24 DE JULHO DE 2024 - 4ª FEIRA



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sexta-feira, 19 de julho de 2024

O Apagão Cibernético Global... e os bancos? Crônica divertida de Kalot Mota.

A colega Meire Mota Coelho, Secretária Executiva da Secretaria de Obras e Infraestrutura do GDF, apresentou-me um breve texto de Kalot Mota (pseudônimo do seu marido, Carlos Mota), que, como cronista e escritor juramentado, aproveitou o caos e a confusão de hoje, com o Apagão Cibernético Global, para escrever uma crônica superatual e bem humorada.

Imediatamente, apreciei o estilo leve e objetivo do texto. Visualizei a oportunidade de compartilhar com os leitores, no blog da Oficina de Gerência, um post inédito, atual e de primeira classe. 

Incontinenti, pedi à Meire para falar com ele a fim de que autorizasse a postagem e fui atendido com a gentileza do autor. É uma honra publicá-lo, pois Carlos Mota tem livros e muitos artigos e crônicas publicados. O texto está na íntegra e as imagens ilustrativas foram colocadas por mim.

Sobre o autor, escrevi, ao fim do post, um breve resumo do seu currículo, incluindo os links de dois dos seus livros publicados, para quem se interessar em conhecê-los.


E os bancos?

Por Kalot Mota*

Ultimamente, o único poder que ando almejando é o poder aquisitivo 

Comecei tentando manobrar a meu favor as ferramentas da Lei do Menor Esforço, mas tesouro não achei, herança não ganhei e em loterias não acertei.

Também pugnei para adquirir coisas com dinheiro alheio, no caso o dos agiotas e dos bancos - cara dum, fucin do outro - mas juro que me arrependi, pois não há prazer que resista ao modo violento com que tentam reaver o que emprestaram. Aliás, minha mãe dizia que quem empresta não presta!

Também, ante a dificuldade em aumentar o meu poder aquisitivo, resolvi diminuir a minha então extensa lista de necessidades, mas vi que o próprio avançar da idade demonstrou que não posso viver sem beber ou comer remédios, sem beber, inclusive bebidas espirituosas, sem comer e sem os meus óculos de leitura, mas esse pouco ainda assim continua requerendo dinheiro.

É claro que há o recurso último do calote, mas calotes recomendam “pernas pra que te quero”, coisa que não mais funcionam num mundo cada vez mais globalizado è interconectado, onde você é inexoravelmente encontrado independente do lugar onde se escondeu.

Devedores sonham o tempo inteiro com o fim de seus credores, mas hoje, por conta da nuvem virtual, nem adianta sonhar com banco pegando fogo, pois foi-se o tempo de cheques sem fundos e notas promissórias.

Mas hoje, ao acordar, soube pelo noticiário de uma catástrofe global virtual, paralisando aeroportos, ferrovias, etc

Alguém sabe me dizer se tal catástrofe afetou também os bancos?


*Kalot Mota é pseudônimo de Carlos Mota [Carlos Domingos Mota Coelho - clique aqui. ]

Nasceu em Minas Novas, no Vale do Jequitinhonha, se formou em Direito na UFMG, onde também cursou Filosofia na Fafich. Se aposentou como Procurador Federal. 

Carlos Mota, depois de ocupar cadeira de Deputado Federal, por Minas Gerais, oportunidade em que apresentou e aprovou a Lei de Criação da Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri. 

Atualmente se dedica a pesquisas de cunho histórico, sobretudo tendo o Vale do Jequitinhonha por tema, bem assim escrevendo romances históricos e contos. É autor do "Dicionário de Fanadês, Jequitinhonhês e Mineirês", (clique aqui), publicado em 2008; entrou para o rol dos principais dicionários de língua portuguesa.

É também autor do romance "Eu e Marilyn Monroe & o Outro" (clique aqui), lançado na Bienal Internacional do Livro, em São Paulo, também na Primavera do Livro, no Palácio do Catete, no Rio de Janeiro, e na Universidade de Brasília, em evento promovido pelo Grupo José Ortega y Gasset. 

Mota também publicou, em edição virtual, o romance histórico “Sinhá Checa”, sobre uma suposta nazista que se suicidou em Minas Novas, em 1957, e outro intitulado “Pensão Mineira”, retratando a vida de humildes estudantes do Vale do Jequitinhonha na Capital Mineira.



segunda-feira, 8 de julho de 2024

7 dicas sobre como NÃO motivar uma equipe



Como liderar uma equipe fazendo tudo ao contrário


Não aprecio muito os textos que empregam listas como "receita de bolo". Geralmente, não dão criatividade aos temas que tratam. 

Este artigo, que trago ao blog, trata de um tema sempre fascinante: a liderança. Mas, aqui, não consegui encontrar o autor original na internet (devo dizer que o texto já foi publicado em mais de um blog, pelo menos)

Ele trata do que podemos chamar de "anti liderança". Já ouviu ou leu alguma coisa a respeito? É uma forma esperta de chamar a atenção para o correto, por meio do que não se deve fazer.

Os sete itens que o autor listou são os mais comuns entre os "falsos líderes". Infelizmente, a selva corporativa tem muitos desses personagens. As características estão abaixo.

Tenha todo cuidado se se identificar com algumas delas. Os seus "proprietários" parecem ter consciência de que são qualidades das suas lideranças e tendem a cultivá-las à medida que sobem nas hierarquias. Mal sabem eles que o golpe está por vir e será ainda maior se continuarem incentivando esses "talentos".

Confira a lista.


7 dicas sobre como NÃO motivar uma equipe 


1. Guarde tudo para si
Todo mundo quer roubar suas idéias. Não compartilhe nada. Se for fazer uma apresentação em grupo, diga aos seus companheiros de equipe que a sua parte será uma surpresa, ou que não ficou pronta a tempo de ser discutida com eles antes da apresentação definitiva.
2. Não se dê ao trabalho de perguntar a seus colegas sobre as tarefas deles


Afinal, eles estarão fazendo o mesmo que você, guardando tudo para si, e mantendo em segredo tudo o que fazem. Ademais, por que se preocupar? A continuidade e coordenação das atividades não é responsabilidade só sua… Se algum membro da equipe comunica que precisará de um determinado recurso, não a leve a sério. Se ele estiver “mesmo” precisando, vai atrás sozinho, ou vai brigar por ele.

3. Certifique-se de que não haverá incentivos
Especialmente recompensas, presentes e encontros. Isto amolece o grupo.
4. Não tome qualquer atitude
Sempre existe chance de que seus colegas são os que estão de fato fazendo as contribuições que agregam valor. Concentre-se em brilhar mais do que eles, preparando apresentações no PowerPoint usando todas as palavras da moda.
5.  Não respeite a agenda alheia
Mostre que é você quem manda. Atrase o horário de início de várias reuniões, marque-as e adie-as com pouquíssima antecedência, e tome decisões cruciais em reuniões que não tenham sido agendadas previamente, e na ausência das pessoas realmente interessadas.
6. Sempre considere que todos estão integralmente alocados ao projeto
Aloque as pessoas aos cronogramas como se elas não estivessem envolvidas com nenhum outro projeto ou operação. Se você controla mais do que um cronograma, aloque as mesmas pessoas a todos eles, considerando a mesma premissa.

7. Nunca esclareça totalmente os objetivos
Definir os objetivos antes de ter o trabalho encerrado é dar aos inimigos uma oportunidade de avaliá-lo objetivamente, ou até mesmo de considerá-lo ineficaz! Além disso, expor o objetivo pode vir a dificultar na hora de decidir livremente os rumos dos projetos, ou de usá-los em prol de seus próprios objetivos pessoais ao longo de seu ciclo de vida.

Por minha conta vou inscrever mais três itens na relação do autor:


8. Forme e permita a formação de "grupinhos" entre seus subordinados

Nada mais nocivo para uma liderança do que fechar os olhos para a formação de grupos de interesse comum dentro do seu espaço corporativo. É um convite para o cultivo de lideranças informais, contestação de seu comando e sabotagens de suas ordens.

9. Não aplique a "Regra da Igualdade"

Não aplique, nos seus critérios de liderança, a famosa "Regra da Igualdade" proposta por Rui Barbosa (veja imagem abaixo):


Isto fará prosperar a política do demérito e o descontentamento daqueles que, trabalham mais e melhor, e são preteridos pelos "puxa-sacos", na distribuição dos méritos e premiações.

segunda-feira, 1 de julho de 2024

Você não sabe, mas pode ser um líder ultrapassado.



Esse é um tema complicado para se colocar no tabuleiro de um blog. O título do post é, obviamente, provocativo, mas nos remete, obrigatoriamente, a uma reflexão imediata e várias outras de médio e longo prazo. Vamos ver?

Começo dizendo que não conheço e nem conheci nenhum líder que aceitasse estar com seu modus operandi ultrapassado. Você conhece? Imagine que esteja em uma função importante, comandando alguma estrutura, projeto ou corporação e alguém (um consultor, por exemplo) chegue para você e diga que sua forma de conduzir o seu negócio está ultrapassada. Como se sentiria?

Esse é o problema. Ninguém que esteja no mercado, com relativo sucesso, vai aceitar que sua liderança seja, sequer, contestada, quanto mais que ela esteja ultrapassada. E é exatamente aí que reside o perigo do ponto de ultrapassagem. 

Lideranças bem sucedidas são, por princípio, autossuficientes. Vaidosas (às vezes tangenciando a arrogância) ou mesmo presunçosas. As exceções, e existem, só confirmam a regra. Estes líderes, não estão nem um pouco dispostos a questionarem-se quanto à principal qualidade que os levou à posição de destaque que desfrutam. Desse pedestal em que se colocam, perdem a visão da realidade do mundo que os cerca. Vale aqui o exemplo (mesmo sendo clichê) de focar na árvore, ao invés de buscar enxergar a floresta.

Quando dão por si, as suas lideranças começam a fazer água. As coisas começam a dar errado; as equipes perdem o foco e deixam de operar como tais. Passa a ser algo do tipo, tribos em guerra. E tudo é impelido para a ausência de resultados, falta de entregas e crises sucessivas, internas e externas. 

E aquele líder, tão orgulhoso de seus sucessos e êxitos, de repente ficará abandonado e fora do mercado de primeira divisão.

Por isso trouxe ao blog o artigo abaixo que colhi no site da COZEX (clique na logo abaixo e o visite), de autoria da dupla Lília Barbosa & Creoncedes Sampaio. Achei o texto com uma abordagem completa e bastante atualizada.

Recomendo fortemente que aqueles que se preocupam com sua autoridade, poder, influência, comando e regência se interessem para conhecer o texto e refletir sobre em que ponto da pista de corrida está a sua liderança. 

Garanto que vale o tempo da leitura.


Clique aqui e visite o website

Sua liderança está ultrapassada?

A sua liderança (provavelmente)  pode estar ultrapassada sem você perceber. Isto porque o ambiente de negócios muda mais rápido do que a sua capacidade de adaptação. Fazer parte dessa mudança não é mais uma opção, é uma necessidade de sobrevivência. Entenda nesse artigo o que está acontecendo no ambiente de negócios e como isso afeta a sua forma de liderar e obter resultados para manter-se competitivo no mercado.

Segundo dados da Mckinsey & Company, 62% das mudanças empresariais requerem mudanças comportamentais. E isso vai muito além de destinar orçamento para treinar as pessoas em sala de aula. As empresas precisam realizar a estratégia organizacional e sem as pessoas alinhadas à estratégia será uma tarefa impossível.

A liderança ainda não entendeu que, em sua agenda, devem ter espaço para “gente”. Na prática, os gestores ocupam todo o seu tempo com atividades rotineiras de processos, métricas, muito pouco de estratégia e nenhum tempo para pessoas. O tempo para gente é substituído facilmente por outras demandas “mais importantes e prioritárias”.  

A maioria dos líderes ainda vive em um mundo que está “desaparecendo”… com conhecimentos e habilidades que desenvolveram há 10, 20 anos ou mais de carreira e,  hoje, pouco ou nada valem diante dos novos modelos de negócios. 

O novo cenário de negócios  é regido por premissas que geram a necessidade da reinvenção das empresas. As organizações que resistirem a essa transformação, segundo estimativas, desaparecerão em menos de uma década.

O que mudou? A quarta revolução industrial ou “A transformação digital” é uma realidade inegável no mundo. No Brasil, empresas como GE, Santander, Gerdau, Magazine Luiza são exemplos de organizações que já iniciaram essa transformação. Segundo Sílvio Meira, Presidente do Cluster de Inovação do Porto Digital, em Recife, na matéria publicada na HSM Management:


  • “Em poucos anos mais, veremos a mudança se consolidar e acontecer nos, ainda, poucos negócios que estão apostando no digital agora. Em cinco a 7 anos, eles já serão muitos. E, em dez a quinze anos, quem não competir digitalmente terá morrido”.

A transformação digital é o centro de novas tecnologias como impressões 3D, checkouts com autoatendimento, limpadora de pisos que substitui 10 profissionais de faxina, aplicativos, inteligência artificial, economia compartilhada…

Por exemplo, a economia compartilhada não é dividir um bem, mas, multiplicar as opções e oportunidades para muitas pessoas por meio de uma plataforma de compartilhamento. Ex. Uber e Airbnb. Ambas criaram uma disrupção. A primeira rompeu com modelo tradicional de mobilidade urbana e a segunda com a rede hoteleira. A palavra “disrupção”  é usada para descrever inovações que oferecem produtos acessíveis e criam um novo mercado de consumidores, desestabilizando as empresas que eram líderes no setor. 

O que tudo isso tem a ver com a liderança? Se a liderança não entender que o seu principal papel não é apenas entender e acompanhar essas mudanças, mas atuar com uma mentalidade disruptiva; propor soluções e romper com os padrões de fazer mais do mesmo, ela não terá mais espaço nesse novo contexto. As empresas dirigidas por essas lideranças, com mentalidade tradicional, tendem a ter o mesmo fim.
Essas mudanças afetam todos os tamanhos de empresa e segmentos de negócios. Não importa se você é um profissional liberal ou se possui uma padaria de bairro ou se é líder do mercado nacional ou internacional, você e sua empresa serão afetados, muito antes do que imagina. 

Essa revolução digital desenvolve também uma nova mentalidade dos clientes internos e externos. O primeiro não quer um emprego, quer viver uma série de experiências para descobrir e usar os seus talentos, aprender e engajar-se na própria vida, a partir de uma atividade profissional. O segundo, os consumidores do seu produto ou serviço, buscam experiências e transformações, em lugar de apenas consumir o que você tem para vender. 

  • Se você é líder,  precisa entender os clientes, internos e externos, tanto quanto busca entender as pessoas que ama

As empresas que entenderem as experiências e mudanças que o seu público, interno e externo, desejam e precisam experimentar, serão as escolhidas por esse público para criar uma conexão emocional. E, a partir disso, engajar-se, viver e consequentemente, pagar pelas experiências.

A venda é uma consequência de um relacionamento construído com os consumidores. Enquanto o engajamento dos colaboradores e times decorre da combinação de uma série de variáveis comportamentais, externadas pelos líderes, no dia a dia na empresa.
Para conquistar e reter esses clientes, internos e externos, requer uma nova mentalidade de líderes, times e funcionários. É preciso adquirir uma mentalidade digital ou uma mentalidade disruptiva, que vai muito além de criar grupos de whatsApp para suas equipes de trabalho, grupos de clientes ou de fazer treinamentos focados em inovação.

A

A liderança que você conhece não se encaixa mais nesse novo modelo, porque ela mina a energia de realização dos colaboradores com críticas ou infla os egos com elogios, sem desenvolver a capacidade do próprio indivíduo perceber suas falhas e corrigi-las, e ainda, sem fazê-los pensar. Quando os colaboradores acertam, mal conseguem explicar o que os levou a obter um resultado diferente. Essa liderança não conseguirá gerir o novo modelo de negócios da era digital,  na perspectiva técnica, nem na perspectiva comportamental.

A nova liderança deverá ser capaz de conduzir uma mudança cultural. Onde será mais exigido o trabalho colaborativo, baseado em times coesos, conectados emocionalmente e digitalmente às metas.  A abordagem de desenvolvimento desses times muda radicalmente: da ênfase nas fragilidades e gaps de performance para a ênfase nos talentos e complementariedade das forças.

Para que as lideranças adquiram um novo mindset é preciso que os gestores de RH mudem radicalmente o próprio mindset e assim proporcionem experiências de aprendizado que favoreçam uma mudança cultural na organização. Principalmente, se sua empresa for de médio e grande porte. Se for uma empresa de pequeno porte, você deve ser o catalisador dessa mudança.

Nas médias e grandes empresas, os gestores de RH devem sair do foco apenas nos subsistemas (R&S, T&D, remuneração e benefícios…) para um de gestor de negócios que entende de pessoas. Na prática, isso significa que os subsistemas podem até atender ao dia a dia da operação, mas apenas isso não sustenta a estratégia organizacional.

O gestor de RH deve ser capaz de traduzir a estratégia do negócio em estratégia de gente que viabilize a estratégia. Para o gestor de RH se transformar em um gestor de negócios, especialista em gente, deve, na perspectiva de Dave Urich,  guru e especialista mundial em liderança e gestão de pessoas:

Ter um perfil estrategista:  Saber conectar informações, contexto e métricas. Saber o que fazer para aumentar a lucratividade da empresa por meio das pessoas diante do cenário atual (político, econômico, social e tecnológico).
  1. Saber analisar dados. Perfil analítico, típico de perfis mais estrategistas.
  2. Ser um integrador de tecnologias: Para isso precisa entender como as transformações tecnológicas afetam o negócio, as pessoas na empresa e os clientes. Responder a pergunta: Como  manter a agilidade, eficiência, conectividade e customização?
  3. Ser condutor de mudanças: Encontrar caminhos e métodos diferentes para concretizar a mudança cultural necessária à organização a partir das pessoas.
  4. Ser um gestor de compliance:  O termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instrução interna. Estar em “compliance” é estar em conformidade com leis e regulamentos externos e internos. Manter o padrão das melhores práticas (processos e controles internos).
  5. Desenvolver líderes na perspectiva externa:  Tradicionalmente os líderes aprendem com outros líderes dentro da própria empresa. O RH deve definir a liderança interna a partir de expectativas externas para ter um padrão de lideranças mais elevado e efetivo.
  6. Mudar a proporção dos treinamentos de liderança realizados: A fórmula tradicional do desenvolvimento de liderança é 70-20-10. 70% de aprendizagem no trabalho, 20% feedback e observação de modelos e apenas 10% treinamento. Para Ulrich a fórmula deve mudar para: 50-30-20. 50% de aprendizagem com a experiência de trabalho e modelagem, 30% de aprendizagem com informação atualizada, treinamentos, com métricas para medir resultados.  20% de aprendizagem com experiência de vida fora do trabalho: trabalho voluntário, leitura e viagens, família, ambientes sociais. 
Enfim, empreendedores, CEOs, líderes de todas as áreas, profissionais liberais devem começar uma transformação comportamental e técnica urgente. Mudar a mentalidade do líder que existe em você e mergulhar nesse novo mundo em transformação, para ser capaz de conduzir as mudanças, em lugar de ser tragado por essas mudanças. Qual é a sua escolha?

Se desejar conferir o artigo no site original pode clicar aqui

As imagens colocadas no artigo não fazem parte do  original; foram colocadas, pelo blog, para ilustrá-lo e pausar um pouco o longo texto.


Autores :Lília Barbosa & Creoncedes Sampaio 
liliabarbosa@cozex.com.br/sampaio@cozex.com.br

Ao longo de 23 anos de carreira, ajudamos líderes e empreendedores de pequeno, médio e grande porte, empresas nacionais e internacionais,  a aumentar a lucratividade, produtividade, eficiência  e engajamento dos seus colaboradores.

domingo, 23 de junho de 2024

O que acha de envelhecer?



O tema do envelhecimento me diz respeito diretamente. Estou vivenciando, exatamente, esta fase da vida e devo dizer, bastante à vontade com ela, não tenho queixas relevantes.

Desculpem não declinar minha idade. Apenas direi que é, digamos, avançada; e não a digo, não porque tenha alguma reserva sobre isso, mas porque sempre vão dizer que "não pareço ter essa idade" ou "o que eu faço para aparentar menos idade?" e coisas semelhantes. Confesso que às vezes fico até constrangido, mas a verdade é que realmente minha "embalagem" não entrega o que as pessoas imaginam que seja o protótipo da idade que tenho.

Todavia, não estou aqui para falar sobre mim ou minha idade. Faço essa apresentação do artigo para compartilhar com os leitores e amigos do blog um belo texto que recebi, via WhatsApp, de um antigo e caro colega de trabalho.

O texto está publicado na internet em vários sites; eu não o conhecia e não tem autor designado. Na minha pesquisa, descobri que ele foi uma resposta, do autor, à pergunta "O que você acha da velhice?"

Ao ler, percebi que seria a resposta para quem me perguntasse o mesmo. Não titubeei e decidi, então, compartilhar o texto na Oficina de Gerência.

Para aqueles que estão vivendo essa fase do envelhecimento e não a estão aproveitando adequadamente, recomendo a leitura, como se fosse um conselho. 

Já aqueles que a estão vivendo de forma saudável, sob a proteção da saúde e da paz interior, recomendo a leitura, especialmente para se confirmar e reviver momentos prazerosos de suas longas existências.



GOSTO DE ENVELHECER


Eu nunca trocaria meus amigos surpreendentes, minha vida maravilhosa, minha amada família por menos cabelo branco ou uma barriga mais lisa. 

Enquanto fui envelhecendo, tornei-me mais amável para mim e menos crítico de mim mesmo. Eu me tornei meu próprio amigo... 

Eu não me censuro por comer biscoito extra, ou por não fazer a minha cama, ou para a compra de algo bobo que eu não precisava, como uma escultura de cimento, mas que parece tão “avant garde” no meu pátio. Eu tenho direito de ser desarrumado, de ser extravagante.

Vi muitos amigos queridos deixarem este mundo cedo demais, antes de compreenderem a grande liberdade que vem com o envelhecimento.

Quem vai me censurar se resolvo ficar lendo ou jogando no computador até as quatro horas e dormir até meio-dia? Eu dançarei ao som daqueles sucessos maravilhosos dos anos 60 e 70, e se eu, ao mesmo tempo, desejo chorar por um amor perdido... Eu vou.

Vou andar na praia em uma sunga excessivamente esticada sobre um corpo decadente, e mergulhar nas ondas com abandono, se eu quiser, apesar dos olhares penalizados dos outros no jet set. Eles, também, vão envelhecer.

Eu sei que eu sou às vezes esquecido. Mas há mais, algumas coisas na vida que devem ser esquecidas. Eu me recordo das coisas importantes.

Claro, ao longo dos anos, meu coração foi quebrado. Como não pode quebrar seu coração quando você perde um ente querido, ou quando uma criança sofre, ou mesmo quando algum amado animal de estimação é atropelado por um carro? Mas corações partidos são os que nos dão força, compreensão e compaixão. Um coração que nunca sofreu é imaculado e estéril e nunca conhecerá a alegria de ser imperfeito.

Eu sou tão abençoado por ter vivido o suficiente para ter meus cabelos grisalhos, e ter os risos da juventude gravados para sempre em sulcos profundos em meu rosto.
Muitos nunca riram, muitos morreram antes de seus cabelos virarem prata.

Conforme você envelhece, é mais fácil ser positivo. Você se preocupa menos com o que os outros pensam. Eu não me questiono mais. Eu ganhei o direito de estar errado.

Assim, para responder sua pergunta, eu gosto de ser velho; gosto da velhice. Ela me libertou. Eu gosto da pessoa que me tornei. Eu não vou viver para sempre, mas enquanto eu ainda estou aqui, eu não vou perder tempo lamentando o que poderia ter sido, ou me preocupar com o que será. E eu vou comer sobremesa todos os dias (se me apetecer).
Utilize o link abaixo do post para publicar seu comentário sobre o tema, que é bastante atual e polêmico. Se você tem uma opinião, publique-a, mesmo sob seu anonimato



sábado, 15 de junho de 2024

O "Invisível" na gestão. Você sabe administrá-lo? (Oscar Motomura)

Publico mais um artigo do "maestro" Oscar Motomura. Já deve ser o quarto ou quinto texto  desse grande nome, brasileiro, da consultoria mundial (clique aqui). 

Sou suspeito para falar sobre Oscar Motomura. No presente artigo ele está mais "Motomura" do que nunca. Sua criatividade (e talento) para provocar" insights nos seus leitores e ouvintes é inesgotável. 

Você já ouviu falar de gestão do invisível? Aposto que não. É o tema do artigo abaixo.
  • "O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas."
Esta é uma das provocações que estão no texto. Minha recomendação é que - a exemplo dos anteriores - você o leia com máxima atenção, releia e leia novamente. 

Normalmente não é da primeira vez que compreendemos, na plenitude, os conceitos (muitos deles ocultos numa leitura desatenta) que estão nos ensinamentos de Motomura. Não percam a oportunidade.
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(clique no logotipo)

Gestão do Invisível
*Por Oscar Motomura


"No filme “Maré Vermelha”, com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os principais personagens - o comandante e seu principal oficial - é gerado por uma questão de percepção. O submarino nuclear está recebendo uma mensagem do alto comando.

A transmissão é interrompida logo após a introdução. Sabe-se que a mensagem diz respeito ao lançamento de mísseis.
Mas seu conteúdo principal – a ordem – não chega a ser impresso pelo sistema e o submarino fica incomunicável. 

Para o comandante, o que foi recém-impresso não tem significado algum. Trata-se apenas de um “fragmento de mensagem” e portanto deve-se cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por inteiro. No entanto, para o seu principal oficial, esse não é o curso de ação correto, pois há uma nova mensagem importante, ainda que não visível.

Um grande grupo financeiro, conhecido por seu pioneirismo na área de tecnologia, realiza uma profunda reorganização. Num efeito colateral imprevisto, seus funcionários perdem a confiança no conjunto de valores que fazia da empresa um dos melhores lugares para se trabalhar. 

O grupo continua como um dos mais avançados do mercado em tecnologia e seus resultados ainda são bons, mas seus melhores talentos estão aos poucos deixando a empresa e os universitários, que antes faziam fila para juntar-se ao grupo, agora parecem preferir outras opções.

Uma empresa de consultoria tem crescido exponencialmente seus investimentos em gestão do conhecimento. As soluções criadas pelos consultores são rapidamente incorporadas a um “banco de ideias”, tendo como objetivos evitar a reinvenção da roda, trazer maior velocidade ao processo de análise e solução de problemas e reduzir custos. Não obstante todo esse esforço, a empresa está perdendo posição no mercado. Parece que o “banco de idéias” não está conseguindo capturar o “x” dos projetos de sucesso.

Uma empresa na área de serviços tem conseguido resultados excepcionais investindo na criação de uma cultura em que o interesse pelo cliente não é algo apenas protocolar. Cada funcionário trabalha com interesse genuíno pelo bem-estar dos clientes. Sua principal concorrente tem copiado suas melhores práticas, mas não vem conseguindo bons resultados.

Por iniciativa de um grupo de cidadãos, a cidade de Franca, em São Paulo, realiza há meses uma intensa campanha batizada de “Viva Franca” com o objetivo de elevar a motivação de todos os seus quase 200 mil habitantes. A premissa do movimento é que um povo energizado consegue enfrentar todos os desafios conjunturais, por mais árduos que sejam.

A cidade de Santa Vitória do Palmar, no Rio Grande do Sul, vem conseguindo criar soluções bastante imaginativas, engenhosas e eficazes para seus desafios econômicos e sociais a partir da “descoberta” dos ativos que existem na região.

Novos conhecimentos estão permitindo que seus moradores descubram usos inéditos de tudo que é abundante na região e não era sequer considerado útil.

Uma empresa líder em seu ramo está começando a perder terreno e declinar. As conversas de corredor revelam que a briga por poder está se acirrando. Há muitos “feudos” competindo entre si e os “subterrâneos” da empresa estão ficando cada vez mais pesados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais. O mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece ignorar tudo isso. “Lá em cima” ninguém fala sobre essas coisas.

A empresa “A” vem apresentando resultados modestos nos últimos cinco anos, mas vem se fortalecendo cada vez mais, realizando muitos investimentos em novos produtos, na busca de conhecimentos, em tecnologia de ponta, na criação de embriões de novos negócios, na formação de novos talentos para o futuro. A empresa “B”, sua principal concorrente, tem sido a melhor em resultados (faturamento e lucros) nos últimos anos. Contudo, o seu investimento no futuro tem sido praticamente nulo.

Todos esses casos ilustram a gestão do invisível contraposta a uma gestão centrada em torno dos dados concretos, visíveis, quantificáveis e “reportáveis” nos demonstrativos e sistemas de informações tradicionais.

Até que ponto a gestão de empresas e mesmo de países contempla o invisível? Até que ponto essa omissão explica muitos dos problemas concretos que vemos ao nosso redor na gestão privada e pública?
Até que ponto estamos formando executivos que só conseguem lidar com o que está explícito – como o capitão do submarino – e que são insensíveis ao não visível?

Essa ênfase quase total no concreto não estaria levando empresas a ignorarem fatores chave como a confiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valores, em seus líderes?

Ao trabalharmos qualidade, sabemos se cada colaborador está genuinamente interessado pelos clientes? Sabemos como está a motivação de toda a equipe no dia-a-dia ou nos contentamos com pesquisas de clima feitas a cada ano?

Temos consciência de todos os ativos que temos em nossa organização, em nossa cidade, em nosso país ou só gerenciamos o que é reportado em nossos balanços? E os “talentos ocultos” de nossos colaboradores, de nossos cidadãos? E nossos espaços ociosos, nossa tecnologia não-utilizada? E nossos ativos ecológicos, explorados como matéria e não como conhecimento? E os resíduos que não aproveitamos (que poderiam até ser insumos importantes para outras “indústrias”) por simples analfabetismo ecológico?

E quanto ao processo criativo em andamento em nossa organização, em nosso país? Quantas idéias excelentes ficam pelos corredores? Quantas pessoas criativas estão bloqueadas pela rotina massacrante do curto prazo? Quanto da energia vital da organização, do país, está se esvaindo por falta de uma gestão mais envolvente, estimulante, participativa?

O ponto-chave dessas reflexões é: o que, na verdade, estamos efetivamente gerenciando nas organizações e no país? Gestão do quê? Parece que o foco da gestão ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, ao quantificável. O grande desafio da gestão parece estar em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível como o invisível. E o invisível no sentido mais amplo, que transcende em muito o tradicional intangível. Não estaria a essência das organizações e do país exatamente nos aspectos invisíveis do seu ser?

O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas. Veja no quadro um exemplo de ferramenta que visa tornar o invisível mais gerenciável. O tópico escolhido para essa ilustração é o dos custos invisíveis. Em nossos cursos usamos esse material na forma de um baralho que pode ser levado à mesa de decisões na empresa. Aqui ele está expresso sob a forma de um checklist. Que tal usar esse material como fonte de inspiração para criar outras ferramentas que tragam o invisível para dentro de seu processo de gestão?"
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QUADRO
Checklist de Custos Invisíveis
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( ) Custo da desarmonia e dos desgastes interpessoais no dia-a-dia
( ) Custo da politicagem, das fofocas, dos boatos, dos “subterrâneos”
( ) Custo do clima pesado e da crítica destrutiva
( ) Custo dos boicotes e das resistências
( ) Custo da competição predatória, da ausência de cooperação

( ) Custo da falta de autenticidade
( ) Custo da desconfiança e dos controles excessivos
( ) Custo da falta de persistência e de aceitar o “mais ou menos”
( ) Custo da acomodação pelo excesso de recursos
( ) Custo da arrogância que bloqueia a aprendizagem
( ) Custo da falta de austeridade
( ) Custo do ostentatório, do exibicionismo, da busca de status
( ) Custo da não-reciclagem
( ) Custo da “qualidade a qualquer preço”

( ) Custo da postura de não ligar, de não se importar
( ) Custo da desmotivação, da falta de pique das pessoas
( ) Custo da acomodação pelo sucesso alcançado no passado
( ) Custo do excesso de dados, da “poluição informacional”
( ) Custo da falta de diálogo e de sintonia
( ) Custo dos mal-entendidos e da comunicação deficiente
( ) Custo do não se importar com o amanhã e focar no curto prazo
( ) Custo da “liderança” ausente
( ) Custo da ineficácia, do amadorismo, da pessoa errada no lugar errado
( ) Custo do não usar bem os talentos que tem
( ) Custo dos ativos ociosos
( ) Custo do mau uso dos recursos da empresa
( ) Custo do turnover de pessoal
( ) Custo da “taxa de urgência” e do fazer na última hora
( ) Custo do estar estruturado para picos
( ) Custo do isolamento e da falta de parcerias e sinergias
( ) Custo das gorduras estruturais
( ) Custo das superposições de pessoas e áreas fazendo a mesma coisa
( ) Custo da falta de coordenação e da não-otimização
( ) Custo das estruturas mal idealizadas, superadas, dessintonizadas
( ) Custo dos sistemas obsoletos
( ) Custo da falta de criatividade
( ) Custo do “reinventar a roda”
( ) Custo do que se deixa de fazer, da procrastinação
( ) Custo do fazer o que não é mais preciso ou necessário
( ) Custo do descontrole
( ) Custo da desordem
( ) Custo do refazer, do corrigir, do compensar erros
( ) Custo da tecnologia obsoleta
( ) Custo da manutenção excessiva
( ) Custo da baixa produtividade
( ) Custo dos desperdícios no dia-a-dia
( ) Custo da burocracia
( ) Custo da lentidão, da demora para decidir
( ) Custo da superficialidade das análises e decisões
( ) Custo do “não pesquisar o melhor preço da praça”
( ) Custo das negociações mal feitas, pouco refinadas e com baixo nível de aspiração
( ) Custo do desequilíbrio entre “fazer dentro” e “comprar de fora”
( ) Custo da conveniência e segurança dos estoques altos
( ) Custo do inacabado, do começar muita coisa e não completar

 


OSCAR MOTOMURA é fundador e principal executivo do Grupo Amana-Key, um centro de excelência em gestão de alcance mundial com núcleo em São Paulo, Brasil. A Amana-Key é uma organização que se propõe a estar sempre na vanguarda do processo de criação de “produtos de conhecimento” - na área de gestão, estratégia e liderança - dirigidos a executivos de organizações empresariais, governamentais e não-governamentais.
Mais de 30.000 executivos de todos os estados do Brasil já participaram dos programas avançados de gestão e dos “advances” de reinvenção da Amana-Key.adicais em gestão que sejam capazes de gerar desenvolvimento genuíno de pessoas, organizações, comunidades e do todo maior.
A Amana-Key é uma organização a serviço do bem comum.Motomura começou sua carreira no Brasil numa multinacional da área financeira, onde chegou à posição de alta administração aos 26 anos de idade. Fundou sua própria empresa, ponto de início do Grupo Amana-Key, aos 28 anos. Hoje é considerado um dos mais criativos especialistas em estratégia do país. Motomura é graduado em administração e psicologia social.

NOTA - Este artigo foi originalmente publicado no blog em 30/10/2008

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