Trago para os leitores do blog um artigo de
primeira linha. Fui encontrá-lo no site do RH Portal e trata
de um assunto que é dos mais complicados para quem queira subir a escada do
sucesso no mundo corporativo e mesmo em suas vidas privadas. Refiro-me às chamadas pessoas
difíceis.
Sim senhor! Elas existem e vão surgir
contínua e indefinidamente durante toda a trajetória de quem tem o projeto de
ascender às funções mais altas na hierarquia de sua carreira. Quer ser gerente?
Vai precisar interagir com as pessoas muito complicadas. Pretende ser diretor? Irá
enfrentar, além das pessoas acima, os colegas rabugentos. Quer ir além? Presidente? Terá que administrar
as personalidades ásperas, irritadiças e grosseiras. Não há como escapar. Elas,
as pessoas difíceis são uma multidão e não vão desaparecer. O melhor, portanto, é
aprender a lidar com elas e conseguir ajustar-se, e ajustá-las à sua liderança .
Nunca será fácil. Basta ver a quantidade de
livros, artigos, palestras, vídeos e cursos do tipo "Como lidar com
pessoas difíceis" ou ainda "As artes e técnicas para aprender a
conviver com as pessoas difíceis" (no Google, 495.000 links). E ninguém encontrou ainda a fórmula
certa e nem vai encontrar! No máximo podemos desenvolver habilidades e buscar
conhecimentos para nos empenharmos na tarefa de fazer conviver os "patinhos
feios" com os grupos de cisnes. E isso se você também não estiver, também, entre os "patinhos".
O artigo abaixo foi publicado no HSMManagement. É longo, mas de leitura fácil e o tema, convenhamos, é fascinante e sempre atual. Recomendo sua leitura com especial
atenção para aqueles que já ocupam funções gerenciais. Tem muitas dicas e
conceitos de especialistas em I.E (Inteligência Emocional) que, segundo o autor, pode ser a ferramenta para finalmente trazer as
pessoas complicadas para a convivência produtiva e ajustadas ao ambiente de
trabalho.
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Como Lidar Com Pessoas Difíceis
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Lidar com pessoas problemáticas, mas talentosas, é um desafio para
muitos líderes. Veja as dicas de alguns especialistas, como Daniel
Goleman, para evitar a demissão de algum funcionário difícil.
Os
sinais aparecem em todas as partes: vozes que sobem de tom na sala de reuniões,
cochichos nos corredores, reclamações feitas a portas fechadas pelos
integrantes de sua equipe. É isso, uma das pessoas do seu grupo - uma das mais
inteligentes e habilidosas - é verdadeiramente problemática, alguém que irrita
a todos e com quem ninguém fica à vontade. Os gerentes sempre tiveram de lidar
com funcionários que causam problemas; mas no mercado de trabalho atual, quem
pode se dar ao luxo de demitir um chato com talento? Então, o que fazer?
Algumas
das possíveis soluções são tão simples e diretas que, em geral, as ignoramos.
Mas se essas soluções se mostram inadequadas, é possível contar com a ajuda dos
profissionais especializados em um novo conceito, chamado "inteligência
emocional" (IE).
Para
começar, avalie se o funcionário problemático não está no cargo errado. É por causa da sua própria personalidade que essa pessoa não se ajusta à função
que desempenha? Quem pergunta é Thomas Rice, presidente da Interaction
Associates, uma empresa de consultoria internacional, de Cambridge, Massachusetts.
E ele acrescenta: "Geralmente encontramos, por exemplo, alguém que é
introvertido e solitário, e vemos que talvez esse tipo de pessoa altamente
intuitiva, que não pode seguir os procedimentos administrativos, está em um
cargo no qual todos esperam que ela faça exatamente isso". No
entender de F. Norris Dodge, presidente da H.R. Masters, de Owings Mills,
Maryland, esse tipo de desajuste aumenta quando os indivíduos com fortes
habilidades técnicas são promovidos a cargos gerenciais. "Estou analisando
funcionários que têm dificuldades para se relacionar com pessoas em cargos nos
quais é exigida essa habilidade" - explica. "Contadores ou analistas,
por exemplo, comandando seus departamentos. Pessoas que fugiam desses cargos
porque queriam trabalhar com números ou com máquinas, e que, repentinamente,
são obrigados a se relacionarem com uma equipe e a motivar o trabalho em grupo,
mas não têm a menor idéia de como fazê-lo." Se esse é o problema, trate de
desenvolver nessa pessoa habilidades gerenciais ou transferi-la para atividades
nas quais suas virtudes serão mais bem aproveitadas.
Analise se não são as funções que desempenham, as características próprias do
cargo, que exigem que essas pessoas sejam difíceis. Algumas organizações têm
funções de impacto, cargos que, ao que parece, sempre estão ocupados por
pessoas complicadas e briguentas. Rice,
da Interaction, suspeita que cada vez que uma pessoa é promovida rapidamente a
vice-presidente, de repente, ela é considerada chata. "Sempre procuro
saber o que aconteceu com a última pessoa que ocupou esse cargo", ele explica.
Pergunto: Também era um chato? Geralmente, respondem que sim. E a anterior? Tampouco durou muito no cargo, dizem. Claramente, essa pessoa está
fazendo o trabalho sujo de alguém, encobrindo outra pessoa; o presidente ou
outro executivo de alto gabarito". O que fazer? Viver com o problema; reconhecer que ser difícil faz parte da
função. Mas é necessário transferi-lo do cargo antes que ele se canse e peça
demissão.
Avalie
a dinâmica do grupo; o problema pode estar aí. As organizações que crescem
rapidamente - e as que têm um ambiente de trabalho muito exigente - geralmente
geram um vácuo de liderança. Este vácuo permite que uma pessoa muito enérgica
mande sem delicadeza nas demais companheiras. "Pode existir uma pessoa
extremamente talentosa nesta situação, diz Rice; mas ela terá uma influência
nociva porque a dinâmica do grupo será disfuncional". Se esse é o
problema, assegure-se de que em cada grupo haja pelo menos um funcionário com a
personalidade ou o poder para neutralizar essa pessoa difícil.
Esses
problemas são organizacionais e podem ser resolvidos com relativa facilidade,
desde que você tenha a autoridade para fazer as mudanças necessárias. Mas
outros problemas são pessoais e interpessoais; os que se descrevem com frases
como "conflito de personalidade" ou "essa pessoa me tira do
sério". Os funcionários problemáticos podem ter personalidades
conflitantes. Mas também pode ocorrer que você, como gerente, devido a sua
própria personalidade, piore a situação ao invés de melhorá-la. Qualquer que
seja o motivo, na área de inteligência emocional, é possível encontrar a
solução.
Uma pessoa com alta IE conhece a si mesma, tem
autoconfiança e identifica-se facilmente com outras pessoas. Além disso, ela
tem facilidade para se comunicar, para liderar e motivar, habilidades que nem
todos os gerentes possuem em abundância. "Muitas vezes, as pessoas
conflitantes não conseguem melhorar sua conduta porque seus superiores não têm
inteligência emocional suficiente para conduzi-las", diz Cary Cherniss,
professor do Centro de Psicologia Aplicada da Universidade Rutgers e diretor do
Emotional Intelligence Consortium, uma entidade sem fins lucrativos que está
montando um catálogo com as melhores práticas de IE. "Em primeiro
lugar, ele acrescenta, os gerentes precisam estar conscientes de
suas próprias respostas emocionais, e da maneira com que as pessoas (com
problemas) ativem seus instintos emocionais. Eles devem poder controlar seu
caráter e seus temores, de acordo com a situação que enfrentam com o indivíduo
problemático. Precisam ser positivos e seguros quanto ao modo que trabalham com
pessoas difíceis; não intimidar nem pressionar, mas sim atuar com
diplomacia".
O que significa tudo isso na prática? Um gerente emocionalmente inteligente,
por exemplo, não deve tentar mudar a conduta dos funcionários conflitantes, e
sim auxiliá-los para que compreendam os problemas que eles ocasionam.
"Esse tipo de pessoa não é muito consciente da forma como se
comporta", assinala Cherniss. "Mas se for demonstrado a ela o impacto
que tem sua conduta, geralmente, ela consegue mudar". Ele cita o caso de
um gerente dominador, mas convencido de que sua atitude era a adequada, e que
não sabia por que os funcionários se incomodavam com ele. "Até que o
filmaram durante uma reunião; e quando lhe mostraram a fita, seus olhos se
encheram de lágrimas. Ele não tinha idéia de como era até que se viu na
fita".
Outra ferramenta útil é o "
Fedback de 360 graus, no qual o desempenho de uma
pessoa é avaliado por todos os que a cercam.
"Costuma-se utilizá-lo
errado", diz Cherniss;
"Mas se isso fizer parte de um processo de
desenvolvimento, quando um executivo assessora um individuo e compartilha com
ele as informações de forma emocionalmente inteligente, o Feedback de 360 graus
é muito poderoso para motivar a mudança". Se adquirir essas habilidades
parece ser algo muito difícil, não se apavore; a inteligência emocional é algo
que se aprende. Desde 1992, a American Express Financial Advisors, com sede em
Minneapolis, iniciou um programa de treinamento em Competência Emocional para
gerentes. Um dos objetivos é auxiliá-los a se transformarem em
"assistentes emocionais" dos funcionários que dependem deles.
A
capacitação contribuiu para que os gerentes apreciem o papel que desempenha a
emoção no local de trabalho e para que eles desenvolvam uma maior consciência
de suas próprias reações emocionais. O programa inclui treinamento em
auto-conhecimento, auto-regulamentação, empatia e habilidades para as relações
sociais. O interessante é que essas habilidades "soft" se traduzem em
resultados concretos. Um estudo recente determinou que os gerentes treinados
nessas habilidades fizeram crescer suas empresas em uma média de 18,1%,
comparados com os 16,2% de gerentes que não foram capacitados. Isso significa
um valor aproximado de US$ 247 milhões em aumento de receita nos 15 meses do
período estudado. Pam J. Smith, gerente do programa de Competência Emocional,
assegura que, como resultado dessa iniciativa, a empresa também registra a
menor rotatividade de funcionários e menor absenteísmo.
Smith diz que ninguém é "enviado" ao programa, e que tampouco ele é
utilizado como terapia; e acrescenta que, mesmo assim, o programa ajuda a
solucionar problemas com pessoas conflitantes e permite aos gerentes ver, por
si mesmos, em que casos eles causam ou exaltam os problemas. Às vezes, isso é
suficiente.
1) As imagens que foram colocadas no artigo não se estão no texto original. Foram introduzidas pela Oficina de Gerencia com o objetivo de além da ilustração, tornar a texto longo um pouco mais fácil de ler.
2) Este artigo já foi publicado anteriormente no blog. Por ser um dos mais procurados, recebeu uma repaginada e uma republicação. Ficou atualizado.
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