Negociação ganha status de habilidade gerencial

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e fossemos empilhar todos os livros, vídeos e artigos que já se produziu neste mundo sobre o tema "Negociação" creio que teríamos uma torre dez vezes maior que a torre de Burj Khalifa. Por isso mesmo nem vou me dar o trabalho de apresentar o artigo abaixo. Digo-lhes apenas que é um excelente texto sobre a arte da negociação apresentado-a de forma diferente e rara; Gostei muito!

O que eu achei mais interessante foi o autor colocar a negociação no mesmo patamar de outras grandes habilidades gerenciais como saber planejar e saber executar. Aliás, ambas as habilidades só se completam no bojo de muito talento para negociar.

Quero dizer com isso que saber negociar - para quem esteja ou almeja galgar posições nas suas corporações - é como desenvolver a qualidade da "feitiçaria corporativa". Um bom negociador é como um daqueles antigos magos que aparecem nas histórias: de repente, não mais que de repente ele  faz um truque e alcança o bom resultado para os acordos.
Não existe um líder de sucesso ou gerente qualificado - em qualquer campo da atividade humana - que não tenha a desenvoltura de saber bem negociar. Sim! Porque não basta "saber", tem que negociar bem e conseguir os resultados a que se propôs.

Por isso o artigo de Luis Felipe Cortoni tem ótima qualidade. Ele conseguiu uma forma diferente de escrever sobre negociação e com isso chamou a atenção dos leitores - como estou fazendo agora - e colocou ótimos conceitos para  reflexão. Leia a frase que pincei aleatoriamente no texto de Cortoni só para despertar sua curiosidade...

• [...] "Pode–se dizer que a negociação tornou–se um pré–requisito ao aspirante de postos gerenciais, porque não se concebe o exercício da gestão sem a presença desta habilidade." [...]

 Negociação ganha status de habilidade gerencial
.O profissional que aspira postos gerenciais deve entender que a habilidade na negociação é tão importante quanto o planejamento e a gestão de pessoas. Veja aqui os erros que mais cometemos. Por Luís Felipe Cortoni

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Até o início dos anos 80 a negociação, no Brasil, era uma habilidade exigida e tida como prerrogativa de apenas alguns agentes organizacionais. Vendedores, compradores e negociadores de RH eram os legítimos donos  desta habilidade, ou seja, agentes que operam na fronteira da empresa com algumas de suas interfaces (fornecedores, clientes, sindicatos). 

Mudanças na nossa concepção de organização (assumindo os conflitos internos como inerentes ao sistema, considerando as divergências de interesses e posições funcionais como legítimas) fizeram com que a habilidade de negociação amplificasse sua utilidade.

Hoje em dia, a possibilidade de se chegar a convergências pactuadas entre partes foi transportada para o cotidiano da empresa como um comportamento esperado de gestores de qualquer nível. 

Quer dizer, estruturas mais complexas, diversidade de públicos internos e externos, relações globalizadas foram alguns dos elementos que determinaram que gestores deveriam orquestrar as atividades de pessoas e de funções internas e externas, visando firmar acordos sólidos, solucionar conflitos, buscar convergências.

Desta forma, a negociação ganha status de habilidade gerencial, igualando–se em importância ao planejamento e à gestão de pessoas. Pode–se dizer que a negociação tornou–se um pré–requisito ao aspirante de postos gerenciais, porque não se concebe o exercício da gestão sem a presença desta habilidade.

Os erros mais comuns

Muito se falou e se escreveu sobre como desenvolver esta habilidade, agora considerada gerencial: o acordo ganha, os estilos de negociação que facilitam (ou dificultam), estratégias e táticas etc. No entanto, nunca é demais salientar a ocorrência de alguns erros básicos nos processos de negociação que impedem o encontro de soluções adequadas.
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Acreditar na argumentação pura e simplesmente

É normal que consideremos, durante um processo de negociação, que nossos argumentos são poderosos e imbatíveis. No entanto, não é a nós mesmos que nossos argumentos devem convencer, e sim ao nosso interlocutor. Mais ainda, para cada argumento apresentado, nosso interlocutor tem pelo menos dois para rebatê–lo, que ele também acredita serem imbatíveis.
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Pressionar o interlocutor ou subestimá–lo

Neste caso, a questão é muito simples, pois se imagina que pressionando o interlocutor ele cederá, quando o efeito é exatamente o contrário: quanto mais pressionado maior sua defesa e portanto maior a dificuldade de se chegar a um acordo. Da mesma maneira, acredita–se que o interlocutor não tenha argumentos, resistência e nem armas para nos pressionar.
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Não estar disposto a ceder, não formar o nós

Pode–se comentar este erro através da própria definição de negociação: processo pelo qual as partes se deslocam de suas posições inicialmente divergentes a um ponto no qual possam alcançar um acordo. Se nós vamos ou queremos negociar precisamos abrir mão de nossas posições para formar uma terceira, que não é a nossa nem a do nosso interlocutor, mas uma posição onde o acordo é confortável para os dois. Se nós não temos esta atitude estamos fazendo qualquer outra coisa, menos negociando.
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Demonstrar triunfo ao final

Este parece um erro básico e infantil, no entanto ainda muito frequente. Óbvio, ninguém gosta de saber que foi vencido ou que poderia ter saído do processo com mais algumas vantagens que não conseguiu. A reação do interlocutor a este comportamento pode ser a retomada do processo e o suposto final se transforma em um novo começo de discussão.
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Participar sozinho de negociações complexas

Mais pessoas sempre ajudam no momento das negociações complexas. Sempre nos sentimos mais fortes e apoiados na presença de outros e isto algumas vezes também faz com que nosso interlocutor nos veja de outra maneira. No entanto a fase de preparação e de acertos entre os parceiros é fundamental. Cada um deve saber o que fazer, como e quando fazer. Parceiros mal acertados podem significar fracassos na negociação.
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As dicas poderiam continuar. No entanto a habilidade de negociar não se desenvolve apenas com leituras e muito menos através de dicas.

O pretendente a desenvolvê–la deve, antes de tudo, fazer um exame de auto–conhecimento e levantar seus pontos reconhecidamente positivos e negativos em relação a esta habilidade.
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O processo de desenvolvimento se dá fundamentalmente através de workshops e seminários onde a simulação e o feedback sejam a metodologia central do trabalho. Sem saber como cada um age durante a negociação dificilmente se pode desenvolver adequadamente tão complexa habilidade. Por fim, a leitura sempre apoia a aprendizagem, porém não pode ser considerada a peça central do processo de desenvolvimento.

Sobre o autor Luis Felipe Cortoni (lcz@lczconsultoria.com.br) é professor do Instituto Vanzolini (USP) e sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.