18 de ago de 2018

Você sabe como "regular" seu pessoal?



Convocar um subordinado direto para lhe dar uma "chamada" é um dos piores momentos que o gerente enfrenta. São poucos aqueles que conseguem o resultado esperado. 

Existem certas regras básicas que devem ser seguidas. Algumas são conhecidas e até óbvias como aquela de não chamar a atenção de ninguém em público. 


Antes, é preciso salientar que ao escolher o método "cara-a-cara" para corrigir erros, falhas ou deficiências gerenciais de alguém o gerente deve ter em mente, no conteúdo, na forma e no momento, a exata mensagem que ele quer passar. Errar na dose é um erro comum que os chefes cometem.


Vamos abaixo mostrar uma lista prática que poderá ajudar quem estiver comandando pessoas e precisar corrigir erros por meio do contato direto.
  • A regra número um é a de não chamar a atenção de ninguém se um dos dois - principalmente o chefe - estiver de "cabeça quente". É uma insensatez de consequências imprevisíveis.
  • Não faça comício. Se tiver que chamar a atenção de mais de uma pessoa pelo mesmo erro fale com uma de cada vez. Jamais as chame em conjunto.
  • Falar grosso só porque é o chefe, não vai corrigir nada. A mensagem não será passada porque os empregados vão se sentir constrangidos e prestar mais atenção na raiva do chefe do que na correção do erro.  O erro tenderá a se repetir. Por isso é fundamental que as palavras sejam bem escolhidas e medidas, e nem de longe possa haver qualquer sintoma de "chefismo" ou tentativa de constrangimento.
  • O respeito à pessoa humana, que está ali à sua frente, muito antes do empregado ou subordinado, deve prevalecer acima de tudo. Assim, nada de palavrões, murros na mesa, voz alterada ou atitudes similares. Quem é o chefe não precisa estar demonstrando isso a todo instante. O "esporro" só servirá para aquecer as fofocas de corredor.
  • Uma "chamada" é um monólogo e por isto cabe ao gerente administrar o encontro para que não se transforme em um diálogo. A tendência de quem recebe o pito é reagir. Por isto uma atitude firme é essencial, mas sem grosseria. Se o gerente mostrar hesitação sua mensagem se perderá.
  • Escolha o momento certo. Por exemplo, nunca dê o pito na hora em que o erro ocorre. O subordinado se sentirá duplamente constrangido e não assimilará a mensagem do gerente. Também não escolha momentos de lazer, como um almoço ou um bate papo no fim do expediente, para fazê-lo.
  • Não é hora de defesas. Lembre-se, é um monólogo... Só permita justificativas do subordinado em casos excepcionais e se você estiver seguro que a sua mensagem já foi absorvida por ele. Se deixá-lo falar antes a conversa será inócua.
  • Não estique a corda e nem passe do ponto. Muitos gerentes se perdem no objetivo da reprimenda porque ultrapassam o limite da admoestação e a transformam numa demonstração de força ou autoridade humilhando o interlocutor. Se fizer isto esqueça o resultado que queria alcançar. O subordinado perceberá e vai reagir. No mínimo jogará no lixo tudo que você falou. 
  • Acabou a "regulagem"? Siga em frente sem tocar mais no assunto. Confie em você mesmo, mas fique de olho para perceber se a mensagem foi recebeida e... absorvida. Fiscalização nunca é demais.
A lista pode ser longa, mas o importante é que, tanto o gerente quanto o subordinado conheçam as regras básicas de um momento sempre desagradável como este. É a experiência - principalmente do chefe -  quem vai determinar o melhor (ou pior) resultado do encontro. 

Buscando minha experiência pessoal, muitas vezes, no exercício da função executiva, nem precisei falar para passar a mensagem que queria. Uma pergunta do tipo: - Você sabe por que errou? já é suficiente, dependendo do nível de relacionamento entre o gerente e seu subordinado.

Um último conselho, não fuja dessas situações. Se você, gerente, tiver que chamar alguém para uma "conversa séria e a sós", não hesite. Se abdicar dessa ferramenta o seu grupo vai perceber e a sua autoridade ficará contaminada.




Um comentário:

  1. Rocha Maia apenas um artista12/11/2007 18:58

    Gente e Gerente! Esse negócio de dar uma "chamada" ou uma "regulada" é assunto da maior importância. Drummond fez muito bem ao incluir o tema para reflexão dos leitores. Não há nada mais terrível para um subordinado do que passar pela experiência de receber a tal "bronca", assim como para o gerente também é um momento delicado e arriscado. Se o clima organizacional é negativo, com ares de terrorismo e sabotagem entre as pessoas, pode apostar que vai acontecer o pior: alguém acabará muito magoado. Se um chefe pretende, ainda que experimentalmente, testar sua capacidade de liderança, esse é o momento apropriado para usar algumas técnicas. Garanto que o roteiro sugerido por Drummond está absolutamente correto. Quero apenas alertar sobre duas outras coisas que não podem falhar no instante da "chamada". Primeiro nunca permita que as pessoas de sua equipe tenham medo de errar, principalmente, quando estiverem tentando inovar e encontrar um melhor caminho de solução para a garantia de aperfeiçoamento da qualidade dos processos; porém deixe claro que elas devem ter pavor de errar, especialmente, quando forem negligentes com os erros cometidos, individual ou coletivamente, ou nada criativas por mera acomodação à rotina de labor já superada. Segundo, dê início sempre pela abordagem negativa da “chamada”, indo direto ao assunto, sem qualquer questão pessoal do tipo “mas eu prefiro assim” ou “eu quero de tal forma" etc. Aplique sempre um sentido profissional e de interesse coletivo, para estruturar as idéias e fatos apresentados ao subordinado que cometeu um erro grave. Depois, antes que o subordinado se retire, aplique uma boa quantidade de palavras positivas, buscando dar força. Lembre-se de que ele pode estar arrasado, quase destruído moralmente diante da consciência da gravidade do erro cometido. Se você ainda deseja tê-lo como um "jogador" que pode ser importante para continuar a executar suas tarefas, seja você capaz de ajudá-lo a levantar-se. Não seja um chefe destruidor e burro, daqueles que sentem mórbido prazer em ver o subordinado arrastando-se aos seus pés. Se você não vê na pessoa, que tenha cometido um erro grave, alguém que valha o seu esforço de tentar corrigi-lo, não perca tempo com "chamadas"; mande-o passar no Departamento de Pessoal. Pronto! Portanto, se tal pessoa tem méritos que fazem com que ela possa se recuperar, cabe a você como um gerente competente, dar a mão para que ela, não só corrija o erro, mas também se sinta forte para continuar a buscar uma constante aplicação dos princípios do PDCA de qualidade.

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