16 de ago de 2007

Bernardinho versus Ricardinho: de que lado você está?

No universo das corporações, casos como este não são raros. Ricardinho foi "demitido", sumariamente, da seleção brasileira de voleibol pelo seu técnico Bernardinho. Até ai nada demais não fosse Ricardinho o melhor jogador do mundo e o capitão da equipe treinada pelo Bernardinho.
Reduzindo o episódio ao mundo real seria algo como você, diretor, gerente, chefe ou líder, demitir o seu melhor funcionário. Você, presidente da sua empresa, demitiria o diretor que lhe dá maiores e melhores resultados? O que leva uma liderança como a do Bernardinho abrir mão da sua estrela mais destacada? Você faria o mesmo?
Feito como foi noticiado, o corte, certamente já estava planejado há muito tempo pelo Bernardinho e sua comissão técnica. Deve ter conversado muito para conseguir apoio com alguns líderes da equipe. Poucos, os mais maduros, como se viu pelas declarações (ou falta delas). Esperou terminar a Liga Mundial, conquistada brilhantemente pelo time e com Ricardinho se destacando, como sempre, sendo considerado o melhor jogador do mundo.
Escolheu o momento da apresentação do time para os Jogos Pan-americanos e foi criada uma situação, planejada ou não, de constrangimento e humilhação para a grande estrela. Exemplo duro para os demais. Por quê? Vamos analisar.
Primeiramente o Bernardinho. É o líder mais bem sucedido na sua área de atuação há muitos anos. Dispensa apresentação. Do outro lado Ricardinho. Atleta brilhante, considerado um fora de série na sua especialidade. Líder entre os seus iguais e capitão da equipe. Porque se desentenderam? Questões de premiações, reclamações de alojamentos ou coisas semelhantes não quebrariam um contrato psicológico tão lucrativo para ambas as partes. Vamos continuar especulando...
O tipo de liderança que o Bernardinho exerce mantém seus comandados no limite da competência. É um comando à “manu militari”. Os resultados comprovam que seu sistema é vencedor. Para isto ele tem de contar com atletas extremamente disciplinados, obedientes e sem questionamentos à sua liderança. Vive em estado de guerra permanente e exige isso dos seus... "ninjas" (???). Ele conseguiu tornar real o sonho almejado por qualquer líder ou gerente: fez de um grupo, uma equipe.
Por outro lado, Ricardinho, reserva na origem da formação do grupo e levado ao time titular por Bernardinho (apesar do seu talento a decisão de guindá-lo ao grupo titular foi do técnico e isso conta). À medida que o atleta amadurecia tecnicamente o que era um componente da equipe foi saindo da órbita do líder e tornou-se um incômodo para o equilíbrio mantido com severa autoridade. Por excesso de autoconfiança, Ricardinho acreditou demasiadamente na sua qualidade e foi contaminado pelo vírus da arrogância e da vaidade pessoal (conclusão minha, por análise de notícias e declarações) que se instalou no seu comportamento.
Simples assim. Foi isto que determinou a separação. Um comandante com o estilo de Bernardinho não admite (e nem poderia...) questionamentos fora da faixa autorizada. Ricardinho acreditou que era maior que seu técnico e que estava acima dos companheiros. Considerou-se indispensável. Começou a questioná-lo em público ou pelos “corredores”, aparentemente (e ai está um enorme erro de avaliação do subordinado) sob os auspícios e incentivos dos seus companheiros. O atleta, subordinado, acreditou nessa fantasia e passou da linha de fronteira.
A arrogância corporativa não conhece limites e é sempre retro-alimentada. Ela cega as mentes mais inteligentes e não permite que as circunstâncias sejam avaliadas corretamente. É uma espiral crescente de energia negativa. Uma marcha da insensatez. O Ricardinho exagerou na dose em algum momento e o seu comandante tomou a decisão de demitir sua maior estrela . Ricardinho deu a chance ao faltar no dia certo da convocação do pan e sequer ter conversado com o técnico (olha a arrogância ai...). Foi a gota d’água e o técnico bateu o martelo. Aproveitou para passar uma mensagem aos seus atletas. A velha mensagem do ninguém é insubstituível e quem manda aqui sou eu. Ponto.
Terá sido uma decisão dificílima e de alto risco. Agravada ainda porque um dos substitutos é o seu próprio filho. Mas, fiel ao seu estilo, decidiu pelo que achou melhor para a manutenção dos resultados positivos. E já conseguiu ganhar a primeira com a medalha pan-americana.
A recente entrevista do Ricardinho só comprova que ele está realmente “contaminado” e não aprendeu nada com o episódio. A atitude só reforçou a decisão do Bernardinho e tanto é assim que os ex-companheiros de seleção partiram em defesa do técnico.
O que vai acontecer? Fácil. Ricardinho está fora do grupo. Fechou a porta definitivamente. A arrogância não o deixará pedir desculpas e ele vai ser esquecido. Fará falta, mas a equipe subsistirá. Mesmo que os resultados não venham a ocorrer – o que será difícil porque o time tem novas lideranças e vai querer provar que Ricardinho está errado – Bernardinho não voltará atrás.
Tudo isto, com todos os detalhe, acontece a todo o momento nas corporações. É só substituir os personagens. Para ficar em um só episodio poderia citar a questão dos controladores de vôo e as lideranças da Aeronáutica.O que aconteceu ali não foi um surto de arrogância de quem se achava maior que os seus comandantes?
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10 comentários:

  1. O orgulho é o sentimento que nos afasta da possibilidade do nosso crescimento real, na medida que cria uma cortina de fumaça que dificulta a visão da realidade por mais óbvia que seja. O orgulho nos coloca num patamar fictício de superioridade em relação aos demais, e mais cedo ou mais tarde, a queda deste patamar acontece. E o tamanho da queda e do estrago estão diretamente relacionados a altura do patamar que o orgulho construiu. É bom refletirmos, pois quem é que neste mundo está isento do orgulho?

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    Respostas


    1. - Nhạc Thành, chúng ta cũng đi thôi, vừa vặn ta có chuyện muốn nói với ngươi.

      Đại đội trưởng của đội hộ vệ Thanh Long cất tiếng nói với Nhạc Thành.

      Nhạc Thành nhìn bốn nhị tinh Đấu Tôn kia, vốn Nhạc Thành cũng muốn cho bọn họ một chút thiệt thòi không ngờ sự tình lại như vậy.
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      - Xoẹt xoẹt.

      Một đám người của đội hộ vệ Thanh Long rời đí, đám đội trưởng của đội hộ vệ Hoàng Long thấy thế thì cũng chỉ có cách trơ mắt mà không biết làm gì.

      - Mau xem trung đội trưởng.

      Một hộ vệ của đội hộ vệ Hoàng Long cất tiếng.

      Tam tinh Đấu Tôn của độ hộ vệ Hoàng Long tái nhợt sắc mặt, quanh thân là những vết máu, ánh mắt thì trống rỗng.

      Nhìn thấy một tay một chân của trung đội trưởng mất đi đám hộ vệ của đội hộ vệ Hoàng Long cảm thấy bất đắc dĩ vô cùng.

      Ở trong đại sảnh, đám người Nhạc Thạch Đầu, Nhạc Viễn Bằng còn có bốn vị trung đội

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  2. Rocha Maia apenas um artista17/08/2007 11:48

    Combinados os dois artigos do mestre Drummond (não o poeta mineiro mas o gestor), um tratando da Lei da Igualdade e o outro da relação Bernardinho x Ricardinho, certamente podemos encontrar uma resposta aceitável para a questão formulada, via analogia com o caso dos controladores de vôo: seria o fenômeno “... um surto de arrogância de quem se achava maior que os seus comandantes?”
    Penso (... ergo sunt) que os dois lados devem rever seus conceitos de liderança. Até estudos em contrário, há três formas de se exercitar a liderança sobre indivíduos e sobre grupos. A técnica recomenda: ser autocrático para com aqueles que assim demandam ou necessitam ser tratados, ser democrático sempre que a maturidade dos liderados permita e indique o caminho da consulta às opiniões, finalmente, ser liberal quando estiver diante de casos de comprovada capacidade e domínio de conhecimento por parte do liderado. Naturalmente, as variáveis ligadas ao momento, somadas às características de cada organização e adicionadas as condições do ambiente em que se vai atuar, seja com o indivíduo e com o grupo, devem ser levadas em conta. Razão esta que faz da liderança não só uma ciência como também uma arte.
    Ao afirmar que há uma relação entre os dois assuntos tratados por Drummond nos artigos publicados, estou querendo dizer que o domínio correto do uso da Lei da Igualdade, constitui fator determinante de sucesso para que um líder mantenha unido um grupo na forma de uma equipe. A complexidade teórica já recomenda uma boa cautela no julgamento do caso Bernardinho x Ricardinho, situação que se agrava se levarmos em conta que há todo um planejamento estratégico oculto ao nosso conhecimento e que, certamente, condiciona muito mais a tomada de decisões presentes do que os simples fatos passados durante o PAN/RIO.
    Para uma correta análise do caso apresentado, é importante saber um pouco mais sobre o planejamento futuro das desejadas conquistas da seleção, seleção que é do Brasil e não do Bernardinho.

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  3. Rodrigo Drummond17/08/2007 19:04

    Caro Rocha Maia, achei brilhante seu texto e sua posição. Permita-me discordar. A seleção é Brasileira, mas o técnico é o Bernardinho. O que quero dizer com isso. A seleção em última instância é dele sim. Qdo o time ganha, quem foi bem? O time. E qdo perde? Em uma corporação qdo um time não consegue o resultado que a empresa buscava, de quem a primeira cabeça a rolar? Do chefe ou do grande brilhante orçamentista que cometeu um erro? Vou lhe falar sobre experiências pessoais. Já trabalhei em várias empresas com pessoas brilhantes, essas eram queridas, respeitadas e serviam de exemplo. Entretanto, sem excessão todas elas se acharam maiores que o grupo e tomaram "um cacete" do grupo e do chefe. Ou foram mandadas embora, ou se eram muito valiosas foram transferidas para outros departamentos ou até para outras filiais. Qdo elas passaram a pensar que eram importantes demais para serem substituídas e fizeram uma aposta, ou isso ou estou fora, o fora ganhou. Posso lhe dizer sem medo de errar, o Ricardinho se achava mais que o grupo. Ele se achava uma liderança e começou a comprar brigas que não eram dele, começou a falar demais pelo grupo, começou a questionar demais o sistema Bernardinho, começou a querer interferir em posições do chefe, até que ele rompeu uma linha tênue, quase uma linha de fumaça entre ele, membro do grupo e o chefe, o Bernardinho e deve ter dito, "no seu lugar...". Isso é o fim de linha, acabou, ele acabou com o príncipio básico de qualquer time de sucesso, a hierarquia do grupo. Um grupo tem 02, 03, 1000 estrelas, mas chefe, só tem um.

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  4. Rocha Maia apenas um artista27/08/2007 17:36

    Rodrigo, eu até gostaria de poder manter minha participação nesse excelente blog do Drummond com maior assiduidade, mas nem sempre tenho o tempo suficiente. Muito obrigado por discordar com elegância e inteligência das idéias que apresentei anteriormente. Na verdade, a maior parte de tais idéias pertencem a outros pensadores, pensadores que vislumbram um porvir muito diferente do que a realidade do mundo corporativo atual teima em nos apresentar. Mais verdadeiro ainda é o fato de que o tema “chefia e liderança” é debatido desde tempos imemoriais. Para se ter uma pequena idéia disso, a coisa é tão antiga que, uma das mais modernas formas de entender uma organização, via gestão da informação, foi buscar seu nome no grego antigo: é o caso da visão cibernética de uma organização. Naquela época, o piloto de um barco de guerra grego era chamado de “kybernetikós”. Não vem ao caso estarmos, aqui, divagando sobre as razões que levaram à adoção de nome tão antigo; basta saber que um piloto de um barco de guerra grego era um importante “gestor” de informações, cuja maior habilidade não era saber apenas remar, açoitar os remadores ou bater o tambor para cadenciar as remadas etc. O “kybernetikós” era aquele que sabia estruturar dados, coordenar múltiplas informações, combinado-as da forma mais apropriada para tomar decisões, sem ser levado ao sabor da maré, focando o alcance dos resultados, por meio de eficiência e eficácia combinadas para uma efetividade de ação: VITÓRIA! Ele não era o dono do barco, tampouco era sócio; o piloto era um gestor por excelência. Lá na ponta do mastro, a bandeira do barco representava para a tripulação, para o piloto e até mesmo para os adversários, quem realmente mandava, quem dava as ordens, o REI! Mas, vamos deixar esta história e avançar no tempo. O passado algumas vezes nos serve apenas para verificar como as coisas foram feitas e, assim, entender motivos e razões da boa ou má colheita obtida no presente. A natureza é sábia: não há colheita sem que tenha sido realizada alguma semeadura. Naturalmente, outras importantes etapas devem ser observadas até a colheita, mas sem o primeiro passo elas simplesmente não existem. Deve ser exatamente desta sabedoria natural que nós, humanos, acabamos construindo a “sabedoria popular” que nos ensina: - “quem semeia ventos... colhe tempestades !” Portanto, se pretendermos mais e melhores resultados para o futuro, não poderemos continuar a repetir velhos padrões, especialmente usando sementes velha etc.; se nem mesmo aqueles padrões que promovem o sucesso de hoje garantem o sucesso futuro, imaginemos então se aqueles modelos mais ultrapassados irão garantir. Estudando essas coisas, os homens estão descobrindo que os efeitos das colheitas futuras dependem da forma como plantamos hoje. Peter Drucker afirmou com genialidade que planejar é fazer o futuro acontecer hoje; ou, como diz, Adir Ribeiro, “segundo Peter Drucker, planejamento é a tomada de decisão antecipada, algo que podemos fazer antes de agir.” Atualmente, é muito estudada a “Gestão Quântica” (http://www.guiarh.com.br/pp129.htm ) onde, segundo Paulo Botelho, o “mundo quântico é um mundo de processos e não de coisas; de relações criativas e não de estruturas rígidas; de flexibilidade e procura do significado e não de força ou poder. Portanto, rigidez de estruturas, controles, hierarquias e autoritarismos não combinam com a empresa quântica. E ela só será quântica na medida em que for o oposto disso. Caso contrário, ela não conseguirá ser competitiva; não conseguirá acompanhar a dinâmica da evolução, da complexidade e da relatividade.” Estuda-se também o conceito de “intrapreneuring” (http://www.pp.ufu.br/Cobenge2001/trabalhos/EMP014.pdf ) no qual, “existe um paradoxo quanto ao estilo de liderança do intrapreneur, pois inicialmente existe uma tendência a centralização, até que alguns aspectos estejam clarificados e definidos, porém os intrapreneurs acreditam que além de executar a idéia, é importante que os membros do grupo possam questionar, esclarecer, com intuito de melhorá-la.” Segundo Pinchot III “os líderes intrapreneurs bem-sucedidos resolvem este paradoxo em seus empreendimentos, criando um híbrido de entrepreneurismo monárquico e gerência participativa.” Vale lembrar, já faz algum tempo que estuda-se também a questão da “Gestão Holística”
    ( http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/edicoes/numero_22/gestao_holistic.php ), de forma complementar ao uso do método cartesiano, onde, segundo reportagem de Cheryl Comeau-Kirschner e Louisa Wah, editoras da Management Review “o novo paradigma do gerenciamento e remuneração dos funcionários, denominado "gestão holística" ou "integrada", está ganhando terreno em várias partes do mundo. A tendência obedece à crescente fusão da vida no trabalho com a vida particular, além de contornar a dificuldade das empresas para atrair e manter pessoas talentosas. Isso está obrigando muitas empresas a revisar suas políticas de recursos humanos para enfocar as três dimensões de um indivíduo - corpo, mente e espírito -, com bons resultados: níveis mais altos de competitividade e inovação.” Estes são alguns dos conceitos que precisamos entender melhor para podermos bem usar na semeadura de hoje, se é que desejamos um futuro melhor para o mundo corporativo atual. Não será fácil! Contudo, sei que é possível mudar, é possível trazer novos padrões para organizar o processo de gestão, ampliando os resultados qualitativos e quantitativos da produção, por meio de novos estilos de gestão. As escolas científicas da administração estudavam os primórdios de modelos de processos de trabalho, muito antigos entre os homens, e práticas de administrá-los que, infelizmente, até hoje, parecem ser as formas mais usuais para muitas organizações. Foram milênios praticando “chicote ou cenoura”. Repito, não será fácil! Esse negócio de que “ um grupo tem 02, 03, 1000 estrelas, mas chefe só tem um”, é verdade e serve, justamente, para reforçar o que penso, isto é, existem organizações hierárquicas que estão sendo geridas sob a influência de estilos dos tempos de Sun Tzu ( A Arte da Guerra) e Niccolò di Bernardo dei Machiavelli ( O Príncipe). Poucos gestores leram ao menos “A Hora da Verdade”, de Jan Carlzon, e, se leram, não entenderam nada da filosofia nele contida. É certo que essas organizações continuam a produzir, contudo, também é verdade, não estão colaborando para acelerar o advento de novas relações no ambiente de labor. São organizações que têm grupos de pessoas trabalhando, é certo, mas que não formam times autogerenciáveis (http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/remu_008.php) ; são turbas ou bandosque atingem metas e resultados no presente, mas que não irão jamais garantir o sucesso futuro como equipes. O estudo do caso Bernardinho x Ricardinho é interessante, apesar de ser paupérrimo como nosso laboratório. Mesmo assim, serve para nos levar a cogitar sobre algumas questões das relações entre chefes e subordinados e os previsíveis choques no relacionamento humano. Não são poucos os maus exemplos no mundo corporativo tradicionalista, com resultados muito semelhantes ao de Pirro. Entendo eu que esta é uma das razões pelas quais nosso amigo e mestre Herberth Drummond desafia seus leitores, com seu criativo blog “Oficina de Gerência”: quais são as ações de gestão que irão atender às necessidades das futuras organizações do labor, sejam elas públicas ou privadas? Perceba, Rodrigo, que eu estou usando o termo “labor” em lugar de “trabalho”. O termo “chefe” deve ser coisa originada nas antiquíssimas estruturas hierárquicas tribais. Já o termo “líder” é mais desejável para o momento que se aproxima com as modernas relações de labor, que passam a ser experimentadas, e não as de trabalho, cuja própria legislação passa por sérios questionamentos. Nem mesmo o mais competentes chefes militares, de ontem e de hoje, aqueles que tradicionalmente sempre foram os mais ferrenhos defensores do respeito à hierarquia ( para sorte de alguns presidentes “incomPTentes”), desconhecem o valor da liderança, mormente quando a tropa entra em combate. Eles, os mais experimentados na arte da guerra, sabem perfeitamente que ser chefe é mandar, porém ser líder é saber comandar. Duas poucas letras fazem a enorme diferença: “co...”; se alguém desejar experimentar qual é a diferença, terá de passar pelo instante de fazer uma tropa investir contra o adversário, frente ao fragor do fogo de armas mortíferas inimigas. Quem manda e confia apenas no poder de sua posição hierárquica, acabará ridiculamente bradando suas ordens de avançar para o nada e o ninguém. Você tem muita a razão, eu sei! Minha experiência pessoal também reforça as suas colocação, quando lembro de algumas ocasiões em que bati de frente com algum chefe, refutando pensamentos que ele teimava em manter como diretrizes. Houve um caso marcante! Na época, eu era responsável pelo desenvolvimento de um projeto gerencial de informações que deveria ser estabelecido para integrar um sistema nacional (não vou citar nomes). Entendia eu que só havia um caminho para podermos montar um sistema que tivesse futuro. A microinformática dava seus primeiros passos, no Brasil. Os caminhos para o uso do PC, das redes de computadores, da Internet, do ambiente Windows estavam no ponto de simples picadas na mata. Apresentei a proposta e justifiquei os meios. Certamente, eram coisas que iam contra os paradigmas do Chefe e da organização. Ele falava e dominava o conhecimento obtido em cursos da IBM ou outros fabricantes de computadores de grande porte. Portanto, obviamente, ele foi contra! Como eu acreditava no que estava falando, não acatei a ordem para construir o sistema usando ferramentas velhas e ultrapassadas. Fui devidamente "de encontro" ao chefe. Resultado: fui "retirado de campo". Mas..., de que falávamos mesmo? Sim! O tema inicial era sobre liderança, ou não? Então, mesmo que possamos ter em algumas situações um líder que não seja chefe ou um chefe que saiba ser líder, chefe é chefe e líder é líder. Contudo, o mais comum é ver um chefe que prefere ser chefe do que líder; a razão é simples: é mais fácil! Resultado, o ambiente Windows prevaleceu, a informática de grande porte passou a servir também ao ambiente Windows, o PC é uma realidade irrefreável e a tal organização de onde me “convidaram a sair” ficou sem o sistema nacional durante muitos anos. E quando implantou foi dentro dos padrões que eu havia propugnado. Eu estou feliz, até hoje, por ter tomado a atitude de um intraempreendedor naquela época, hoje tão valorizada e procurada. Tenho outros “causos” semelhantes; reservo-os para outras ocasiões. Acho que nasci antes do meu tempo! Ser chefe é condição formal das hierarquias e elas estão ficando ultrapassadas ( anote o que digo e, quem viver verá: estão fora de moda e serão substituídas por outras formas de gestão, onde as expressões “participativa”, “colegiada”, “comprometida” e “colaborativa” serão mais apropriadas do que “cabeças rolar”, “ tomar um cacete”, “questionar demais”, “interferir em posição do chefe”, “ ponha-se no seu lugar” ou “chefe só tem um”. Ser líder é para quem domina a arte de comandar e não teme arriscar evoluir. Ser chefe é para quem tem medo de evoluir e não quer arriscar sua posição de mando autoritário. Para arrematar, seja na seleção brasileira de qualquer esporte, ou seja no grupo de trabalho de qualquer organização, quando as pessoas sentem medo e não percebem possibilidades de participar como seres inteligentes, o fracasso está próximo e as vitórias passadas jamais garantirão o futuro do time. Quando as pessoas sentirem que o único resultado obtido pelo esforço do grupo nas vitórias, esteja servindo apenas para glorificar o nome do chefe, quando as “seleções” passam a ser dos Bernardinhos, então, não estranhe se surgirem os Ricardinhos. Os tempos estão mundando!

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  5. Cara Rocha Maia, li o seu texto e achei de uma lucidez ímpar. Meu pai já havia me falado de você, permita-me chamá-lo assim, fiquei lisonjeado com o texto e as referências que me foram feitas. Não sou profundo conhecedor deste assunto, como você e meu pai o são, mas gosto de observar o Universo. Gosto de ler sobre este assunto. Tenho algumas discordâncias sobre o que você escreveu, principalmente, no que diz respeito ao líder e seu papel no grupo. Creio ser utopia a idéia de um time ou um grupo auto-gerenciável. O ser humano tem por tendência ser competitivo, ser questionador e ser individualista. Sem um organizador neste grupo, em algum momento, sobre algum assunto, interesses individuais poderiam ser levados em primeiro plano. Algum mediador, ou regras muito claras teriam que pautar este tipo de time para que ele funcionasse. Até no mundo atômico ou quântico existem regras. Prótons e elétrons se atraem, são necessários nêutrons para equilibrar a história. Vc pode ter íons, mas que rapidamente se ligam a outros prótons ou elétrons. Enfim, no limite o equilibrio é a chave do negócio. Lembro-me uma vez uma reportagem sobre música clássica. Orquestra de Nova Iorque ou de Londres, não importa de onde, o repórter falou o Currículo do time, ali só tinha estrela. O repórter perguntou? Maestro, qual sua participação nesta orquestra, eles são perfeitamente capazes de tocar as músicas sem sua presença. Ele respondeu, vamos testar. No ínicio pareceu tudo bem, depois se percebia alguns sons estranhos e misturados, passados alguns segundos a música já estava sem sentido, não se sabia mas o que era aquilo, um tempo depois tudo estava um caos, o maestro voltou e como mágica tudo se acertou? Fiquei me perguntando, qual a importância do maestro? Li a respeito e existem experiências de orquestras sem maestro. O importante foi, naquele instante, ficou claro para mim. Um grupo precisa ter sim o seu maestro. Chefe, líder, lider-chefe, o importante era alguém que fosse capaz de tomar decisões ou de pelo menos mediar as estrelas. Gerenciando volumes, agudos, graves, tempo, entradas, saídas, transformando aquelas estrelas solitárias em uma galáxia. No caso do Bernardinho, ou em experiências que eu vive, estamos falando de pessoas, os Ricardinho, que são estrelas. No seu mais profundo íntimo esse estrelato sobe para a cabeça e como por mágica cega a pessoa para situação mais real de todas: ela faz parte de um grupo e ela não é a liderança ou pelo menos o chefe do grupo. Como proceder então? Aí vai depender, se realmente ele for uma estrela e for INSUBSTITUÍVEL, ele deve permanecer e faz parte das atribuições do chefe gerenciá-lo e saber colher dele o que há de melhor e reprimir o que de pior. Contudo, e se ele puder ser substituído? Por alguém também competente. Não precisa ser uma estrela, mas alguém que seja capaz de manter o grupo coeso e de fazer com competência, sem brilhantismo, o que o outro fazia? Creio que foi este o principal erro do Ricardinho, ele acreditou que era INSUBSTITUÍVEL.
    Grande abraço.

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  6. Augusto Cesar Monteiro Rabelo05/09/2007 14:19

    Sou aluno de administração e este é um ótimo exemplo que podemos utilizar no nosso dia a dia. Nesse caso, particularmente, pude observar que a mídia tentou proteger as verdadeiras razões que levaram a demissão do jogador. O Ricardinho, estrela do time, não pode achar que é insubstituível. As decisões tomadas pela chefia têm o seu valor, são planejadas com antecedência para o bom funcionamento do conjunto. Se uma das peças apresenta problemas, temos que corrigir para que esse erro não contamine todo o processo. Os gerentes tomam decisões estratégicas e contam com seus subordinados para executá-las. O Bernardinho esteve correto de demiti-lo, apesar de ser uma decisão difícil, pois tem repercussão na mídia, mas sua vitória no PAN, mostrou que seus conceitos estavam corretos.

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  7. Carolina ADM10/09/2007 11:21

    Ricardinho demonstrou que muitas vezes a nossa arrogância nos faz cegos. Quantas vezes recriminamos a ação dos outros, quantas vezes exigimos mudanças de comportamento nas pessoas que vivem perto de nós quando na verdade nós é que deveríamos mudar.
    Ser líder é saber encoraja seus seguidores ainda que tudo parecer perdido, é demonstrar confiança, mesmo que alguns duvidem de suas decisões.
    Realmente Bernardinho foi altamente criticado com sua decisão, mas agiu com estratégia e competência. Como num jogo de xadrez, sabia que um passo errado poderia colocar toda a sua tática em risco, que um passo em falso poderia lhe causar a derrota.
    Quando entramos num campo de batalha o objetivo é vencer, e mesmo que isso requeira sacrifícios, é de conhecimento que o primeiro a sentir o impacto será sua própria tropa.

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  8. Bernardinho versus Ricardinho : de que lado você está?

    O Bernardinho, dentro da sua capacidade de liderança desempenhou com eficácia o seu trabalho, pois conforme o que foi apresentado no texto, o ricardinho mereceu sim a punição do líder, já que se trata de um grupo e que todos devem seguir as regras, não é certo que apenas um seja favorecido por se mostrar mais capaz de desempenhar a sua tarefa. O Bernardinho nada mais fez do que colocar em pratica o seu poder de líder, em uma situação que a autoridade é atribuída independentemente do seu poder pessoal, ou seja, mesmo tendo talvez, a certeza de que aquela situação poderia causar grandes conseqüências, ele se posicionou e arriscou na sua decisão.


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