Líder, chefe, gerente? Quem faz o quê?

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Poucas vezes terei conhecido um artigo tão bem escrito sobre tema tão complicado. Diferenciar os conceitos entre o que seja um líder, ou chefe ou um gerente está no mesmo plano da famosa dicotomia entre "eficiência" e "eficácia".

Muitos daqueles que ousaram especular sobre este "segredo" do universo corporativo não se deram bem; ou melhor, "deram com os burros n'água".

Confesso que eu mesmo (que pretensioso cara!) embaralho as cartas muitas vezes em procurar as diferenças. Líder? Chefe? Gerente? Bem, entre chefe e gerente talvez seja mais fácil perceber (será?) quem é quem e quem faz o quê? Mas entre líder e chefe? Fala sério! O risco de dizer (ou escrever) bobagens é muito grande. Já vi muitas.Há uma fronteira muito tênue e difusa entre estas concepções.

De repente, "não mais que de repente" (isto é plágio de alguém) eis que me aparece um artigo muito bem escrito sobre o tema. Entretanto, muita atenção para quem se dispuser a encarar o texto. O autor escreveu com foco na sucessão do presidente Lula, mas fez uma abordagem tão inteligente e objetiva sobre as caracterizações entre líder, gerente e chefe que não deixei passar a oportunidade de publicá-lo aqui na Oficina de Gerência.

Abstraiam as perspectivas políticas do artigo. Façam um polimento nos nomes dos personagens e pense em uma corporação qualquer à qual o autor esteja se referindo. Ai você estará no ponto de aprender uma excelente lição sobre saber diferenciar um líder de um chefe e este de um gerente. Posso lhes dizer que entender sobre esta distinção será meio caminho andado para subir a escada do sucesso.

A propósito, quero dizer que não concordo com tudo o que o professor expressa. Acho que as “transições entre os três estados dessa “matéria” é muito mais aberta e flexível do que ele coloca no seu texto. Já vi muitos gerentes crescerem na carreira até transformarem-se em líderes plenos e competentes. Não há essa inflexibilidade que ele coloca do tipo “cada qual em seu degrau sem mudança de grau”

Prefiro adotar o conceito da “liderança como função de variáveis”. Já escrevi sobre isto aqui no blog (leiam "A Fórmula da Liderança"). Chega de papo e vamos ao artigo.

Líderes, gerentes ou chefes (por Renato Janine Ribeiro)

Quatro mandatos sucessivos de governantes do calibre de Fernando Henrique e Lula foram definindo um alto padrão para a função presidencial: o de líder. Esse papel é referência e modelo para quem quiser o cargo em 2010. É o que torna difícil imaginar Dilma Rousseff na Presidência. Pode ser uma boa gerente de projetos, mas não é uma líder que mobilize as pessoas. Sabe ser dura e mandar. Mas a qualidade dos dois últimos presidentes é outra: persuadir, unir, em suma, liderar. Vamos distinguir gerente, chefe e líder. Um jornalista econômico lamentava a falta de apetite gerencial de FHC. Não concordo. Gerente pode ser o governador de São Paulo, presidenciável constante, mas a quem talvez falte a fagulha da liderança. Um presidente tem de ir além do seu partido, e não só porque vai costurar uma coalizão, mas porque precisa lidar com um país complexo e liderar, em última análise, o próprio Brasil. Assim foi que FHC emplacou o Plano Real, as privatizações e a posse tranquila de Lula, e Lula viabilizou uma política social mais audaz e a inclusão da esquerda entre os atores políticos aceitos no país. Fossem gerentes... Dilma presidenta seria, apesar de seus méritos, um enorme problema para o PT. Pouco do que ela diz ou faz corresponde aos valores históricos centrais do partido. Parece mais empenhada em aumentar a produção, em articular governo e empresários. Isso deixa um vazio de valores. É como se o meio -o crescimento econômico- se tornasse fim. E os fins -múltiplos, mesmo contraditórios- que o PT propunha? Eles somem. Imaginemos, em seu lugar, um chefe. Fernando Haddad disputa esse papel. É o único ministro importante que tem mídia constante e favorável, graças em parte a uma ótima assessoria. Defende uma causa nobre (educação), enquanto Dilma se dispõe, para ter energia no rio Madeira, a sacrificar bagres. Melhor educar que eliminar peixes. O plano de Haddad para a educação é bem concebido, embora reste ver se e quando será executado. Mas um chefe não é um líder. Um chefe dá ordens, nomeia, demite. Um presidente, não. O único ministro que Lula demitiu diretamente -Cristovam Buarque, por celular- lhe custou caro. Melhor mandar um emissário pedir o cargo. Presidentes, se forem líderes, não mandam. Falam. Seduzem. Quem chefia um ministério pode querer que ele seja homogêneo. Já um presidente administra ministros em conflito e, além disso, precisa de pontes com a oposição. Ouvi um político francês definir um líder: "Sua melhor qualidade é que ele descobre muito rapidamente o que as pessoas querem". Esse é um dom: o líder dá menos do que as pessoas pedem, mas isso porque elas mesmas não sabem o que desejam. Tal capacidade de escutar nada tem a ver com gerenciar ou mandar. É estratégia, não tática; é persuasão, não ordem. Não é disciplina, é conciliação. O Brasil não terá governos de um partido só. Estamos fadados a ter maiorias de coalizão no Congresso. O presidente da República, embora poderoso (ainda bem, senão viraria refém dos parlamentares), precisa unir da esquerda do PT até Delfim Netto. Daí que seja tão importante ele falar. Delega a gestão a primeiros-ministros de fato, gerentes como Sérgio Motta, Dirceu, Dilma. Eles podem dizer grosserias: "masturbação mental" (Motta), "tiro no pé" (Dilma). O presidente deve se poupar. O PT tem um líder a propor para 2010? Difícil. Uma hipótese é viabilizar Patrus Ananias, que vive uma espantosa discrição: afinal, ele tem a pasta do Bolsa Família; mas, mineiramente calado, não se queima. Porém, a prioridade um do PT é: se este é o governo mais popular em várias décadas, por que dar a sucessão a outro partido? O PT proporá um nome de dentro, mas seu estoque é pequeno. Por outro lado, como a prioridade dois -não do PT, mas de Lula- parece ser eleger o próprio Lula em 2014, poderia ser alguém que se contentasse com um mandato. Pois, hoje, elegemos governantes por oito anos, com um "recall" no meio. Talvez Dilma tope ficar um mandato só. Haddad, não. Para ele, é melhor esperar do que se queimar como Medvedev brasileiro. A alternativa é eleger alguém de oposição. O PT sairia do governo, recuperaria as raízes, Lula seria candidato natural em 2014. Mas quem a oposição tem? Serra, seu nome óbvio, lembra Dilma. Gerente, chefe, seu forte não é a persuasão. E como FHC era bom nisso! Ele e Lula, depois e ao contrário de Collor, souberam ir além de suas identidades imediatas. Mais uma vez: esse é o papel de um líder. Por isso, Alckmin não servia. Estava longe desse perfil elevado. Serra, com esforço, talvez se torne líder. Haddad tem tempo para isso, mas ainda não o é. Na oposição, quem hoje parece mais talhado para líder é Aécio -que tem seu primeiro-ministro, um ótimo vice, Antonio Anastasia. Em suma, o Brasil colocou a política acima da gerência. Acho isso bom. Custa alguma coisa deixar a gestão em segundo plano, mas custaria ainda mais gerir sem apoio político. Técnicos no poder funcionaram na ditadura. Na democracia, não bastam.

RENATO JANINE RIBEIRO, 59, é professor titular de ética e filosofia política na USP na qual se doutorou após defender mestrado na Sorbonne. Foi professor visitante na Universidade Columbia e diretor da Capes (2004-2008). . Tem se dedicado à análise de temas como o caráter teatral da representação política, a idéia de revolução, a democracia, a república, a cultura política brasileira (clique no logotipo)

Possuir a arte da conversação. (A Arte da Sabedoria Mundana)

Tenho enorme satisfação de reapresentar*, aos leitores do blog, o livro "A Arte da Sabedoria Mundana", escrito por Baltazar Gracián, no século 17, na Espanha.

É considerado um dos maiores clássicos da literatura universal. Trago-o aqui porque tem tudo a ver com a atividade corporativa mais importante das nossas vidas, o conviver com as pessoas.

É um livro, sobretudo, inteligente. Exige atenção especial ao texto e à construção das frases; é também um livro de cabeceira, sábio e atual apesar de ter 300 anos de idade. Indispensável; prende a atenção de forma contínua; é divertido, sarcástico e de certa forma cínico (no sentido de ser satírico e mordaz, sem apelar para a desfaçatez ou o descaro).

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"Ao longo dos séculos, a humanidade produziu três grandes e eternos livros de sabedoria: O Príncipe, de Maquiavel, A Arte da Guerra, de Sun-Tzu e A Arte da Sabedoria Mundana: Um Oráculo de Bolso. Escrito há trezentos anos por um dos maiores escritores espanhóis - um erudito jesuíta, observador arguto dos poderosos - este clássico extraordinário mescla como nenhum outro a sabedoria espiritual com a arte de viver. Extremamente atual e moderno, mostra o talento de um autor intransigente com a insensatez humana e capaz de sintetizar com precisão as eternas indagações da consciência." (texto da contra capa do livro-Editora Best Seller/Círculo do Livro)

Conheça abaixo o texto inicial da introdução do livro escrito em maio de 1991 por Christopher Maurer - professor de espanhol da Universidade de Illinois-Chicago, especialista em Baltazar Gracián - A editora é a Best Seller e pode ser encontrado em qualquer site de vendas ou livrarias.

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"A arte da sabedoria mundana: um oráculo de bolso" é um livro de estratégias para conhecer, julgar e agir: para se avançar no mundo e alcançar a distinção e a perfeição.

Trata-se de uma coleção de trezentos aforismos divertidos demais para não partilhar com amigos e colegas, perspicazes demais para não esconder de ini­migos e rivais.

São seus leitores ideais aqueles cuja ocupação envolve o trato com os outros: descobrir-lhes as intenções, gran­jear seu favor e amizade, ou, por outro lado, frustrar-lhes os pla­nos e "derrotar-lhes a vontade"

"O Oráculo de bolso pondera a respeito de uma dualidade cara ao século XVII e também ao nosso: vê a vida como uma guerra que envolve tanto o ser quanto o parecer, tanto a aparência quanto a realidade. Dá conselhos não apenas aos especialistas em marketing pessoal, mas também aos francos: àqueles que insistem em que a substância, não a imagem, é que importa de fato. "Faça, mas também pareça", recomenda Gracián com ênfase (aforismo 130)"

"O Oráculo tem sido falado em muitas línguas, sendo ouvido com admiração e saudado com louvor. Foi imitado por La Rochefoucauld, que dele tomou conhecimento no salão de sua amiga Mme. de Sablé, apreciado por escritores tão diversos quanto Joseph Addison e Friedrich Nietzsche, e carinhosamente traduzido para o alemão por Arthur Schopenhauer." [...] 

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Para reestrear os novos posts de "A Arte da Sabedoria Mundana" escolhi um dos aforismos mais visitados na primeira postagem que fiz na Oficina (mais de 1.200 acessos). É o de numero 148 que versa sobre a "Arte da Conversação". Leiam o que escreveu Baltazar Gracián no século 17

"Possuir a arte da conversação é a medida de uma pessoa verdadeira. Nenhuma atividade humana exige mais atenção por­que nenhuma é mais comum.

É aqui que ganhamos ou perdemos.

Requer prudência escrever uma carta, que é a conversa pensada e escrita, e ainda mais conversar, pois a discrição é logo posta à prova.
Os entendidos tomam o pulso da alma na língua, e baseado nisso um sábio disse: "Fale, e será conhecido".
Para alguns, a arte da conversação está em não ter nenhuma arte em absoluto, dei­xando-a adequar-se livremente, como a roupa. A ideia talvez seja válida quanto à conversa entre amigos. Em círculos mais eleva­dos, a conversação deve ser mais grave, revelando a excelente substância da pessoa.
A fim de conversar com sucesso, tem de se adaptar ao temperamento e inteligência dos outros. Não ban­que o censor de palavras — pois será tomado como um gramático —, e muito menos o fiscal das opiniões — o que fará com que os outros o evitem, impedindo-o de se comunicar. Na conversa, a discrição é mais importante que a eloquência."

TOC ou mania? Todo mundo tem algumas delas. Descubra qual é a sua.

Todos já ouvimos, vimos ou lemos artigos sobre o TOC, Transtorno Obsessivo Compulsivo. Então porque cargas d’água está o blogueiro a apresentar na sua Oficina de Gerência um artigo sobre um tema tão explorado? Só no Google são aproximadamente 257.000 links para pesquisa.

A minha resposta é simples. Primeiro porque gostei do artigo, segundo porque é escrito pela psicóloga espanhola Nuria Fernandez Lopez que conheço pelos muitos textos seus que tenho lido no Blog do Grupo Finsi e terceiro porque está muito claro e compreensível fugindo da terminologia técnica que sobra nos links do Google.

Colocaria mais um item, o TOC é uma realidade pouco conduzida a sério em nossa sociedade. Normalmente levamos na gozação as pessoas dos nossos círculos que apresentam sintomas do transtorno.

No artigo a autora explica direitinho e numa linguagem direta e sem tecnicismos as diferenças entre o que seja um comportamento obsessivo compulsivo e uma simples mania ou hábito.

E como o tema se encaixa no conteúdo da Oficina de Gerência? Essa é fácil! Apenas respondam se nunca trabalharam com um colega ou sob a chefia de alguém que não tivesse pelo menos uma tendência para entrar no clube do TOC?

Começo por mim mesmo. Alguns comportamentos que tenho podem ser facilmente classificados como próximos do TOC. Cito um: o “hábito” de estar arrumando repetidamente os objetos (canetas, papeis, objetos) sobre a minha mesa nos seus lugares certos e tudo organizado e alinhado. Normal? Sim! Se isso não me tirasse (às vezes) do foco de uma reunião que está acontecendo ali mesmo, na minha frente. E a coisa fica feia quando aparece uma vontade (quase) incontrolável de organizar os objetos sobre as mesas dos outros. Já me flagrei começando a fazer isso (que mico!), mas parei antes de começar. É um TOC? Negativo! Consigo me controlar e é essa diferença que o artigo da Nuria aborda. O que é um “TOC doença” e o que é uma mania que pode ser suprimida se estiver chegando perto de ultrapassar o limite entre uma e outra . 

Clique sobre o banner e conheça o excelente blog do Grupo Finsi (espanhol)

Cuidado com suas manias

Nuria Fernández López

Autora - Nuria F. Lopez

As manias estão associadas a ideias, pensamentos ou impulsos recorrentes e persistentes que são considerados como exagerados ou sem sentido. A  pessoa que os experimenta realiza esforços para ignorá-los ou suprimi-los, às vezes sem sucesso. É então que se põem em marcha  os comportamentos compulsivos destinados a reduzir a ansiedade que foi motivada pela obsessão.


Contar uma e várias vezes objetos, telhas, carros, postes, semáforos, etc.; verificar repetidamente que as coisas estão na ordem desejada; verificar milhares de vezes que a porta ou a válvula de gás estão fechadas; lavar as mãos repetidamente; vestir-se sempre na mesma ordem são algumas das manias mais comuns.

A chave para saber se uma mania é uma raridade ou é algo mais sério é identificar quão frequentes e numerosas elas são. Se elas são muito numerosas ou muito frequentes estaríamos falando de um autêntico problema de comportamento que pode se tornar uma verdadeira escravidão para a pessoa que o possui.

Existem casos em que o tempo que é consumido pelo ritual ou mania é tanto que a pessoa se coloca literalmente incapacitada para levar uma vida normal.

Os psicólogos não se referem a manias ou hobbies, que são termos coloquiais, mas falam de rituais. Este tipo de comportamento é característico de pessoas que padecem de um transtorno denominado: obsessivo compulsivo. 

Este transtorno se caracteriza porque a pessoa experimenta um estado de ansiedade ou nervosismo que por sua vez desencadeia toda uma série de pensamentos, sentimentos, sensações e ideias recorrentes, chamadas de obsessões, assim como, comportamentos e atitudes que "devem ser assumidos e realizados" sem qualquer razão aparente chamados de compulsões. As pessoas com esse transtorno levam a cabo suas compulsões (lavar as mãos, contar, organizar, etc) como um mecanismo para reduzir a ansiedade causada por pensamentos prévios do tipo "algo de ruim vai acontecer se eu não fizer isso ou aquilo" ou "eu estou contaminado, sujo"...

As manias estão associadas a ideias, pensamentos, imagens ou impulsos recorrentes e persistentes que são vividos como exagerados ou sem sentido. A pessoa que os experimenta realiza coisas para ignorá-los ou suprimi-los por vezes, sem sucesso. É então que se põem em marcha as condutas compulsivas destinadas a reduzir a ansiedade motivada pela obsessão.

Por exemplo, uma pessoa pode ter uma obsessão de contaminação e todos os seus pensamentos se voltam para identificar fontes potenciais de infecção e dependendo do grau, qualquer coisa em que tocam ou mesmo algo em particular passa a ser uma fonte de contaminação como o fato gerador de uma possível transmissão de doenças, contágio, poluição, sujeira, etc. Isso lhe gera nessa pessoa muita ansiedade, angustia e nervosismo e a forma de reduzir essa tensão é lavar as mãos ou a "área contaminada" uma ou mil vezes.

Algumas das "manias ou rituais” mais comuns são:

• Necessidade de que todas as coisas da casa estejam exatamente em seus lugares certos.

• Tendência para colocar os objetos de forma simétrica e alinhada.

• Fazer recontagem, uma e outra vez e de novo, pela necessidade de organizar, numerar e classificar.

• Medo irracional de adoecer que conduz a tomar precauções exageradas, visitando médicos por sintomas leves, proteger-se por temor das correntes de vento, contágio e tudo o que é percebido como um perigo.

• A necessidade de lavar constantemente as mãos ou a boca.

• O medo de tocar as coisas que entram em contato com outras pessoas ou apertar as mãos.

• Medo exagerado de contaminar-se com produtos alimentares e seus componentes.

• Nojo das próprias secreções corporais.

• Observe a  tendência para repetidamente verificar se portas, janelas, chaves e luzes estão devidamente fechadas e / ou desligado.

• Cuidados excessivos com os gastos próprios e de outras pessoas, porque o dinheiro é considerado como "algo a ser acumulado como provisão para futuros desastres."

• Incapacidade de se desfazer de objetos desgastados ou inúteis, mesmo quando eles não têm valor sentimental.

Muitos de nós nos preocupamos com algumas das coisas que aparecem na
lista acima. A diferença entre uma preocupação e uma situação problemática pode ser estabelecida quando, no primeiro caso é algo que nos incomoda, mas não pressupõe que haja uma situação de tensão ou estresse; já no segundo caso, passa a existir uma grande tensão, angústia e desequilíbrio emocional até que se possa levar a cabo o “ritual ou a mania” (lavar-se, contar, organizar, etc). O problema do transtorno começa quando “se levar a cabo o ritual” torna-se uma necessidade imperiosa, mesmo contra a própria vontade, problema que não só atinge o doente, mas também para aqueles que convivem com essa pessoa.

Normalmente o transtorno começa com um só ritual, mas pouco a pouco vão sendo incorporados novos.

Os diagnósticos de TOC geralmente são feitos pelos psicólogos ou psiquiatras que entrevistam o paciente para conhecer e compreender os seus sintomas e realizar exames físicos para descartar possíveis causas do tipo orgânico, bem como aplicar questionários que permitam fazer uma detecção precisa e determinar o tratamento.

Ainda que as causas desta doença não tenham sido claramente identificadas, a abordagem do profissional requer, em geral, a administração de medicamentos antidepressivos e psicoterapia, projetados para ensinar o paciente a reduzir a ansiedade, resolver conflitos internos e encontrar métodos eficazes para controlar o estresse. Também é possível que este tratamento seja direcionado para expor o paciente de forma repetitiva a toda situação que possa desencadear tensão, mas com acompanhamento de especialistas, de modo que aprenda a resistir à urgência da vontade de realizar suas manias ou rituais. Além disso, é possível ensinar a interromper pensamentos indesejados e concentrar-se em aliviar o nervosismo e inquietação.

Há muitos comportamentos deste tipo, tais como a obsessão por limpeza, com a ordem das coisas, etc que as pessoas à volta e sem conhecimento técnico podem perceber perfeitamente, mas cuidado, porque há pessoas que são autênticas escravas de suas obsessões. O ser humano é uma criatura de hábitos e costumes, mas como uma recomendação geral não há qualquer mal em de repente fazermos algo de uma maneira totalmente diferente de como vimos fazendo regularmente, e ver o que acontece

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Você é Maior, Igual ou Menor do que a função que ocupa?

 

 (Autor: Herbert Drummond)

D

urante meus muitos anos de “estrada” exercendo funções de liderança, chefia e comando procurei desenvolver critérios e conceitos para fazer avaliações de líderes e gerentes que conheci ou analisei no desempenho de suas funções. Criei, com a prática, uma espécie de RH pessoal e muito particular.

Foi um longo processo de vivências, observações, pesquisas e análises continuadas e sequentes. Certamente cometi muitos erros até calibrar o “sistema”. Em certo momento, após a certeza empírica de muitos casos examinados considerei que o método estava testado e passei a aplicá-lo repetidamente com excelente índice de acertos.  

O sistema é (aparentemente) simples, mas na realidade exige habilidade e principalmente a capacidade de caracterizar, identificar, observar, reconhecer e verificar aspectos objetivos e (muito) subjetivos que estejam conectados de -no conjunto - às pessoas e às funções sob exame.

Níveis

O método, se assim posso chamá-lo consiste em medir as habilidades e experiências  de quem se deseja analisar. Fazemos esta "medição" por meio de sua história gerencial, seu currículo, sua cultura geral e corporativa e mais uma série de outros itens para acomodá-los, todos, em contraposição às expectativas esperadas desse indivíduo nas novas posições que ou esteja exercendo ou virá a ocupar.¹

¹ Quem preferir, pode procurar criar índices numéricos para mensurar essas habilidades e experiências. Esse é um sistema usual, nos editais de licitação para análises de currículos com vistas à atestação de propostas Cheguei a utilizar essa metodologia no inicio, mas a abandonei porquanto as avaliações com números são muito subjetivas e induzem a distorções expressivas. Preferi utilizar minha  vivência profissional e buscar visualizar o conjunto geral das habilidades e experiências que serão avaliadas pelos itens:

• capacidades, 
• competências, 
• aptidões, 
• habilitações, 
• prática, 
• talento, 
• know-how, 
•  idoneidade
• atribuições.

Passo seguinte é enquadrar, em perspectiva, os resultados dessas "medições" nos três níveis criados, da relação entre eles e a expectativa do desempenho do indivíduo examinado na função desejada ou ocupada. Estes resultados devem indicar se as habilidades e experiências do analisado são:

• 1.    “Maiores” que o cargo
• 2.    “Do tamanho” do cargo
• 3.    “Menores” que o cargo.

No primeiro caso estão aqueles gerentes e chefes cujas competências e currículos estão sobrando em relação à função que ocupam ou desejam ocupar... Exemplos não faltam. O engenheiro que chefia ou é candidato ao setor de entregas; ou o professor, com mestrado, que aceita  (exagerando) chefiar o arquivo da escola e assim por diante. Estão visivelmente "maiores que os cargos.

No segundo caso estão os líderes perfeitamente ajustados – por experiência pessoal e currículos - às funções que desempenham ou pretendem exercer. São advogados experientes liderando escritórios de advocacia, médicos com vivência e experiência em gestão, dirigindo clinicas e hospitais; e outros exemplos similares. Podemos afirmar que estão no mesmo nível das exigências do cargo.

Finalmente temos o terceiro caso. Aqui se posicionam os indivíduos cujas aptidões, capacidades, competências, habilidades, inteligências, merecimentos, talentos e vocações são, visivelmente, “menores” que as envergaduras das funções que ocupam ou estão prestes a desempenhar

Infelizmente esta última situação é a mais frequente e sua ocorrência se dá principalmente nas esferas da Administração Pública (federal, estadual ou municipal), geralmente pela via das chamadas "indicações políticas". São eles: os "chefes, gerentes ou líderes" que ocupam funções de relevância sem a necessária bagagem no currículo para operá-las. Poderia citar uma infinidade de cases que conheço pessoalmente e vocês, leitores, certamente conhecem também. 

Deixo de elencar as carreiras políticas porquanto ninguém chega lá sem disputar as escolhas dos eleitores. Todavia, também no exercício do cargo público, quando ocorrem, ficam visíveis a relação entre os candidatos ou eleitos com suas respectivas novas ocupações.

Subgraduações

Em cada um desses casos podemos ativar uma série de subníveis. Todavia o mais interessante é observar os desdobramentos aos quais cada uma das pessoas em análise esteja sujeita ao ser “flagrada” exercendo as funções. Dou exemplos: 

Podemos ter o gerente sendo “maior” que o cargo que ocupa, mas consegue elevá-lo e colocar o padrão de trabalho no seu próprio nível. Também acontece de o próprio gerente apequenar-se descendo ao mesmo plano da função menor.

·     Outra manifestação poderá ser aquela em que o líder sendo do mesmo “porte” da função consegue dar-lhe um destaque ainda maior crescendo ambos; por outro lado existem os casos quando o gerente fracassa e torna-se menor que a função desvalorizando-a na corporação. São inúmeros os casos dessa espécie.

·    Finalmente temos a relação entre os líderes que entram "menores" que as funções para as quais são designados (ou eleitos) e conseguem elevar-se ao nível delas e às vezes até tornar-se maior que elas caindo no caso já relatado. É o que normalmente se denomina “crescer na função”.

Uma boa ilustração seria lembrarmo-nos daqueles atores de cinema ou teatro que devido a um determinado desempenho surpreendente em suas carreiras passam a ser reconhecidos como de “primeira grandeza”. Ou ainda de políticos que assumem cargos com grandes expectativas de realizações e se transformam em rotundos fracassos.

Desrespeito aos critérios

Estas situações ocorrem repetidas vezes nas empresas privadas e públicas, nas corporações em geral. O fato é que as escolhas das pessoas ou as conquistas das posições de liderança e comando, de forma recorrente, não observam, praticam ou satisfazem, os critérios dentro dos enquadramentos aqui apresentados e comentados.

Tecnicamente seria uma mera questão de se acatar discernimentos, observar juízos, deter-se em exames, análises e avaliações; em síntese, promover nas escolhas, opções e preferências a preponderância da meritocracia. Concordo, todavia que em se tratando de nós, seres humanos, seria pedir demais. Algo como perseguir devaneios, caçar fantasias ou transformar quimeras e sonhos em realidades.

São frequentes os exemplos, na Administração Pública notadamente, das pessoas que sendo menores do que as funções que ocupavam tiveram que ser defenestradas (exoneradas, no jargão corporativo) deixando atrás de si um rastro de desmandos e prejuízos ao sistema do serviço público.

Gosto de citar dois exemplos famosos desses critérios. Um positivo e outro negativo. O primeiro é o do ex-presidente Juscelino Kubitschek. Eleito, assumiu a função com enorme desconfiança de que era menor do que ela e saiu maior. Cresceu na função a ponto de ser considerado um dos melhores presidentes que o Brasil já teve. O outro exemplo é o do ex-técnico Dunga da seleção brasileira. Entrou sem experiência e vivência na função e saiu menor ainda. Não estava preparado e deu no que deu... 

Uma das conclusões óbvias que podemos tirar desse processo é que ele não é exato. E nem poderia ser não é mesmo? Tudo que o envolve é subjetivo e tem base nas habilidades (ou inabilidades) humanas. 

Pergunta que não quer calar: E para que serve então? 

Como resposta direi que é um (ótimo) indicador para correção de rumos e prevenção de "desastres administrativos". Querem exemplos? 

• Um chefe que se mostrou menor do que a função que ocupou recentemente será promovido a exercer alguma outra no mesmo nível? 
• Um gerente que demonstre estar abaixo das competências do cargo que ocupa será mantido? 
• Ou ainda, um diretor que tenha se mostrado maior que a função que exerce certamente será considerado para uma promoção?

Teste o sistema

Para encerrar concito os leitores a doravante procurar exercitar esse sistema buscando à sua volta quem é maior, igual ou menor do que a função que ocupa. 

• O seu chefe, por exemplo, onde está colocado dentro dessa escala? 
• O presidente da sua empresa ou seu diretor? 
• O colega de trabalho que está sendo cotado para determinada promoção?
• E o técnico de futebol do seu clube?

Você vai ter algumas surpresas quando começar a olhar o seu universo corporativo com essa lente. Bom proveito.

Artigo originalmente publicado em 2017.