucionador de Problemas

O GP deve ter uma grande capacidade de análise, uma visão clara dos processos, suas fontes e o conhecimento técnico necessário para entender e avaliar as ações que estão sendo executadas, para que a capacidade de responder às contingências que possam surgir, seja imediata.

Para-Raios

O GP tem que assistir e proteger a sua equipe para que qualquer interferência externa seja atenuada, que as “condições meteorológicas” que cercam os processos — seja borrasca passageira — não perturbem os processos em curso.

Treinador 

O GP escolhe e comunica o papel e a posição que vão desempenhar e ocupar cada um dos componentes da equipe, demonstrando a importância que cada função tem e terá no sucesso final do projeto, encontrando maneiras de motivar cada membro da equipe, enfatizando suas habilidades e fazendo-as melhorar com um feedback individualizado e constante.

Buldogue

Além disso, o GP deve realizar um acompanhamento permanente e contínuo no tempo, para que os compromissos sejam cumpridos, as questões sejam resolvidas e os marcos sejam concluídos.

Bibliotecário

O GP é responsável pelas informações, comunicações e toda a documentação gerada pelo projeto. Agrupá-las, classificá-las, consultá-las e guardá-las é a sua missão.

Agente de seguros

Continuamente ele tem que trabalhar identificando riscos e oferecendo soluções a esses eventos que podem sobrevir.

Comercial

Para ser envolvido em todos os processos em execução, o GP não só deve saber "vender" os benefícios que o projeto gerou; além disso, não deve perder de vista o fato de que representa em todos os momentos a realização dos objetivos estabelecidos, a excelência da equipe de trabalho e a solvência da empresa.

Camino Santiago Mellado

Camino S. Mellado, foto ao lado, é a autora deste artigo para o Grupo Finsi. Clique sobre o nome sob a foto para entrar na sua página, no blog do Finsi, e conhecer outros artigos de sua lavra.

➤ Este post foi publicado originalmente em 22 de jan. de 2023. Por sua aceitação expressiva entre os leitores da Oficina de Gerência, e por ser um tema sempre presente no mundo corporativo, resolvi republicá-lo. Passei o pente-fino com ajuda do ChatGPT, atualizei conceitos e dei uma repaginada no texto. Espero que mantenha a mesma aceitação de sua edição original.

Quando não há roteiro: o valor da experiência

NOTA À REPUBLICAÇÃO

Este texto foi publicado originalmente em 04/abril/2021 (clique aqui se quiser conhecê-lo). Ao reencontrá-lo agora, cinco anos depois, percebi que a pequena história que lhe deu origem continuava atual — mas havia ganhado uma dimensão que, naquela época, eu não poderia prever.

O artigo trata essencialmente do valor da experiência diante das situações inesperadas que encontramos pela vida e pela carreira. A experiência continua lá, tal como em 2021, com seu valor intacto. O que mudou foi o mundo à sua volta.

Quando escrevi o texto, em 2021, a inteligência artificial já existia e avançava rapidamente, mas ainda estava distante da experiência cotidiana da maioria das pessoas. A grande virada ocorreria no final de 2022, com a chegada ao público das ferramentas de inteligência artificial generativa — entre elas o ChatGPT, lançado em 30 de novembro daquele ano — e sua extraordinária disseminação nos anos seguintes.

Hoje, temos ao nosso alcance, em segundos, informações, análises e alternativas que antes exigiam tempo, pesquisa e, muitas vezes, conhecimento especializado. E essa mudança acrescentou uma nova dimensão à reflexão que fiz naquele pequeno post.

Resolvi, por isso, republicá-lo, preservando sua ideia original e acrescentando, ao final, uma reflexão à luz dessa nova realidade.

Afinal, revisitar uma ideia antiga não serve apenas para descobrir se ela envelheceu. Às vezes, serve para perceber o que o tempo lhe acrescentou.

Experiência X Inexperiência - Entenda  do que se trata

(Autor: Herbert Drummond)

Diz um eterno brocardo que uma imagem vale por mil palavras. Concordo 100% com ele.

Em determinado tempo, me deparei com um desses minivídeos que circulam aos montes nas redes sociais. Divertido, como deve ser. Entretanto, ao vê-lo, tive um insight que resolvi trazer para o blog.

Assistam ao vídeo antes de continuarmos, por favor.

Lido? Vamos lá, então. O que lhe ocorre quando procura decompor o vídeo como um storyboard?

• O primeiro golfista, ao deparar-se com o crocodilo, assusta-se e pula fora, buscando uma distância segura. Está correto. É uma reação natural diante de uma suposta situação de risco e, certamente, inesperada. Não deixe de observar, porém, a calma do carregador de tacos que o acompanha. Aparentemente, aquela presença não lhe causa surpresa.

• O segundo golfista vem calmamente — provavelmente já havia avistado o animal de longe —, aproxima-se com toda a naturalidade, dá um peteleco em sua cauda e é o crocodilo que, assustado, dá um pulo para dentro da água, seu habitat.

São duas cenas diferentes, aparentemente ocorridas em campos de golfe. O que sugere essa diferença de atitudes entre os dois golfistas?

Podem ser extraídas desse curto vídeo inúmeras interpretações. Só uma delas interessa ao nosso propósito. 

• O primeiro golfista parece pouco familiarizado com uma situação daquela natureza. Não esperava encontrar um crocodilo em seu caminho e reage como provavelmente reagiria a maioria de nós: afasta-se rapidamente do perigo.

• O segundo, pelo contrário, age como alguém familiarizado com aquele tipo de ocorrência. Aproxima-se sem demonstrar preocupação e parece saber exatamente o que fazer. Está tão à vontade que sequer muda o curso de sua caminhada. Um simples toque na cauda do animal é suficiente para fazê-lo voltar para a água.

O ponto que quero destacar é a diferença que a experiência pode fazer quando duas pessoas enfrentam, em condições semelhantes, circunstâncias atípicas, singulares e excepcionais em suas trajetórias.

Traga a historinha para uma situação real e podemos criar o seguinte cenário:

• Dois executivos, com formação e currículos aparentemente semelhantes, são instados a resolver um difícil problema em suas corporações. Recebem prazos e condições de trabalho equivalentes. Perder o prazo significa perder o contrato.

• Findo o prazo, um deles apresenta a solução completa. O outro, apesar de possuir formação técnica e acadêmica igualmente sólida, não consegue chegar ao resultado esperado.

• Onde estava a diferença? Possivelmente no traquejo daquele que encontrou a solução. Não necessariamente sabia mais; talvez tivesse vivido mais. Já enfrentara situações que lhe permitiam reconhecer padrões, avaliar riscos e decidir sob pressão.

• O outro executivo, embora tecnicamente tão preparado quanto o primeiro, talvez não tivesse acumulado o mesmo repertório de experiências profissionais e pessoais, nem enfrentado circunstâncias que o obrigassem a tomar decisões fora dos caminhos conhecidos.

É assim que vamos formando, ao longo da vida e da carreira, aquilo que gosto de chamar de bagagem da experiência.

Ela não substitui o conhecimento técnico nem a formação acadêmica. Acrescenta-lhes algo que dificilmente se aprende apenas nos livros: repertório, percepção, segurança diante do imprevisto e capacidade de reconhecer, em uma situação aparentemente nova, traços de outras que já enfrentamos.

(final do artigo)

Cinco anos depois...

Cinco anos após escrever este texto, há um novo personagem nessa conversa: a inteligência artificial.

Hoje temos ao nosso alcance, em segundos, uma quantidade de informações, análises e alternativas que, em 2021, seria difícil imaginar. Uma IA pode ajudar a identificar um problema, comparar soluções, construir cenários e até alertar para riscos que não havíamos percebido.

Isso torna o conhecimento muito mais acessível. Mas não elimina o valor da experiência. Talvez faça exatamente o contrário.

• Quanto mais fácil se torna obter informação, maior pode se tornar o valor de saber o que fazer com ela.

Informação pode ser obtida em segundos. Experiência continua exigindo tempo, vivência, erros, acertos, decisões e contato com situações reais.

A inteligência artificial pode nos dizer que há um crocodilo no caminho, explicar seu comportamento, avaliar o risco e até sugerir o que fazer. Outra coisa é já ter encontrado muitos “crocodilos” pela vida e saber distinguir, diante de cada um deles, quando é hora de recuar, quando é preciso enfrentá-lo e quando basta seguir adiante.

• A experiência não elimina os crocodilos que aparecem pelo caminho. Mas nos ensina a distinguir aqueles dos quais devemos fugir daqueles que podem ser enfrentados sem perder o passo.

(com apoio do ChatGPT)

O Etarismo nas Organizações e a Lição da Tigela de Madeira

A Lição da Tigela de Madeira: Valorizando os Laços Familiares

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O Etarismo nas Organizações e a Lição da Tigela de Madeira

፨ Autor: Herbert Drummond ፨

Que lições e percepções podemos extrair ao final dessa parábola?

📢Este artigo é dirigido especialmente para executivos jovens e colegas de trabalho de pessoas acima dos 65 anos.

Do ponto de vista da família, a metáfora é quase autoexplicativa. Se olharmos pela lente da convivência em sociedade, também a compreendemos sem maiores esforços: respeito aos mais velhos, empatia com as limitações alheias, paciência e o compromisso moral de dar o melhor exemplo às crianças e às novas gerações.

Mas quando ajustamos essa mesma lente para o ambiente organizacional, como devemos decifrá-la?

Em qualquer ambiente de trabalho sempre teremos pessoas jovens, gente madura e outras mais velhas. Contudo, o que antes era exceção tornou-se uma realidade consolidada: homens e mulheres acima dos 65 anos estão cada vez mais presentes e ativos nas instituições — tendência analisada em profundidade no estudo sobre a longevidade no mercado de trabalho.

São profissionais de grande vivência que permanecem no mercado por diferentes razões:

• O desejo genuíno de continuar produzindo e gerando valor;

• A necessidade financeira de complementar renda;

• A demanda estratégica das próprias empresas, que buscam essa bagagem para assegurar a gestão do conhecimento e a transição geracional.

Estou nesse grupo. Conheci e conheço vários exemplos desses senhores e senhoras que se mantêm plenamente produtivos e — apesar de suas limitações naturais do tempo — atuam lado a lado com os demais colegas, dividindo espaços, responsabilidades e desafios.

No entanto, em companhias de maior porte e com equipes numerosas, ainda é comum observar — salvo as honrosas exceções — um preconceito velado, o chamado etarismo. Ele se manifesta em atitudes sutis (às vezes ostensivas), principalmente vindo de colegas mais jovens ou lideranças despreparadas, que não cansam de criticar, diminuir ou desfavorecer os profissionais mais velhos.

Eles, exatamente como no exemplo do avô da parábola, acabam sendo colocados à margem dos ambientes de trabalho.

• Fisicamente: em mesinhas discretas nos cantos das salas, cubículos isolados ou postos sem boa luminosidade e ventilação;

• Culturalmente: sofrendo piadas inadequadas, falta de acolhimento pelas chefias e exclusão das decisões e dos projetos mais relevantes.

A fábula da “tigela de madeira” serve como um espelho incômodo para esses casos.

O debate sobre diversidade e inclusão nas empresas não pode se limitar apenas a discursos. A integração intergeracional é uma necessidade humana, social e de negócios.

• 🛑São numerosos os exemplos de personalidades públicas que permanecem em atividade após os 70, 80 e até 90 anos, que continuam produzindo e contribuindo com a humanidade.

Por isso, faça o exercício de olhar ao seu redor hoje: onde estão os colegas mais velhos no seu ambiente de trabalho?

Se perceber que eles estão sendo tratados como o vovô da fábula, não se omita. Aja para que eles venham sentar-se à mesa principal, com a mesma dignidade e protagonismo dos demais. Não aceite o isolamento como se nada tivesse a ver com você.

Lembre-se: amanhã, se tivermos o privilégio do tempo, seremos nós a estar na situação deles.

O que acha de levarmos essa reflexão adiante? Na sua empresa, os profissionais maduros têm assento à mesa ou continuam sendo isolados no canto da sala? Tornados irrelevantes? 

Deixe seu comentário abaixo para trocarmos ideias e compartilhe este texto no LinkedIn e nas suas redes sociais para expandirmos essa conversa.

 

A cruzada dos ressentidos: quem tem medo de Carlo Ancelotti?

O Corporativismo do Fracasso: Ciúme que atrasa o futebol brasileiro.

(autor: Herbert Drummond)

A resistência de setores do futebol brasileiro à mera possibilidade de ver Carlo Ancelotti — ou qualquer estrangeiro de primeira linha — comandar a Seleção Brasileira atualmente,nos nos microfones e painéis esportivos, ara, revela muito mais sobre as nossas próprias fraturas do que sobre a competência do italiano. O que assistimos após a participação brasileira na Copa, não é um debate tático ou um questionamento técnico legítimo. É uma carnificina movida pelo corporativismo, pelo ciúme profissional e por um nacionalismo de conveniência que insiste em manter o Brasil de joelhos, refém do passado.

Gerações de jogadores profissionais, se mantêm em uma espiral descendente de atualização, andando de marcha a ré, eles assistem, impotentes, à invasão de profissionais estrangeiros, técnicos e jogadores — vindos da Europa e da América do Sul — que hoje dominam os principais clubes do nosso próprio campeonato nacional. O pânico de perder o último feudo, a Seleção Brasileira, é o que move essa cruzada do ressentimento.

O boicote a Ancelotti é o sintoma de um futebol que prefere morrer abraçado ao seu orgulho ferido a aprender com quem está no topo. Se o Brasil continuar ouvindo o coro dos ressentidos e dos ultrapassados, a Copa de 2002 deixará de ser o nosso último título para se tornar uma peça de museu de um tempo que não volta mais. É hora de decidir se queremos continuar sendo o país do "já ganhou" nostálgico ou se queremos, finalmente, voltar a ser o país do futebol de ponta.

O Abismo Estatístico

Para ilustrar o tamanho do descompasso histórico e técnico entre Ancelotti e Luxemburgo, vale a pena confrontar a linha do tempo e as prateleiras de troféus:

Período / Critério	Carlo Ancelotti	Vanderlei Luxemburgo (últimos 20 anos)
Século XXI (2001 - Presente)	Multicampeão Europeu: o único treinador a vencer as 5 grandes ligas europeias (Espanha, Inglaterra, Itália, Alemanha e França) e o maior vencedor da história da Champions League (5 títulos).	Espiral Decadente: Acumulou passagens rápidas por clubes médios e grandes do Brasil, sem relevância internacional e com demissões frequentes por falta de resultados e defasagem tática.
Última Conquista Relevante	Champions League e La Liga recentes, mantendo-se no topo absoluto do futebol mundial.	Estaduais esporádicos e campanhas de meio de tabela. Seu último título nacional expressivo foi há mais de duas décadas.
Domínio do Espaço Doméstico	Respeitado globalmente pelas maiores estrelas do futebol mundial (incluindo os próprios craques brasileiros).	Perdeu espaço no próprio futebol brasileiro para a comissão técnica estrangeira (portugueses e argentinos) que hoje ditam as táticas no país.

 O embate de dois modelos: o que está em jogo?

A rigor, esta discussão há muito deixou de ser apenas sobre o nome de Carlo Ancelotti. O italiano virou o para-raios de um embate civilizatório dentro do nosso esporte. O que está em votação, silenciosamente, é a escolha entre dois modelos irreconciliáveis de gestão: de um lado, o planejamento de ciclos longos, ancorado na estabilidade, do outro, a velha ciranda do imediatismo histérico, que exige resultados ontem e resolve crises promovendo demissões sumárias e trocas de comando ao sabor do vento. Sabotar a vinda de uma grife internacional é a garantia de que continuaremos operando na lógica do remendo de curto prazo.

A ironia atinge o ápice quando Vanderlei Luxemburgo surge como porta-voz da resistência. Ele, que de fato teve seu momento de brilho no plano doméstico nos anos 1990, representa justamente o marco inicial do descompasso do futebol brasileiro com a modernidade europeia. Sua passagem pela Seleção, na virada do milênio, foi abreviada não apenas pela perda de rendimento em campo, mas por turbulências extra-campo que arranharam a liturgia do cargo. Ver alguém que foi superado pelo tempo e cujas últimas passagens por grandes clubes foram melancólicas, questionar a estatura de um tetracampeão da Champions League é, no mínimo, um atrevimento histórico. O que fala ali não é o analista que presume ser; é a dor de cotovelo de quem viu o bonde da história passar e hoje precisa gritar para ser lembrado.

Na mesma trincheira, temos Romário. Quem é Romário, para avaliar a competência de Carlo Ancelotti?! Como jogador, o "Baixinho" foi um gênio indiscutível, uma lenda que brilhou no tetracampeonato de 1994. No entanto, o gigantismo do Romário atleta nunca se traduziu em profundidade intelectual ou capacidade de análise esportiva fora das quatro linhas. Romário julga o futebol sob a ótica do talento pessoal e do individualismo — justamente a mentalidade que faliu o futebol coletivo do Brasil nas últimas duas décadas. Suas declarações ácidas contra técnicos estrangeiros, especialmente o italiano, agora, não carregam nenhum embasamento técnico; carregam apenas a marra de quem acredita que o futebol moderno pode ser gerido com a mesma informalidade e o mesmo improviso de trinta anos atrás. Spoiler: não pode. Não merece comentários sérios.

Essa ofensiva conjunta não é uma coincidência; é uma reação coordenada de uma "reserva de mercado" assustada. Trazer Ancelotti significa expor a nudez do nosso mercado de treinadores e analistas. Significa admitir que o "país do futebol" parou no tempo em 2002. Enquanto nossos técnicos locais e, consequentemente, as novas g processo científico e na blindagem de um projeto de trabalho; do outro, a velha ciranda do imediatismo histérico, que exige resultados ontem e resolve crises promovendo demissões sumárias e trocas de comando ao sabor do vento. Sabotar a vinda de uma grife internacional é a garantia de que continuaremos operando na lógica do remendo de curto prazo.

A Mobilização dos Progressistas: Pelo Futuro do Futebol

Para romper essa barreira do atraso, é urgente que a ala progressista do nosso futebol — composta por torcedores cansados do mesmo roteiro, dirigentes com visão de futuro, jogadores conscientes e profissionais de imprensa sérios — se mobilize. E essa mobilização precisa se encorpar ao redor de vozes que carregam autoridade moral, técnica e histórica indiscutíveis.

Precisamos do farol de lucidez de um Tostão, que une a genialidade de quem já foi dono do mundo em campo à precisão cirúrgica de suas crônicas; da sabedoria pragmática de um Luiz Felipe Scolari, que conhece como poucos o peso real da camisa amarela e a importância da hierarquia de um projeto; e do rigor analítico de jornalistas como PVC e André Rizek, que se recusam a trocar o debate tático e estrutural pelo ruído barato do corporativismo de cabine.

Conclusão: A Escolha Entre o Futuro e o Museu

O boicote à modernidade que Ancelotti representa é o último suspiro de uma elite e de uma crônica decadentes que preferem ver a Seleção Brasileira morrer abraçada ao seu orgulho ferido a admitir que precisa aprender com quem está no topo.

E, para que esse pacto da mediocridade funcione, o corporativismo das múmias profissionais encontra eco perfeito em uma parcela da imprensa que vive e se promove do fomento ao caos. Os porta-vozes proeminentes, no caso, são Mauro Cezar Pereira, cujo conhecido bairrismo e o hábito de criticar eternamente tudo e todos funcionam como uma espécie de profissão de fé no mau humor; ou de JucaKfouri, um analista visivelmente fora do seu tempo e espaço, cuja acidez contumaz contra qualquer novidade nos faz perguntar: quando foi a última vez que o vimos elogiar sinceramente alguma coisa ou alguém? Juntando-se ao coro, temos ainda Walter Casagrande — cuja relevância na análise esportiva evoca a clássica pergunta: "quem é?"  Respondo: alguém que construiu sua carreira midiática à sombra do brilho eterno de Sócrates e do romantismo da "Democracia Corintiana", mas cuja opinião técnica, hoje, goza de raso respeito em seu próprio meio profissional.

• Atualização: Vampeta, que se apresenta como ex-jogador e "comentarista" (😅), foi, recentemente, num podcast mequetrefe e, sem mais nem menos, se prestou a dizer que ouviu João Kleber (?) dizer e ele, Vampeta, ouviu e passou adiante, sem nenhuma verificação de veracidade,  que o Ancelotti está pensando em sair da seleção por estar sob pressão da esposa para dar um tempo na carreira. Como toda fofoca, no Instagram viraliza, essa não foi diferente, mas a CBF já desmentiu. Chamo a atenção para a irresponsabilidade de Vampeta e de quem veiculou essa fake news! Mais um para se juntar aos decadentes acima. Lamento pelo Vampeta, que nunca mereceu meu respeito, mas que desconhecia esse lado de fofoqueiro, leva-e-trás e produtor de conteúdos cretinos nas redes sociais. Minha nossa!

Se as forças verdadeiramente progressistas do nosso esporte — inspiradas pela lucidez de figuras respeitadas — não assumirem o protagonismo dessa narrativa contra essa barreira de ressentidos e profetas do apocalipse, a Copa de 2002 deixará definitivamente de ser o nosso último grande título para se tornar uma melancólica peça de museu de um tempo que não volta mais. Torço para que o jovem presidente da CBF faça o que tem de fazer e resista a esse "canto da sereia".

É hora de decidir se queremos continuar reféns do "já ganhou" nostálgico e do rancor de cabines e redações, ou se temos a coragem de, finalmente, desenhar e bancar o futuro.

Depois que publiquei o post, "descobri" no site da BBC News Brasil um artigo que vem, de forma indireta, corroborar o que estou defendendo. Vou publicar, apenas, a imagem de chamada do texto, um trecho inicial e o link, para quem quiser conhecê-lo; para quem gosta do futebol e está preocupado com os rumos futuros dos caminhos da seleção, recomendo a leitura:

O jornalista escocês Andrew Downie teve o privilégio de testemunhar a alegria do Brasil quando o país venceu a Copa do Mundo pela última vez, em 2002. Àquela época, ele vivia entre Rio de Janeiro e São Paulo e era correspondente de jornais de relevo internacional, como o americano The New York Times, o britânico The Guardian e a agência de notícias Reuters.

Com a mesma honestidade com que admite que a seleção de seu país — a Escócia, derrotada pelo Brasil na fase de grupos — "é ruim", ele afirma que tanto o torcedor quanto o jogador brasileiro deveriam parar de se escorar nas cinco estrelas que ostentam na camisa verde e amarela.

"O brasileiro precisa aprender que não é mais referência. É preciso parar de se gabar de ser pentacampeão, porque isso não importa para a Noruega, o Japão, a Argentina ou para quem quer que esteja jogando contra o Brasil. Eles não têm mais medo do Brasil", diz Downie, por videoconferência, à BBC News Brasil.

Se desejarem, e recomendo àqueles que amam o futebol brasileiro e o querem novamente entre os melhores do planeta, que o leiam clicando aqui. Vale o tempo...