30 de out de 2010

Liderança Estratégica e Criação de Valor (W.Glenn Rowe)

Trago-lhes um artigo, na verdade um ensaio, do renomado professor W.Glenn Rowe sobre liderança estratégica como elemento de criação de valor.
É um artigo extenso (estilo acadêmico) e por isso não  reproduzi totalmente no blog. Entretanto coloquei ao final do post o link para que quiser conhecê-lo (o que recomendo) e copiá-lo.
Reproduzi dois subtitulos do artigo que expressam os conceitos de liderança estratégica e liderança gerencial.
Cito abaixo duas frases do texto com o intuito de despertar-lhes a curiosidade. e provocá-los a ler o artigo na integra. Quem quer aprender não pode ter preguiça de ler... 
  • [...] "A definição de liderança estratégica pressupõe a habilidade de influenciar subordinados, pares e superiores. Também presume que o líder entenda o processo de estratégia emergente, que alguns autores consideram mais importante do que o processo de planejamento estratégico." [...] 
  • [...] "Líderes gerenciais consideram o trabalho um processo que permite a interação de idéias e pessoas, a fim de definir estratégias e tomar decisões. Durante esse processo, negociam, barganham e usam recompensas, punições ou outras formas de coerção." [...]
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LIDERANÇA ESTRATÉGICA E CRIAÇÃO DE VALOR
W. Glenn Rowe
Doutor em Administração pela Texas A&M University, Professor e Reitor Associado do Programa de Pós-Graduação e Pesquisa da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá). E-mail: growe@mun.ca

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Coloquei abaixo o trecho inicial do artigo (que é extenso para ser reproduzido em um blog) com um resumo do artigo e logo a seguir dois subtítulos com os conceitos do autor sobre o que sejam a Liderança estratégica e a Liderança Gerencial. Também estão no post algumas frases de destaque no estudo e um quadro com  colunas onde estão diferenciados por suas caracteristicas os tres estilos de liderança abordados pelo autor.
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RESUMO
A criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas é uma tarefa complexa e desafiadora. A liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno sobre o investimento. A liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos. As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes gerenciais. Este artigo define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor.
Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.
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DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA
A palavra grega strategos refere-se a um general no comando de um exército. Estratégia relaciona-se às habilidades psicológicas e comportamentais que motivam um general: a arte do general. Até 450 a.C., essa  definição evoluiu, a fim de incluir habilidades gerenciais, como administração, liderança, oratória e autoridade.
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Por volta de 330 a.C., o termo strategos passou a significar a capacidade de empregar forças para vencer forças inimigas e desenvolver um sistema unificado de governança global (Evered, 1980; Quinn, 1980; Mintzberg e Quinn, 1996). Neste artigo, a liderança estratégica é definida como a habilidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a Essa definição é diferente da estabelecida por Ireland e Hitt (1999), já que inclui, explicitamente, o conceito de tomada de decisões voluntárias e concentra-se tanto no presente quanto no futuro. Gerentes e funcionários tomam decisões todos os dias quando interagem entre si e com os grupos de poder, principalmente os clientes, os fornecedores e as comunidades em que atuam. Essas decisões estão de acordo com a direção estratégica da organização? Vão aumentar a viabilidade futura da organização e a estabilidade financeira em curto prazo?
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Confiar em gerentes e funcionários para tomar decisões que beneficiem a organização significa que a alta gerência não fará tantos esforços no monitoramento e controle e terá mais capacidade para inteirar-se do que a organização necessita, tanto em curto quanto em longo prazo. Por outro lado, mesmo que gerentes e empregados realmente conheçam as direções estratégicas da organização, podem, por negligência, tomar decisões que prejudiquem a organização. Além disso, se conhecerem as direções estratégicas e quiserem, de alguma forma, lesar a organização, podem tomar, voluntariamente, decisões que a prejudiquem. Isso requer maior esforço para monitorar e controlar e menor esforço para o que necessita ser feito com vistas à viabilidade em curto e longo prazos. Influenciar funcionários a tomar, voluntariamente, decisões que ajudem a organização é o aspecto mais importante da liderança estratégica. Segundo Tichy e Cohen (1997, p. 106): “Quando não se pode controlar, dar ordens ou monitorar, a única coisa que nos resta é confiar. Isso significa que os líderes precisam ter certeza de que as pessoas em quem estão confiando têm valores para tomar as decisões e atitudes que eles querem.”
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A definição de liderança estratégica pressupõe a habilidade de influenciar subordinados, pares e superiores. Também presume que o líder entenda o processo de estratégia emergente, que alguns autores consideram mais importante do que o processo de planejamento estratégico (Mintzberg, 1987a, 1987b). As decisões e as atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e funcionários todos os dias acabam por determinar a estratégia emergente. Líderes estratégicos entendem esse processo e valem-se dele para garantir a viabilidade futura de suas organizações. A liderança estratégica pressupõe uma visão comum do que uma organização deve ser, para que a tomada de decisões rotineiras ou o processo de estratégia emergente sejam coerentes com essa visão. Isso implica a existência de um acordo entre os gerentes corporativos e os gerentes de divisões sobre as oportunidades e ameaças, dados os recursos e capacidade da organização (Barney, 1997). A liderança estratégica pressupõe que a liderança visionária e a gerencial podem coexistir e que estão unidas, em sinergia, pela liderança estratégica. Também presume a habilidade dos líderes estratégicos de mudar suas organizações para que haja uma mudança no ambiente em que suas organizações atuam (Hitt et al., 2001).
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LIDERANÇA GERENCIAL
A maioria dos executivos exerce a liderança gerencial.
Por diversas razões, as organizações treinam seus funcionários implícita e explicitamente para serem líderes gerenciais. Organizações empresariais diversificadas em vários negócios tendem a fazer isso. Governos treinam ainda mais seus funcionários para serem líderes gerenciais do que as empresas, devido à prestação de contas, ao grau de diversificação, à questão da reeleição e, para a maioria dos governos, ao enorme volume da dívida. Esses fatores levam à imposição de um sistema de controle financeiro que estimula o uso da liderança gerencial e desestimula as lideranças estratégica e visionária. Há pessoas capazes de exercer ambas as lideranças – estratégica e visionária – em tais organizações, mas a natureza destas as desestimula. 
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Líderes gerenciais adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas. Metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos, baseiam-se na origem das organizações e estão intimamente ligadas à história e à cultura da organização (Zaleznik, 1977). Segundo Jack Welch e Robert Goizueta, já falecido, a insensibilidade em relação ao passado é necessária (Morris, 1995). Líderes gerenciais são sensíveis ao passado.
Líderes gerenciais consideram o trabalho um processo que permite a interação de idéias e pessoas, a fim de definir estratégias e tomar decisões. Durante esse processo, negociam, barganham e usam recompensas, punições ou outras formas de coerção. Eles relacionam-se com pessoas de acordo com seus papéis no processo de tomada de decisão e com a maneira pela qual as coisas são feitas. Líderes gerenciais podem não ter empatia e podem procurar envolver-se com outras pessoas, mas mantêm um baixo comprometimento emocional nesses relacionamentos. Precisam de ordem, e não do caos potencialmente inerente às relações humanas.

Eles vêem-se como reguladores e conservadores do status quo de suas organizações e identificam-se pessoalmente com ele. Fortalecer e perpetuar suas instituições faz bem ao ego desses gerentes. Por exemplo, se as pessoas sentem que fazem parte de uma instituição e que contribuem para o bem-estar desta, podem achar que uma missão em sua vida foi cumprida e sentir-se gratificadas por terem atingido um objetivo. Essa gratificação pode ultrapassar as recompensas materiais e satisfazer desejos de credibilidade pessoal. Quando isso ocorre, os líderes gerenciais podem sentir-se desnorteados e angustiados depois de uma reestruturação na organização em que trabalharam a vida toda (Zaleznik, 1977).


Líderes gerenciais influenciam somente as atitudes e decisões daqueles que com eles trabalham (Hosmer, 1982). Estão envolvidos em situações e contextos característicos de atividades rotineiras (Schendel, 1989), comprometendo-se mais e sentindo-se melhor em áreas funcionais de responsabilidades. Têm mais conhecimento de suas áreas funcionais (Hambrick, 1989). Os líderes gerenciais podem tomar decisões que não estejam sujeitas a restrições baseadas em valores (Hosmer, 1982), o que não significa que não tenham moral e ética. Em se tratando de gerentes, no entanto, podem não incluir valores no seu processo de tomada de decisão devido a pressões como o controle financeiro. Esses líderes apóiam e adotam postura de preço mínimo em curto prazo a fim de aumentar a performance financeira em curto prazo (Hill e Hoskisson, 1987; Hoskisson e Hitt, 1994; Zaleznik, 1990). Eles concentram-se em administrar a troca e a interação de conhecimentos explícitos e também em garantir que os procedimentos operacionais padronizados sejam cumpridos. Valem-se de um processo de pensamento linear. Por fim, líderes gerenciais acreditam em determinismo: fazem o que é determinado pelos ambientes interno e externo da organização (ver Trigg, 1996; Child, 1972; Mintzberg et al., 1998). A liderança gerencial é parecida em alguns pontos com a liderança transacional(Bass, 1985; Yukl, 1994).

É preciso destacar que ser um líder gerencial não é ruim e que as organizações necessitam desse tipo de liderança. É possível, entretanto, que um número excessivo de organizações seja comandado por esses líderes e que eles não criem valor. Líderes gerenciais vão, na melhor das hipóteses, conservar o valor. Podem, porém, provocar redução no valor em longo prazo, se o seu estilo predomina na organização.



Clique no link Liderança estrategica e criação de valor e será redirecionado à página do site da SCIELO onde está localizado, na íntegra,  o arquivo em PDF com o texto completo do estudo aqui apresentado. Para quem se interessa em aprofundar o conhecimento sobre conceitos de alto nível no mundo corporativo recomendo que grave o artigo completo nos seus arquivos pessoais, imprima e  e leia-o muitas vezes.

 

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