Trago para os leitores do blog um artigo de
primeira linha. Fui encontrá-lo no site do RH Portal (link no logotipo) e trata
de um assunto que é dos mais complicados para quem queira subir a escada do
sucesso no mundo corporativo. Falo (ou melhor, escrevo) sobre as chamadas pessoas
difíceis.
Sim senhor! Elas existem e vão surgir
contínua e indefinidamente durante toda a trajetória de quem tem o projeto de
ascender às funções mais altas na hierarquia de sua carreira. Quer ser gerente?
Vai precisar interagir com as pessoas complicadas. Pretende ser diretor? Irá
enfrentar os colegas rabugentos. Quer ir além? Presidente? Terá que administrar
as personalidades ásperas, irritadiças e grosseiras. Não há como escapar. Elas,
as pessoas difíceis existem e não vão desaparecer. O melhor, portanto, é
aprender a lidar com elas e conseguir ajustá-las à sua liderança.
Nunca será fácil. Basta ver a quantidade de
livros, artigos, palestras, vídeos e cursos do tipo "Como lidar com
pessoas difíceis" ou ainda "As artes e técnicas para aprender a
conviver com as pessoas difíceis". E ninguém ainda encontrou a fórmula
certa e nem vai encontrar! No máximo podemos desenvolver habilidades e buscar
conhecimentos para nos empenharmos na tarefa de ajustar os "patinhos
feios" aos grupos de cisnes.
O artigo abaixo também foi publicado no HSM
Management onde acredito que tenha surgido, mas preferi colocar o crédito para
o RH Portal que foi aonde o encontrei. É longo, mas de leitura fácil porquanto
o tema é fascinante e atual. Recomendo fortemente sua leitura com especial
atenção para aqueles que já ocupam funções gerenciais. Tem muitas dicas e
conceitos de especialistas em I.E (Inteligência Emocional) que segundo eles - é
uma vertente, sem dúvidas - pode ser a ferramenta para finalmente trazer as
pessoas complicadas para a convivência produtiva e ajustadas ao ambiente de
trabalho.
Clique no logotipo e visite o site |
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Como Lidar Com Pessoas Difíceis
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Lidar com pessoas problemáticas, mas talentosas, é um desafio para
muitos líderes. Veja as dicas de alguns especialistas, como Daniel
Goleman, para evitar a demissão de algum funcionário difícil.
Os
sinais aparecem em todas as partes: vozes que sobem de tom na sala de reuniões,
cochichos nos corredores, reclamações feitas a portas fechadas pelos
integrantes de sua equipe. É isso, uma das pessoas do seu grupo - uma das mais
inteligentes e habilidosas - é verdadeiramente problemática, alguém que irrita
a todos e com quem ninguém fica à vontade. Os gerentes sempre tiveram de lidar
com funcionários que causam problemas; mas no mercado de trabalho atual, quem
pode se dar ao luxo de demitir um chato com talento? Então, o que fazer?
Algumas
das possíveis soluções são tão simples e diretas que, em geral, as ignoramos.
Mas se essas soluções se mostram inadequadas, é possível contar com a ajuda dos
profissionais especializados em um novo conceito, chamado "inteligência
emocional" (IE).
Para
começar, avalie se o funcionário problemático não está no cargo errado.
Analise se não são as funções que desempenham, as características próprias do
cargo, que exigem que essas pessoas sejam difíceis. Algumas organizações têm
funções de impacto, cargos que, ao que parece, sempre estão ocupados por
pessoas complicadas e briguentas. Rice,
da Interaction, suspeita que cada vez que uma pessoa é promovida rapidamente a
vice-presidente, de repente, ela é considerada chata. "Sempre procuro
saber o que aconteceu com a última pessoa que ocupou esse cargo", ele explica.
Pergunto: Também era um chato? Geralmente, respondem que sim. E a anterior? Tampouco durou muito no cargo, dizem. Claramente, essa pessoa está
fazendo o trabalho sujo de alguém, encobrindo outra pessoa; o presidente ou
outro executivo de alto gabarito". O que fazer? Viver com o problema; reconhecer que ser difícil faz parte da
função. Mas é necessário transferi-lo do cargo antes que ele se canse e peça
demissão.
Esses
problemas são organizacionais e podem ser resolvidos com relativa facilidade,
desde que você tenha a autoridade para fazer as mudanças necessárias. Mas
outros problemas são pessoais e interpessoais; os que se descrevem com frases
como "conflito de personalidade" ou "essa pessoa me tira do
sério". Os funcionários problemáticos podem ter personalidades
conflitantes. Mas também pode ocorrer que você, como gerente, devido a sua
própria personalidade, piore a situação ao invés de melhorá-la. Qualquer que
seja o motivo, na área de inteligência emocional, é possível encontrar a
solução.
Daniel Goleman, autor de dois livros sobre inteligência emocional, explica os conceitos-chave deste conceito. Uma pessoa com alta IE conhece a si mesma, tem autoconfiança e identifica-se facilmente com outras pessoas. Além disso, ela tem facilidade para se comunicar, para liderar e motivar, habilidades que nem todos os gerentes possuem em abundância. "Muitas vezes, as pessoas conflitantes não conseguem melhorar sua conduta porque seus superiores não têm inteligência emocional suficiente para conduzi-las", diz Cary Cherniss, professor do Centro de Psicologia Aplicada da Universidade Rutgers e diretor do Emotional Intelligence Consortium, uma entidade sem fins lucrativos que está montando um catálogo com as melhores práticas de IE. "Em primeiro lugar, ele acrescenta, os gerentes precisam estar conscientes de suas próprias respostas emocionais, e da maneira com que as pessoas (com problemas) ativem seus instintos emocionais. Eles devem poder controlar seu caráter e seus temores, de acordo com a situação que enfrentam com o indivíduo problemático. Precisam ser positivos e seguros quanto ao modo que trabalham com pessoas difíceis; não intimidar nem pressionar, mas sim atuar com diplomacia".
Daniel Goleman, autor de dois livros sobre inteligência emocional, explica os conceitos-chave deste conceito. Uma pessoa com alta IE conhece a si mesma, tem autoconfiança e identifica-se facilmente com outras pessoas. Além disso, ela tem facilidade para se comunicar, para liderar e motivar, habilidades que nem todos os gerentes possuem em abundância. "Muitas vezes, as pessoas conflitantes não conseguem melhorar sua conduta porque seus superiores não têm inteligência emocional suficiente para conduzi-las", diz Cary Cherniss, professor do Centro de Psicologia Aplicada da Universidade Rutgers e diretor do Emotional Intelligence Consortium, uma entidade sem fins lucrativos que está montando um catálogo com as melhores práticas de IE. "Em primeiro lugar, ele acrescenta, os gerentes precisam estar conscientes de suas próprias respostas emocionais, e da maneira com que as pessoas (com problemas) ativem seus instintos emocionais. Eles devem poder controlar seu caráter e seus temores, de acordo com a situação que enfrentam com o indivíduo problemático. Precisam ser positivos e seguros quanto ao modo que trabalham com pessoas difíceis; não intimidar nem pressionar, mas sim atuar com diplomacia".

Outra ferramenta útil é o feedback de 360 graus, no qual o desempenho de uma
pessoa é avaliado por todos os que a cercam (veja a edição da revista
Management UpDate, de setembro/outubro de 1999). "Costuma-se utilizá-lo
errado", diz Cherniss; "Mas se isso fizer parte de um processo de
desenvolvimento, quando um executivo assessora um individuo e compartilha com
ele as informações de forma emocionalmente inteligente, o feedback de 360 graus
é muito poderoso para motivar a mudança". Se adquirir essas habilidades
parece ser algo muito difícil, não se apavore; a inteligência emocional é algo
que se aprende. Desde 1992, a American Express Financial Advisors, com sede em
Minneapolis, iniciou um programa de treinamento em Competência Emocional para
gerentes. Um dos objetivos é auxiliá-los a se transformarem em
"assistentes emocionais" dos funcionários que dependem deles.
A
capacitação contribuiu para que os gerentes apreciem o papel que desempenha a
emoção no local de trabalho e para que eles desenvolvam uma maior consciência
de suas próprias reações emocionais. O programa inclui treinamento em
auto-conhecimento, auto-regulamentação, empatia e habilidades para as relações
sociais. O interessante é que essas habilidades "soft" se traduzem em
resultados concretos. Um estudo recente determinou que os gerentes treinados
nessas habilidades fizeram crescer suas empresas em uma média de 18,1%,
comparados com os 16,2% de gerentes que não foram capacitados. Isso significa
um valor aproximado de US$ 247 milhões em aumento de receita nos 15 meses do
período estudado. Pam J. Smith, gerente do programa de Competência Emocional,
assegura que, como resultado dessa iniciativa, a empresa também registra a
menor rotatividade de funcionários e menor absenteísmo.
Smith diz que ninguém é "enviado" ao programa, e que tampouco ele é
utilizado como terapia; e acrescenta que, mesmo assim, o programa ajuda a
solucionar problemas com pessoas conflitantes e permite aos gerentes ver, por
si mesmos, em que casos eles causam ou exaltam os problemas. Às vezes, isso é
suficiente.

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