Qual o limite de competência de um executivo muito experiente?

Tenho defendido, ao longo de minha trajetória no mundo corporativo, que um administrador preparado tecnicamente e temperado pelas vivências em cargos de chefia ou seja um executivo desses que, de uns tempos para cá, passaram a ser denominados de CEO, Um cara com experiência, perícia, prática, saber e conhecimento sobre a arte do comando tem condições de administrar (quase) qualquer negócio mesmo que não seja um técnico com formação naquela área negocial.

Em tom de blague costumo dizer em palestras e rodas de conversas entre amigos e colaboradores que só existem dois negócios (tem mais, mas uso esses dois como ilustração) que não me sinto em condições de administrar, um hospital ou um hotel. Nem vou explicar porque. 

Curiosamente ainda não havia lido muita coisa que explorasse considerações sobre essa questão de um executivo - com a necessária experiência profissional e de vida vivida - ter competência para ocupar cargos de liderança em variadas competências. 

Frederico Vilar

Passando as vistas pelas páginas de uma antiga edição digital do Estadão encontrei o artigo abaixo, perfeitamente atual, escrito exatamente por um CEO de muita experiência. Ele é o Frederico Vilar, ex-CEO da Neoris Brasil e reconhecido como um profissional de sucesso. 

O título da matéria é direto, "O Executivo Administra Qualquer Negócio". Chamou-me a atenção imediatamente porque até então não havia lido nada que coincidisse com aquilo que eu defendo há muito tempo. Não tinha conhecimento de nenhum consultor que se dispusesse a afirmar algo semelhante. Tenho cá minhas desconfianças a respeito dessa, digamos... timidez dos consultores, mas prefiro não criar polêmicas.

A matéria que lhes apresento abaixo é uma entrevista com o Frederico Vilar onde ele responde a seis ou sete perguntas sobre sua carreira como administrador de empresas e outras questões relativas à arte de gerenciar, de liderar e comandar. A pergunta que deu título à matéria está no texto: "Como foi ser administrador dessas empresas sem ter formação técnica na área?". Leiam a resposta com a qual concordo inteiramente.

• "Administrar em alto nível consiste em saber utilizar-se de todos os recursos disponíveis colocados à disposição do administrador. Sejam os recursos humanos, os técnicos, os tecnológicos... Os negócios, de uma forma geral têm a mesma formatação e os objetivos das organizações giram em torno dos mesmos eixos. Lucros, inovações, conquista de mercados, orçamentos, metas... Poderia ficar aqui listando itens quase indefinidamente para sustentar a tese de que um profissional que tenha a vivência de muitas experiências corporativas como executivo é capaz de administrar qualquer negócio mesmo sem ter formação técnica na área. E ai, falando sério, incluo até  hospitais e hotéis."

Acho que já disse aqui mesmo na Oficina de Gerência que, na minha vivência (e opinião, obviamente) para ser um gerente de sucesso são necessárias duas grandes qualidades e talentos:

1. Gostar de gente - Isto significa interessar-se em lidar com os problemas das pessoas; ouvi-las com atenção e importância; querer compreender e envolver-se com suas personalidades e personalismos. Principalmente respeitar seus espaços mesmo na condição de ser o chefe, o líder, o gerente. Numa palavra, desenvolver o talento da empatia como estilo de vida..
2. Gostar de resolver problemas – Tem muita gente que foge de problemas e estes jamais serão gerentes e muito menos executivos. Podem até – como diz a conhecida frase de Abraham Lincoln- “enganar algumas pessoas o tempo todo ou todas as pessoas durante algum tempo, mas não pode enganar todas as pessoas o tempo todo.”. É isso ai! Se alguém detesta problemas não aceite convites para ser gerente e muito menos executivo. É a matéria prima que qualquer um que pretenda seguir a carreira de gestor tem de manusear para exercer sua função.

Além disso, aquela imagem do executivo em traje formal e atrás de uma mesa como um maestro regendo sua orquestra não condiz mais com a realidade. Já está posto que o "dress code" de um executivo não está limitado ao estilo conservador.

Dito isso os convido-os a ler a matéria e pensar a respeito. Se alguns dos leitores sonham em ocupar aquela cadeira onde seu chefe está sentado agora e desfrutar das mordomias e do poder que o cargo oferece trate de começar a perceber se tem esses e outros talentos para segurar a barra que é administrar.

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Para facilitar a leitura clique na imagem para ampliá-la ou leia a entrevista no texto abaixo:

O executivo administra qualquer negócio

O português Frederico Vilar, de 45 anos, acredita que uma de suas principais qualidades seja a persistência. Por conta dessa característica, tornou-se, aos 27 anos de idade, diretor de uma empresa lisboeta de TI. Era o início de uma bem-sucedida carreira na área. E desde de 2005 ele comanda o braço brasileiro da Neoris, uma multinacional de TI de origem americana. Segundo o site da empresa, trata-se, também, de uma consultoria global, líder em seus segmentos de atuação. A seguir, trechos da entrevista concedida por telefone de Lisboa.

Quais foram os principais passos de sua trajetória?

Formei-me em administração pelo Instituto Superior ISCTE, em Lisboa. Comecei a trabalhar como vendedor de seguros de capitalização de uma empresa chamada Ocidental de Seguros. Fiquei lá dois anos e meio. Em 1992, entrei na Tecnidata como comercial. Foi lá que fiz minha carreira como executivo e, aos 27 anos, tornei-me diretor. Em 1999, a empresa comprou a brasileira W3 e fui para o Brasil assumir a companhia. Estive à frente dela por cinco anos e acabei por comprá-la. Posteriormente, eu a vendi para a Procwork, atual Sonda Procwork. Fiquei na empresa como vice-presidente de vendas por mais quatro anos. Em 2008, fui convidado a assumir a Neoris no Brasil como CEO e estou lá até agora.

Como foi ser administrador dessas empresas sem ter formação técnica na área?

Eu gostava muito de TI desde pequeno. E quando tive a oportunidade de atuar naquela empresa (a Tecnidata), eu aproveitei logo desde o início. Mas eu penso que as coisas não estão ligadas diretamente. Quando você é um executivo, principalmente um executivo geral, de administração geral, você administra qualquer negócio. Neste caso, fui aprendendo com o próprio negócio. Embora a minha formação já tivesse algumas cadeiras de TI, como programação, o curso, de fato, não prepara executivos para TI. Basicamente, você vai aprendendo ao longo da carreira. E foi isso que me aconteceu.

Quais são e quais foram seus desafios à frente da Neoris?

Bom, eu assumi a empresa em 2008. Era uma companhia muito pequena, com 70 funcionários. E eu, por acaso, ao longo da minha carreira, especializei-me em pegar negócios pequenos e transformá-los em grandes. E o grande desafio, àquela altura, era transformar esta empresa, que tinha muita tecnologia, em uma consultoria. Tínhamos de posicionar a empresa como um competidor de grandes players no Brasil - e isso conseguimos, pois estamos dentro do top 10 das companhias brasileiras do setor - e, principalmente, levar ao mercado um valor agregado que, na minha opinião, estava em falta. Fomos muito bem sucedidos e hoje somos 600 funcionários. O grande desafio agora é estabilizar o negócio e levá-lo a representar, já no começo de 2013, um terço da companhia global. Portanto, isso significa que vamos continuar a crescer muito fortemente nos próximos anos.

O que, do seu aprendizado, aplicou nessa transformação?

Basicamente, o que você precisa ter é foco e um bom departamento comercial. Também deve ter uma boa relação com os clientes e reunir um bom time para poder suportar o crescimento da empresa. Então, aquilo que faz a diferença é conseguir aproveitar as variáveis positivas que a organização tem, como um todo, como uma multinacional. E foi isso que fizemos. Criamos um grupo muito forte e conseguimos levar o nosso valor para o mercado. Agora, do ponto de vista profissional, o importante é dedicação, foco e ter uma relação muito boa com os clientes, não ser uma pessoa de escritório, ser uma pessoa de rua. Ou seja, que esteja permanentemente ligada aos clientes, porque são eles que fazem o nosso crescimento.

Como o senhor se define como profissional?

Basicamente, persistente. Eu sou uma pessoa extremamente persistente, com foco nas equipes, de relações muito fortes com as equipes e de relações muito fortes com os clientes. Considero-me um executivo com muita ligação com o exterior da empresa e persistente nos objetivos a atingir.

São características que o senhor procura quando vai contratar algum colaborador?

Sem dúvida. Há duas, na verdade três coisas que avalio de forma mais cuidadosa nas minhas contratações. A primeira é a capacidade de se adaptar a novos ambientes. Aptidão para crescer dentro de uma organização de frente. A segunda é a capacidade de ser responsável por aquilo que são os seus objetivos, as suas tarefas. Parece uma coisa meio evidente, mas normalmente não é. E a terceira é ter jogo de cintura na relação com os clientes e com o exterior. São as três coisas que normalmente considero como mais importantes. Até mais do que o curso de graduação.

Que conselhos dá aos jovens em início de carreira?

O que eu digo à maior parte dos jovens que começam as suas carreiras é que abracem as causas, que se concentrem na sua função e não tratem as empresas e os trabalhos que têm como mais um trabalho. Que eles os tratem como uma coisa que pertence à sua vida.

Na medida do seu interesse pelo tema, sugiro a leitura dos artigos que estão postados nos links abaixo:

• https://administradores.com.br/artigos/qual-papel-do-executivo

• https://www.trabalhosfeitos.com/categoria/qual-o-aspecto-mais-importante-no-papel-de-um-executivo/1703338/0.html