domingo, 15 de maio de 2022

Como os EUA lucraram com tráfico de africanos escravizados para o Brasil (BBC Brasíl)

 


Tratar o tema da escravidão dos negros no Brasil é sempre abordado com muitos e delicados cuidados. Creio que existem motivos ocultos, nos meios acadêmicos mais conservadores, que tendem a evitar aprofundar esse assunto; uma espécie de fuga, um tabu. Aparenta ser como um conjunto invisível de vergonhas históricas por ter que tocar nessa chaga que ainda desonra a sociedade brasileira, herdeira dos antigos senhores de escravos oriundos da África. É uma questão ainda não resolvida (ou mal resolvida) no inconsciente coletivo dos brasileiros.

Obviamente trato do assunto como um leigo e curioso. Sempre me atraiu ler e conhecer essa realidade que nossos pesquisadores, professores, intelectuais, jornalistas e sociedade em geral procuram evitar em seus círculos de interesses. Não me refiro aos trabalhos e pesquisas acadêmicas de historiadores, sociólogos, antropólogos e afins. Existem, sim, muitos textos sérios sobre o tema da escravidão no Brasil  (clique aqui); todavia, falta a informação real e verdadeira para o grande público. Ainda está por vir...



Não é comum ter-se, à disposição da sociedade interessada, do cidadão comum, trabalhos de profundidade, sejam pesquisas ou mesmo textos romanceados e até  filmes e as tão apreciadas novelas que tenham a coragem de encarar a verdadeira face da escravidão; principalmente com ampla divulgação sobre os horrores aos quais eram submetidos os negros escravos. 

Tudo, até onde se conhece, é tratado com muita "parcimônia" e com muita superficialidade, diria mesmo com muitas mentiras sobre a verdadeira face da época da escravidão dos negros, sequestrados dos seus lares, nas suas terras africanas e transportados de forma desumana e cruel como cargas nos navios negreiros e vendidos em praça pública para a classe dominante no Brasil das  épocas colonial (primeira metade do século 16) até o final da era imperial (final do século 19). Sem se falar no terror permanente que era ser tratado pior do que animais nos locais para onde eram vendidos.

A escravidão dos milhões de habitantes do continente africano foi um período que tomou conta do "mundo civilizado" de então. Veja abaixo um mapa que mostra as rotas do tráfico negreiro a partir da África.


Não vou encompridar muito o texto dessa apresentação para o artigo que transcrevi do site da BBC News Brasil (abaixo) sob o título "Como os EUA lucraram com tráfico de africanos escravizados para o Brasil". Quero apenas completá-lo com um outro texto que coloquei sob forma de imagem, que é o prefácio do livro Escravidão no Brasil (edição mais recente) do professor e historiador Jaime Pinsky.  
Há muito, muito mesmo, que se conhecer sobre a verdade da escravidão no Brasil. Só recentemente autores e pesquisadores - principalmente de origem afro-brasileira - estão se aventurando a descortinar a escuridão e as trevas que escondem esse pedaço triste da História do Brasil.

Para quem interessar o assunto e defendo que deveria interessar a todos os brasileiros conscientes, o texto da jornalista Marília Marasciulo - publicado pela BBC Brasil - é um excelente exemplo de pesquisa e história que está faltando para interessar mais a sociedade na temática da escravidão no Brasil.


O navio negreiro – ou “tumbeiro” – foi o tipo de cargueiro usado para trazer mais de 11 milhões de africanos para serem escravizados na América 


Como os EUA lucraram com tráfico de africanos escravizados para o Brasil

De Florianópolis para a BBC News Brasil - Marília Marasciulo



Entre 1831 e 1850, navios com a bandeira norte-americana corresponderam a 58,2% de todas as expedições negreiras com destino ao Brasil 

Com cerca de 450 africanos da região do rio Congo, a escuna norte-americana Mary E Smith foi a última a tentar desembarcar escravizados no Brasil. No dia 20 de janeiro de 1856, ela foi capturada em São Mateus, no Espírito Santo, em uma operação que deixou claro que a Lei Eusébio de Queiroz, aprovada em 1850 proibindo a entrada de escravos, de fato pretendia acabar com o tráfico de escravos no país. Antes dela, tratados assinados por pressão da Inglaterra após a Independência ficaram conhecidos como "leis para inglês ver", pois na prática as próprias autoridades locais eram coniventes com o contrabando.

Pesando 122 toneladas e com um valor estimado em US$ 15 mil dólares, a Mary E. Smith foi construída em Massachusetts especificamente para o tráfico negreiro. Antes mesmo de deixar Boston rumo à África, no dia 25 de agosto de 1855, a escuna chamou a atenção das autoridades britânicas e norte-americanas. Houve até uma tentativa de prisão na saída, mas o capitão, Vincent D. Cranotick, conseguiu expulsar os intrusos e partir.

Poucas embarcações do tráfico foram tão monitoradas quanto a Mary E. Smith. A Marinha no Rio de Janeiro, ao receber a correspondência dos EUA, alertou oficiais britânicos, brasileiros e americanos sobre a chegada iminente da escuna. Ao se aproximar da costa, foi abordada pelo navio de guerra Olinda e levada para Salvador, na Bahia.

A situação era preocupante. Majoritariamente jovens com entre 15 e 20 anos, os africanos padeciam de diversas doenças — nos 11 dias de viagem entre São Mateus e Salvador, mais 71 morreram. Quando os oficiais baianos condenaram a Mary E. Smith e levaram os sobreviventes para a cidade, a população teria entrado em pânico: desde agosto do ano anterior, Salvador enfrentava uma epidemia de cólera, e acreditava-se que a presença dos africanos doentes pioraria a situação. Mais africanos morreram nas semanas seguintes. No dia 14 de fevereiro, dos 213 que sobreviveram, 88 continuavam muito doentes, inclusive de cólera.

O capitão também morreu na chegada da Mary E. Smith a Salvador, escapando da acusação por tráfico ilegal de escravos. No dia 30 de junho de 1856, 10 membros da tripulação foram julgados — destes, 5 eram cidadãos norte-americanos. As penas variaram de 3 a 5 anos de prisão, além do pagamento de uma multa de 200 mil réis (algo em torno de US$ 112 mil) para cada africano que teria entrado no Brasil.

Recursos indiretos

A história da Mary E. Smith é simbólica não só por marcar o fim do tráfico de escravos no país, mas por indicar a participação dos Estados Unidos na atividade ilegal. Entre 1831 e 1850, navios construidos nos EUA corresponderam a 58,2% de todas as expedições negreiras com destino ao Brasil. Muitos deles não chegaram a usar a bandeira americana e foram comandados por traficantes de outras nacionalidades. A estimativa é de que tenham transportado quase 430 mil africanos — foi o Camargo, um brigue americano, aliás, que em 1852 desembarcou com sucesso os últimos escravizados no país.

Ao contrário dos africanos da Mary E. Smith, que foram emancipados e submetidos à tutela do Estado por 14 anos, os cerca de 500 que chegaram ao porto do rio Bracuí, na região de Angra dos Reis, não tiveram o mesmo destino. "Após desembarcarem, pela proximidade da Serra do Bananal onde havia plantações de café, os senhores começaram a escondê-los na senzala", diz a professora de História Martha Campos Abreu, da Universidade Federal Fluminense (UFF)

As autoridades locais chegaram a tentar reaver os escravizados, decretando pela primeira vez uma busca pelas fazendas, em uma demonstração do que estaria por vir com a Mary E. Smith. Mas a tentativa foi quase em vão: segundo a professora de História Beatriz Mamigonian, da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), somente cerca de 70 foram recuperados. O comandante do brigue, Nathaniel Gordon, por sua vez, conseguiu escapar. Após atear fogo no Camargo, fugiu para os EUA — uma década depois, foi enforcado por sua participação no tráfico, único norte-americano a sofrer pena capital pelo crime.

Navios com bandeiras americanas eram dos poucos imunes à fiscalização inglesa

BBC Lê

Em 1896, o sociólogo W.E.B. Du Bois chamou a atenção para as relações entre os EUA e o Brasil no período do tráfico ilegal. "O tráfico americano de escravos finalmente passou a ser conduzido principalmente por capital dos Estados Unidos, em navios dos Estados Unidos, comandados por cidadãos dos Estados Unidos e sob a bandeira dos Estados Unidos", escreveu Du Bois.

Autor de O Sul mais distante: os Estados Unidos, o Brasil e o Tráfico de Escravos Africanos (Companhia das Letras, 2010), o historiador Gerald Horne engrossa o coro de críticos americanos ao papel do país na escravidão brasileira. "O governo brasileiro deveria buscar reparação, porque esses traficantes de escravos estavam violando as leis do Brasil e praticando uma atividade ilegal. O fato de que aconteceu 170 anos atrás não diminui a reclamação, não existe um estatuto de limitação na legislação internacional por crimes contra a humanidade, e o contrabando era um crime contra a humanidade", disse Horne em entrevista à BBC News Brasil. "Mas há relutância em trazer justiça para, pelo menos, os brasileiros que são descendentes dos escravos trazidos por navios norte-americanos."

O historiador da UFF Leonardo Marques, um dos maiores pesquisadores brasileiros da participação dos EUA na escravidão brasileira, aponta algumas ressalvas. Para Marques, os recursos norte-americanos estiveram mais presentes a partir de 1820, mas de forma indireta e ainda muito ligados a grupos específicos de contrabandistas portugueses. "Por muito tempo, acharam que eram americanos, mas hoje sabemos que muitos eram portugueses que chegaram a adquirir a cidadania para conduzir o tráfico", explica o professor, que teve a tese de doutorado sobre o assunto na Universidade Emory, The United States and the Transatlantic Slave Trade to the Americas 1776-1856, transformada em um livro publicado pela Yale Press em 2016.

Segurança da bandeira

O interesse nos Estados Unidos se dava por um conjunto de fatores. O primeiro era a qualidade das embarcações. Desde o período colonial, a região da Nova Inglaterra fortaleceu a tradição de construção naval, competindo com os próprios britânicos, e as guerras contra os colonizadores também contribuíram para o desenvolvimento dos barcos. "A qualidade deles era muito alta, eles eram a vela, mais rápidos, e aos poucos foram desbancando a própria frota britânica", conta Marques. Além de economizar tempo nas viagens, as embarcações eram consideradas capazes de despistar perseguidores da Marinha Britânica e piratas.

A bandeira americana era também uma das poucas imunes a vistorias a bordo. A partir de 1807, a Inglaterra começou a fechar o cerco contra o tráfico de escravos — mais do que razões humanitárias, havia diferentes interesses econômicos por trás da pressão, entre os quais criação de mercado consumidor para produtos industrializados. Embora internamente tanto abolicionistas quanto escravistas (que acreditavam já ter uma população de africanos interna suficiente e autossustentável) tenham concordado com as medidas, os EUA se recusaram a autorizar vistorias em seus barcos, acusando os britânicos de ferirem a soberania da ex-colônia.

Para os criminosos, a situação era perfeita: navios rápidos e com uma bandeira imune à fiscalização inglesa. Não à toa, conta Marques, no período havia várias companhias dos EUA que vendiam navios para traficantes no Rio de Janeiro. "No Jornal do Comércio, havia anúncios de navios como 'excelentes para transporte de escravatura'", diz o historiador.

A situação chegou a gerar alguns incidentes diplomáticos, dividindo as autoridades entre as que acreditavam que a venda dos barcos e o uso da bandeira era legítima, e os que achavam que não. Em 1844, Henry Wise foi nomeado ministro dos EUA no Brasil e, em conjunto com o cônsul George Gordon, buscou eliminar a bandeira do país do tráfico. Entre as medidas, passaram a enviar envolvidos no tráfico para serem julgados nos EUA e promoveram o desmantelamento de esquemas de cidadãos norte-americanos que vendiam ou fretavam embarcações para traficantes brasileiros.

Consumo financiado pela escravidão

Um dos esquemas envolvia a companhia Maxwell Wright & Co, que combinava duas atividades que acabaram interligadas ao longo da década de 1840: de um lado, vendiam os navios para traficantes de escravos; de outro, exportavam o café produzido pelos mesmos escravos de volta para os Estados Unidos, onde o mercado consumidor crescia. Neste sentido, observa Marques, a participação dos EUA na escravidão brasileira transcende a questão econômica. "A identidade nacional que estava sendo construída no país, do americano tomador de café em vez de chá, está amarrada com a escravidão", diz.

Ilustração mostra configuração de um navio negreiro americano

A professora Mamigonian, cuja pesquisa se concentra na abolição do tráfico e nas transformações da escravidão no século 19, complementa o raciocínio: "vemos um elemento muito próprio do capitalismo do século 19, quando a ascensão do consumo vai na contramão do abolicionismo." O problema, neste caso, não era restrito aos EUA. O próprio Reino Unido, que em 1833 aboliu a escravidão, continuou consumindo produtos brasileiros produzidos com mão de obra escrava e fornecendo itens industrializados para o comércio ilegal na África.

O crescimento do mercado consumidor para os produtos brasileiros, ao mesmo tempo em que vinculou os americanos ainda mais profundamente à escravidão no Brasil, corrobora a tese de que o tráfico existiria com ou sem a presença dos EUA. Em suas pesquisas, Marques observa que, embora uma cláusula no acordo entre EUA e Inglaterra permitindo a revista das embarcações possivelmente diminuiria a presença dos norte-americanos no tráfico, o controle da compra e venda de navios permaneceria ambíguo. Não à toa, traficantes portugueses acabaram criando suas próprias redes, principalmente em Nova York, adquirindo inclusive a cidadania do país.

A conclusão dos especialistas é que, enquanto houvesse demanda pelos produtos do trabalho escravo no mercado mundial e a escravidão se mantivesse um mercado lucrativo (um escravo comprado na África por US$ 40 valia em terras brasileiras algo entre US$ 400 a US$ 1.200, em torno de US$ 48 mil), haveria criminosos dispostos a manter o sistema ativo. Tanto é que, quando a captura do Mary E Smith finalmente sinalizou que o tráfico para Brasil não era mais um bom negócio, muitos traficantes voltaram as atenções para Cuba, que adotou medidas semelhantes somente em 1862.

O fim do tráfico nas Américas, por sua vez, só ocorreu de fato com a abolição da escravidão no Brasil, em 1888, último país do Ocidente a libertar africanos escravizados.

Clique aqui se se interessar em conhecer o texto no site de origem.

quarta-feira, 11 de maio de 2022

O Farol da responsabilidade (Vídeo)






Neste vídeo tem de tudo:


  • Comprometimento com a missão
  • Senso de responsabilidade
  • Ação sob máxima pressão
  • Dedicação ao trabalho
  • Decisão sob pressão
  • Solidariedade na crise
  • Trabalho em equipe

E deve ter mais alguns insights que você pode extrair como aprendizado ao assistir os poucos minutos do vídeo. Procure-os...

Gosto de púbicar esse tipo de vídeo exatamente para provocar os leitores e ilustrar lições que (principalmente) os mais jovens podem extrair e refletir sobre situações que fatalmente irão viver em suas carreiras.

Aproveitem para buscar essas "emoções" no vídeo e internalizá-las em suas próprias vivências. Acredite, é um excelente exercício. Experimente e comente ao final do post.




Administrar, gerenciar ou gerir? Tire as dúvidas.

http://mokusen.files.wordpress.com/2012/03/crit1.png 

Nem pesquisem muito para  descobrir qual é a diferença em o que seja administração, gerência e gestão. Embora as informações sejam numerosas não há congruência entre elas. Isso mesmo. 

Não é à toa que os conceitos sejam usados indistintamente. Eu mesmo faço isso e não está errado. Pelo menos o dicionário Aulete - e não é o único - coloca as três no mesmo verbete de definição sobre o que seja Administração. O que diz o Aulete? Leiam abaixo:
  • Ação ou resultado de administrar.
  • Gestão de negócios, atividades, projetos públicos ou particulares.
  • Modo de administrar, de gerir;
Além desse mix temos os entendimentos que chamarei de  conceitos populares .

Acho que o leitor já percebeu aonde quero chegar e por isso mesmo não vou me alongar nessa introdução.

Devo apenas registrar que existe, sim, diferença entre os três conceitos e embora não sendo difícil entendê-los a aplicação corrente na linguagem escrita e falada às vezes confunde os usuários.

Na internet o melhor artigo que encontrei sobre o tema foi esse que transcrevo abaixo. E quero também expressar que concordo com o autor em gênero, numero e grau. 

É dentro desse conjunto de compreensão que procuro o meu entendimento. E vou prestar mais atenção ainda. Para quem tenha interesse de caracterizar melhor as diferenças entre o que seja administrar, gerenciar e gerir  recomendo que o leiam e afirmo que vale a pena.




Definição de gestão, administração e gerenciamento

"Gestão de projetos, gestão de pessoas, administração de empresas, gerenciamento de recursos… Termos comuns hoje em dia, mas muita gente se confunde e não entende a diferença entre um e outro". Por André Luís Lima de Paula

Frequentemente nos deparamos através da literatura e em nosso cotidiano com os termos administração, gerenciamento e gestão sendo utilizados como sinônimos.

Cada autor tem sua própria definição. Cada colaborador dentro de uma organização normalmente utiliza os termos da forma que herdou. Um diz isto, outro diz aquilo e não se chega a um consenso.

Longe de entrar em discussões filosóficas, para a qual a maioria das pessoas não dispõe de tempo, pretendemos fornecer definições simples e práticas para a utilização dos três termos. Cada um poderá se localizar por si mesmo.

As definições a seguir estão baseadas no livro Moderno Gerenciamento de Projetos do autor Dalton Valeriano (Editora Pearson, 2005).
    http://skoob.s3.amazonaws.com/livros/160125/MODERNO_GERENCIAMENTO_DE_PROJETOS_1300128536P.jpg
  • Administração - Trata dos problemas típicos das empresas, como os recursos financeiros, recursos patrimoniais e recursos (ou talentos) humanos. É a responsável pela criação de um ambiente favorável. Palavras correspondentes: administrar, administrador.
  • Gerenciamento - Trata de níveis específicos da organização, como departamentos ou divisões (marketing, produção etc.) ou projetos. Palavras correspondentes: gerenciar, gerente.
  • Gestão - Trata de níveis especializados tanto no que diz respeito à administração quanto ao gerenciamento. Por exemplo, em projetos, temos a gestão dos custos, gestão da qualidade, gestão dos riscos etc. Palavras correspondentes: gerir, gestor.
Em português, o termo administração parece carregar algo de arcaico e pesado, enquanto que o termo gestão soa como algo moderno e flexível.

Alguns intuem que gestão é algo superior à administração e isto é verdadeiro no sentido que o termo gestão vem sendo utilizado, isto é, por envolver mais técnica, habilidade, engenhosidade. Entretanto, enquanto hierarquia dentro das organizações, a administração permanece acima da gestão.

Vamos exemplificar: quando o pessoal de RH (administração) coloca a folha de pagamento para rodar ou faz a checagem da frequência de seus colaboradores, está fazendo a pura administração, ou seja, atividades simples que não exigem maior aperfeiçoamento.

Mas, quando este mesmo pessoal de RH estabelece planos de carreira baseados em detalhados critérios de avaliação e promoção, quando promovem cursos e treinamentos de acordo com as necessidades específicas da organização e de seus colaboradores, quando entram em uma rede social para acompanhar seu pessoal, está fazendo gestão.

Até mesmo quando resolvem examinar o mapa natal de seus colaboradores para encontrar características interessantes que podem ser confirmadas e utilizadas, temos aí um legítimo trabalho de gestão, gestão de pessoas.

A administração engloba a alta administração. É a responsável pelo destino da organização como um todo. Sem o apoio da alta administração, departamentos e projetos ficam comprometidos.

No contexto de projetos, para resumir e interagir a utilização dos três termos, podemos dizer que:
  • "O todo é gerenciado (gerenciamento) enquanto os níveis especializados são geridos (gestão)."
Um projeto ocorre quando a administração proporciona um ambiente que permita e, principalmente, apóie sua realização (alinhamento ao planejamento estratégico).


quarta-feira, 4 de maio de 2022

Club Atlético de Madrid - Maravilhosa campanha contra o bullying escolar!!!

 

O bullying escolar é uma realidade em todo o planeta. O combate a essa crueldade e covardia de jovens mal educados e impiedosos contra os colegas mais frágeis é algo repugnante e revoltante. Não vejo outra forma de lutar contra, que não sejam as permanentes, persistentes e contínuas campanhas de educação, esclarecimentos e denúncias. 

Infelizmente a percepção é que governos, escolas, universidades e principalmente as próprias famílias dos jovens em idade escolar não se dedicaram, de verdade, às discussões, debates e à guerra total contra o bullying nos ambientes escolares.

Enquanto isso vamos, aqui e ali, encontrando exemplos isolados dessa luta. Foi o que descobri - ao receber uma mensagem no Grupo Preserva 26 Lago Sul, da minha vizinhança em Brasília - um vídeo maravilhoso sobre o tema*; e, surpresa (!), produzido pelo Club Atlético de Madrid no YouTube (clique aqui).  A postagem no blog veio com uma mensagem da autora (Fabi):

  • “Às vezes os verdadeiros craques são os que defendem, não os que atacam.” Maravilhosa campanha do Clube Atlético de Madrid, contra o bullying escolar!  Compartilhem e viralizem!  #todoscontraobullying  Praticar esportes é mais que cuidar do corpo, o esporte é o laboratório da vida real!

Trago o vídeo ao blog na esperança de que empresas e clubes brasileiros - e outras corporações também, incluindo órgãos públicos -  sigam o exemplo dos famosos rojiblancos" espanhóis.

Por favor, assistam aos dois vídeos, o primeiro, que veio do Grupo Preserva e o segundo, que escolhi diretamente na página do Atlético de Madrid, no Youtube (e se emocionem). Ressalto, na oportunidade, a alegria que tive por ver um centenário e tradicional clube esportivo, de repercussão internacional, se preocupar em produzir e lançar uma campanha desse nível, voltada para os jovens e ao mesmo tempo promover sua camisa e sua marca. Sucesso de marketing na veia.






Espero que os leitores do blog da Oficina de Gerência também abracem a campanha e e a divulguem em suas redes. Quem sabe possamos todos contribuir para combater essa repugnante chaga social que nos envergonha. Ah! Esqueci de dizer... Viva o Atlético de Madrid!


segunda-feira, 2 de maio de 2022

Aprenda a jogar no tabuleiro do "Xadrez Corporativo"




Para quem tem uma vivência direta com a complexa trama de situações e circunstâncias que cercam os ambientes dos bastidores das empresas regidas pelas hierarquias dos organogramas tradicionais é fácil perceber quem fala o que sabe ou quem apenas teoriza. 

É preciso saber sobreviver para não ser subjugado pelo jogo dos organogramas. Coloco-me na posição de quem tem experiência e vivência nesse xadrez para atestar que o autor do texto abaixo - Pablo Aversa - não é um teórico. O tema que ele aborda no artigo abaixo é dos mais interessantes porquanto pouco explorado pelos consultores e palestrantes conhecidos em suas falas e escritos. 

Quais as melhores posturas, atitudes e comportamentos que subordinados devem adotar para conseguir a empatia com seus chefes sejam eles supervisores, gerentes, diretores ou presidentes? 

Essa questão pode ser direcionada para todos os patamares dos níveis das
hierarquias e relações de poder. Ou vocês imaginam que só porque alguém é um diretor ele não se sente inseguro quando é convocado pelo presidente da corporação? Ou um gerente pelo seu diretor? Ou ainda que seja um Secretário de Estado pelo seu Governador e até um Ministro de Estado pelo Presidente da República? 

As histórias sobre os estilos gerenciais de determinados CEOs de corporações famosos são conhecidas pelo "tremor nas pernas" que seus diretores e auxiliares experimentam quando eles os convocam para prestar explicações.

Costumo dizer que quando alguém se lança na busca do sucesso ele entra numa disputa que pode ser  - como metáfora - comparada a uma corrida de alta velocidade. Seja de Fórmula Indy ou Fórmula Um, a corrida do sucesso tem suas derrotas e vitórias, curvas perigosas e golpes baixos dos adversários.

Entre as muitas curvas perigosas estão as relações com os chefes. Não tenho dúvida em afirmar que uma carreira de sucesso está diretamente ligada não só à competência do player, mas à maneira de relacionamento com quem o chefia.

O artigo abaixo, "Como se posicionar adequadamente no xadrez corporativo", aborda essas questões indicando alguns "truques" que serão extremamente úteis para quem esteja disputando essa corrida para ser um vencedor.

Reproduzo abaixo um pequeno trecho do artigo que poderá lhes dar uma ideia do conjunto:
  • [...] "Pode ser até que você conclua  que quanto mais alto eles (os chefes) chegam, menos tempo passam pensando ou se esforçando  em fazer com que os outros se sintam à vontade na presença deles. Posso garantir  que todos eles cometeram erros quando estavam na sua posição. Talvez tenham  aprendido duras lições em épocas difíceis. E não deixaram de pisar na bola uma  ou outra vez." [...]                                                                                          
Não perca tempo. Passe à leitura e adote, até o nível que lhe for possível, as recomendações sugeridas. Certamente algumas delas você já as pratica, mas é sempre bom passá-las em revista e aprender novos "procedimentos de campo". Bom proveito!



Como se posicionar adequadamente no xadrez corporativo


Há um tempo publiquei o post Como fazer o seu chefe concordar, no qual destacava que o  problema podia não estar naquilo que você solicitou, mas em como você  pediu o que queria, e, então, oferecia algumas dicas, caso quisesse aumentar  suas chances de obter um “sim” do seu chefe em suas futuras abordagens.

Posteriormente, compartilhei o artigo Como  fazer com que seu chefe preste atenção em você, para aprimorar a necessária  competência de fazer com que o chefe o ouça.

Agora é a vez de checar como andam suas  habilidades de se relacionar com os níveis mais altos na organização em  que trabalha. Trago à tona essa questão, porque muitos clientes admitem que ela  de fato aconteça, por uma ou várias das razões abaixo:
  • Mostram falta de autoconfiança na presença dos superiores;
  • Aparentam estar tensos e nervosos ou aquém de sua capacidade;
  • Perdem a compostura ou ficam agitados quando interpelados;
  • Não sabem como influenciar nem impressionar os superiores;
  • Não compreendem o que os executivos de níveis mais altos querem;
  • Acabam por dizer e fazer coisas que não se encaixam na situação.
Também aparecem as seguintes razões, ainda que em menor incidência:
  • Gerenciam excessivamente “para cima”;
  • Acabam rotulados como excessivamente políticos e ambiciosos;
  • Passam muito tempo com os superiores, para imitar suas opiniões, e  superestimam o significado e a utilidade dos relacionamentos;
  • Suas carreiras dependem demais de seus protetores;
  • São indiscretos demais com informações confidenciais.
Não é fácil atuar diante de um ou diversos  diretores em uma organização altamente hierárquica. Afinal, todos eles são muito  habilidosos em alguma coisa para justificar onde estão e não costumam ter muito  tempo. Portanto, quando fazem perguntas, são complexas e eles querem respostas  rápidas, muitas vezes sem se importar com seus eventuais melindres.

Muitos de nós, numa situação dessas, não saímos  ilesos. Em vários momentos, os diretores o testarão para ver do que você é  capaz, fazendo perguntas difíceis, para ver se você consegue agir sobre pressão.  Ou mesmo irão provocá-lo intencionalmente, para checar como você “se vira nos  30”. 

Pois é, nem sempre serão bonzinhos com você. Pode ser até que você conclua  que quanto mais alto eles chegam, menos tempo passam pensando ou se esforçando  em fazer com que os outros se sintam à vontade na presença deles. Posso garantir  que todos eles cometeram erros quando estavam na sua posição. Talvez tenham  aprendido duras lições em épocas difíceis. E não deixaram de pisar na bola uma  ou outra vez. Pesquisas indicam que superiores bem-sucedidos cometeram mais  erros até chegar onde estão do que aqueles que ainda não chegaram lá. É algo  para pensar…

Tendo em vista esse cenário, seguem algumas  dicas de como aprimorar sua habilidade de posicionar-se no tabuleiro corporativo  adequadamente:

1.      Respire calmamente. Sempre.  Ficar nervoso, ansioso ou mesmo incomodado diante dos superiores em uma  estrutura fortemente hierárquica é bastante normal. O importante é não deixar  que isso o impeça de ser o melhor que puder ser. Eventualmente, não ficar à  vontade causa reações físicas, como suar, hesitar, gaguejar, pronunciar palavras  de maneira errada, ficar vermelho, com dor de barriga, sem ar enquanto fala etc.  Quando isso acontecer, pare por um ou dois segundos, respire fundo,  recomponha-se e continue fazendo o que estava fazendo. Todos nós já passamos por  isso, portanto, lembre-se: faça o melhor que puder fazer. Afinal, você  provavelmente sabe mais sobre esse assunto do que eles. Não deixe que a  ansiedade o impeça de demonstrar sua condição de especialista. Foi para isso que  você se preparou!

2.      Antecipe alternativas. Sempre. Faça uma lista dos seus maiores medos. Quais são as piores coisas que  poderiam acontecer? Visualize-se em cada um desses momentos. Pratique  mentalmente como você se recuperaria. Por exemplo: 1) não consegue pensar nas  palavras certas? Faça uma pausa, mas não preencha o silêncio com “ahn”. Consulte  as suas anotações; 2) está na defensiva? Faça perguntas; 3) o tempo está  acabando? Vá direto à conclusão. Pratique as situações mais realísticas na  frente do espelho ou, se possível, com um colega para representar seu  público.

http://cdn.mundodastribos.com/396383-chefe-paternalista-preferencia-nacional-37-469.jpg3.      Pratique. Sempre. Treine o  que for fazer várias vezes. Assim, parecerá o mais natural possível; isso lhe  dará tempo para ficar à vontade e lidar com perguntas e mesmo com reações  imprevistas. Grave-se em vídeo. Você falou, no máximo, durante dez minutos sobre  cada assunto principal? Falou demais sobre alguma coisa, o que lhe fez parecer  uma enciclopédia ambulante? O tom ou o volume da sua voz variou ou foi monótono?  Eles se lembrarão dos tópicos principais da sua apresentação 15 minutos depois  que a reunião terminar?

4.      Reconheça o terreno.  Sempre. Se for uma apresentação para diversas pessoas da alta  administração, visite o local do evento antes da data marcada, para se sentir  mais à vontade e, se puder, pratique seu discurso ali mesmo. Durante a visita,  pense nos assentos. Todos conseguirão ouvi-lo facilmente ou você precisará  levantar a voz? Existe algum lugar no palco onde a visão da plateia fica  obstruída? Certifique-se de não ficar nesse ponto. Quem está no fundo da sala  vai conseguir ver seus slides? Se não, use menos itens por slide e aumente a  fonte.

5.      Administre o tempo. Sempre.  Planeje o que precisa fazer e explore tudo cuidadosamente. Demore o mínimo  necessário. Leve mais material do que precisa ou vai usar. Se levar, por  exemplo, 60 slides, mostre apenas 40 e esteja preparado para mostrar 30. Slides  de resumo podem ajudá-lo com isso. A alta administração é muito ocupada. Todos  gostam daqueles que levam menos tempo que o planejado ou indicado na pauta.  Deixe que eles peçam mais detalhes. A intenção não é sobrecarregar os  participantes.

6.      Prepare-se para a sabatina.  Sempre. Muitas pessoas se atrapalham durante a sabatina. Não invente  respostas. A maioria dos superiores aceitará um “não sei, mas posso pesquisar e  lhe dizer depois”. Pense em todas as perguntas com antecedência: peça para  alguém dar uma olhada no que você vai apresentar e listar perguntas que poderão  surgir. Ensaie as respostas para esses possíveis questionamentos. Outra ocasião  em que as pessoas se atrapalham diante de um desafio é quando citam fatos; os  executivos geralmente estão querendo ver o seu raciocínio e a sua análise do  problema, portanto, em vez de repetir a mesma coisa que você já disse, explore  seu argumento com outras palavras. É claro que o pior que pode acontecer é um  executivo rejeitar seu ponto de vista. Se isso acontecer, verifique se você foi  interpretado mal e esclareça sua ideia. Se não for esse o caso, deixe  polidamente a divergência de lado. Poucos executivos respeitam quem muda de  ideia assim que é confrontado. Você precisa ouvir cuidadosamente e responder de  maneira lógica. Não repita o argumento inteiro. Respostas longas costumam ser um  tiro que sai pela culatra, pois todos já ouviram o que você disse e algumas  pessoas podem acabar concordando com quem fez a pergunta. Ao tentar ser  abrangente, você pode acabar mostrando que está na defensiva. E não queremos  entrar nesse território, certo?

7.      Seja humilde. Sempre. Pergunte para um integrante da alta administração (que conheça bem) o  que ele sugere que você poderia fazer para se sentir mais confiante e ter um  desempenho mais eficiente, quando interagir com ele e os demais executivos  seniores. Dê crédito ao que ele disser. Fale também das suas ansiedades com um  colega de confiança e peça dicas e conselhos. Encontre alguém que pareça se  sentir à vontade no ambiente que você considera difícil e pergunte como ele faz  para se apresentar daquela maneira.

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8.      Olhe-se no espelho. Sempre.  Se apenas algumas pessoas na hierarquia mais alta o incomodam e outras, não,  anote em um papel os diferentes estilos dos dois grupos ou indivíduos. Reflita:  quais são as semelhanças? Por que um estilo me perturba e o outro, não? Como  poderia me sentir mais confortável ou ter uma reação mais eficiente? Seria  possível utilizar algumas das técnicas que uso com o grupo que me deixa mais à  vontade? Posso me concentrar em não levar nada para o lado pessoal, aconteça o  que acontecer, para voltar a discutir objetivamente o problema?

9.      Aproxime-se. Sempre. Tente  conhecer e interagir com quem está na hierarquia mais alta durante ocasiões  informais, como recepções, encontros sociais ou esportivos, eventos beneficentes  e fora do local de trabalho. Você provavelmente vai acabar percebendo que os  superiores são pessoas comuns, talvez mais velhas, e, consequentemente, ocupam  um cargo acima do seu. Talvez assim você se sinta mais à vontade diante deles em  um ambiente profissional.

10.   Descubra como o outro pensa. Sempre. Michael  M. Lombardo, do Center for Creative Leadership, sugere: leia a biografia de  cinco grandes personagens. Veja o que os autores dizem dos biografados e o que  esses personagens pensam de pessoas como você. Leia também cinco autobiografias  e veja o que os autores dizem sobre si próprios e como veem as pessoas na sua  posição. Finalmente, escreva cinco coisas que você pode fazer diferente ou  melhorar, considerando o conhecimento adquirido.

 
* Pablo Aversa - Formado em Administração de Empresas pela UERJ, com MBA Executivo pela BSP, acumula mais de 20 anos de experiência como líder-coach e responsável direto pela construção e liderança de operações estratégicas em multinacionais dos segmentos de Alimentos e Varejo. Sólidas qualificações permitiram que alcançasse aos 39 anos a posição de Vice-Presidente de Marketing em uma das maiores empresas multinacionais do varejo. Obteve Certificação Internacional em Coaching Integrado Nível Senior pelo ICI (Integrated Coaching Institute) para atuar como Coach Executivo e Pessoal.