Uma Lição de Vida para Futuros Líderes/Gerentes

Visitei recentemente a minha antiga empresa e estive conversando, animadamente, com dois ex-colegas. Claro que o bate-papo girou sobre gerência e liderança. 
Um deles havia sido promovido recentemente à primeira função executiva na carreira. Não é mais nenhum garoto, mas apesar da reconhecida competência ainda não tinha sido alçado a uma posição de chefia no primeiro nível.

O outro colega já é um administrador experiente e respeitado na empresa. Em determinado momento - querendo ser professoral (um dos meus defeitos) - disse ao "novo chefe" que para ele ser um gerente de sucesso deveria preencher dois pré-requisitos fundamentais.

1. Gostar de gente. É o saber ouvir e entendê-las nos seus muitos momentos - bons e maus - de convivência como colaboradores ou subordinados (na hierarquia).
   
2. Gostar de resolver problemas. É o procurar, obsessivamente, descobrir, destrinchar, esclarecer e solucionar todos os embaraços e perturbações que possam tolher o funcionamento do setor sob sua responsabilidade.

Chegando ao meu computador, abro o blog e me deparo com este artigo do Max Gehringer, que estava guardado nos meus rascunhos, que fala, exatamente, sobre este tema. Evidente que não hesitei em transformá-lo no post do dia. 

Como sempre, com clareza e maestria, Gehringer coloca sua orientação sob forma de um "causo contado". Sem perda de tempo vamos a ele.

Uma Lição de Vida para Futuros Líderes/Gerentes
(por Max Gehringer)

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''Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.
Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.
Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.
No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul.
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite.
Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta.
E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava, direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-Presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de gente.
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo'.
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.'
'Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos.
Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes.''

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[Este post foi editado a partir do original publicado em 02/10/08]

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