Clima Organizacional é fator de risco para o sucesso gerencial.
(por Herbert Drummond)


Está
tudo "andando muito bem" em determinado setor da empresa e de
repente... KABUM! Estoura o maior conflito.
Pode
ter sido um desentendimento turbulento entre dois subordinados ou um problema
disciplinar com um dos mais importantes colaboradores ou qualquer outro fato
que provoque um desequilíbrio flagrante nas relações interpessoais. Ou
seja, o chefe, gerente ou líder foi surpreendido com um distúrbio de grandes
proporções e bem debaixo do seu nariz.
O que
aconteceu que a chefia não percebeu ou não foi informada antes? A assessoria
falhou? Onde estava o “sistema de comunicações” que não alertou antes? Como
isto foi acontecer? Onde estavam os sistemas de alarme contra
desarmonias interpessoais? A famosa "Rádio Corredor"
não noticiou nada?
Estas
crises podem acontecer em qualquer ambiente corporativo, mas não são
comuns ou melhor, não podem ser consideradas comuns. Seja no gabinete do
presidente ou diretor de uma grande indústria, de um ministro de estado ou
governador ou mesmo no pequeno departamento ou divisão de uma empresa qualquer
elas podem acontecer de uma hora para outra.
Onde
existirem pessoas trabalhando lado a lado, em conjunto e sob uma mesma chefia o
risco dos conflitos interpessoais ou entre departamentos ou áreas
direcionais estará sempre latente. Não vamos nos deter nas razões dessas crises
internas. A bibliografia é densa a esse respeito. Vamos, entretanto nos fixar
no aspecto prático da questão que é a prevenção.
A maneira
mais eficaz de se prevenir os conflitos ou pelo menos amenizá-los é se montar
um eficaz esquema de... "vigilância". Parece óbvio e é, mas são
poucos os gerentes que se estruturam e conseguem montar e principalmente
liderar esses "radares".
É aqui
que se torna fundamental que uma estrutura de comando possa contar - formal ou
informalmente - com um "chefe de gabinete", um "imediato".
Essa figura, que deve ser reconhecido como sendo da total e irrestrita
confiança do comandante, para a ser o responsável pelas "coisas" do
gabinete, aí incluída a manutenção do clima organizacional. Ele é o operador do
sistema.
Para
início de conversa, tal sistema terá um componente significativo de êxito se
for apoiado na hierarquia informal e invisível. E não se
assustem os menos iniciados nas feitiçarias do mundo corporativo. Toda e
qualquer organização com hierarquia formal, terá, necessariamente, uma "hierarquia
informal" em plena atividade intramuros.
É da informação “dos corredores“ que
surgem os primeiros sinais de fumaça sobre a crise que está se formando no
sistema. Um conflito dessa natureza dificilmente surge sem aviso prévio. Não é
uma granada que explode de repente, mas uma bomba-relógio que foi instalada em
certo momento e fica ali no seu tic-tac só esperando o momento de explodir. O
medidor para prever a tempestade e evitá-la é a habilidade do gerente
para “sentir” o clima de tensão.

Não
é necessária uma dissertação para entender que esta aptidão, essa
competência para perceber as crises deve ser
desenvolvida pelo sexto sentido dos gerentes que ambicionem uma carreira
ascendente.
Não
se constrói uma camada espessa de experiência nesse nível se - primordialmente
- dois fatores não estiverem conectados à atenção de quem comanda:
1. A preocupação permanente com a estabilidade e a harmonia do
ambiente de trabalho: sim, porque existem chefes (propositadamente não os
chamo de gerentes) que não se ligam “nessas coisas” de ambiente organizacional.
Simplesmente “tocam“ seus departamentos e esse negócio de conflitos de
interesses ou fofocas não faz parte de suas obrigações. Colocam em suas cabeças
que "não são pagos para estar cuidando de marmanjos".
2. A manutenção obsessiva do foco de trabalho nas atividades do
setor: um conflito normalmente nasce dentro do próprio ambiente de
trabalho e é fruto de diferenças internas por favorecimentos, disputas de
méritos, confronto de egos inflados ou simplesmente por rixas pessoais. Se o
gerente conseguir manter sua equipe motivada e direcionada para as atividades e
objetivos do departamento ou da seção muito raramente haverá espaços para os
desentendimentos negativos que ameacem a estabilidade do grupo. É simplesmente
a chamada prioridade para a tarefa sem dar tempo para a ociosidade corporativa.
Por este motivo o talento que deve ser estudado e aprimorado, por quem
se projeta ser gerente ou líder e não meramente um chefe comum, deve ser
aquele que o faça desenvolver a “percepção extra-sensorial”
para pressagiar, pressentir, prever, profetizar e prognosticar o clima
organizacional diuturnamente.
Chegou a hora de procurar uma definição para esse negócio de Clima
Organizacional. No Google são inúmeras, escolhi uma delas que considerei a mais
técnica:
- "Clima Organizacional é o indicador de
satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da
cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH,
modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e
identificação com a empresa"
Não há descanso ou folga nessa competência gerencial porque as crises e
os conflitos são feras que estão à solta e sempre prontas para atacar. Não
existe metodologia para isto. Cada gerente terá seu estilo, seus mecanismos,
suas ferramentas e sua maneira para ajustar as defesas contra as diferenças
ameaçadoras na sua equipe.
O que se deve ter em mente é que um motim, uma subversão ou uma
desordem no ambiente de trabalho só acontecerá com a responsabilidade (ou por
irresponsabilidade) do chefe, seja por omissão, falta de habilidade ou simples
incompetência.
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