Treinamento sem liderança presente é como ensaio sem maestro. A ausência do chefe em programas de desenvolvimento não é apenas uma questão de agenda — é um sinal claro de descompromisso com a mudança. Quando o chefe não aparece, o recado é claro: “isso não é prioridade”.
O artigo “Por que meu chefe não veio?”, escrito por James C. Robinson e revisitado por nós em 1997, continua atual e provocador. Ele mostra como a ausência das chefias em treinamentos compromete não só os resultados, mas também a motivação dos colaboradores. Subordinados voltam entusiasmados, mas encontram portas fechadas e chefes indiferentes ao aprendizado.
Chefes que participam criam pontes, não barreiras. A presença da liderança é um catalisador da mudança, reforça o compromisso com o desenvolvimento e fortalece a confiança da equipe.
Quer ver a transformação acontecer? Convide seu líder para treinar com você. Use argumentos, dados, resultados. Poucos resistem a um convite bem feito.
Leia o artigo completo no blog Oficina de Gerência e descubra como a presença da liderança pode ser o diferencial que sua equipe precisa.
“Você
deveria ter convidado meu chefe para este seminário, vociferou um participante,
em conversa com o Gerente do Departamento de Treinamento!”
Este é o trecho inicial do artigo escrito por JAMES C. ROBINSON, para a edição
de março de 84, da revista TRAINING e reescrito por nós em 1997.
Os anos que separam a publicação dos artigos dos dias de hoje, de forma alguma
afetaram seu caráter de grande atualidade.
Cada vez mais acreditamos que o treinamento é feito de exemplos e que a
ausência das chefias representa, não só uma falta de comprometimento com a
mudança, mas também e principalmente, um obstáculo a ela.
Este artigo explorará dois aspectos importantes: as consequências da ausência
das chefias e o que pode ser feito para garantir a presença de ambos, superior
e subordinado (simultânea ou não), nos programas de treinamento.
Consequências da ausência
Como dissemos anteriormente, não existe melhor programa de treinamento que
aquele iniciado pela própria chefia, através de seu exemplo. Não basta dizer, é
preciso fazer, e fazer sempre ... Cada vez mais os subordinados descreem as
chefias tipo “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Não há confiança
que resista a este tipo de postura. Também não basta a chefia autorizar a
“”verba””; isso só não representa compromisso com os resultados.
Os “problemas de retorno” são outra consequência grave; ocorrem na volta dos
subordinados que, cheios de gás, procuram aplicar o que viram e encontram
chefias que não compreendem bem o que se está falando ou propondo demonstrando
indiferença ao aprendizado; consequentemente rejeita-se o proposto e desmotiva-se
os subordinados, que se sentem na imagem do “patinho feito”.
Como cada vez mais o processo de desenvolvimento de subordinados está nas mãos
das respectivas chefias; ausências dessas chefias em programas com a presença
de subordinados tenderão as ser interpretadas como desinteresse por este ou
aquele elemento, relegando-o ao limbo. As atividades de Coaching e de Mentoring
precisam fazer parte do dia a dia de um executivo, não dá para deixar de alocar
tempo à sua execução.
Programas de treinamento focam, nas mais das vezes “o que fazer”, restando
tratar do “como fazer”, que certamente fica muito complicado sem a presença da
respectiva chefia. A mudança fica para “depois” do evento, quase nunca
acontece.
A presença da dupla superior/subordinado será sempre um esforço ao processo de
mudança/resultado, pois a força da dupla é sempre maior; faltando um dos elos
neste processo, especialmente do superior, a mudança será prejudicada em
qualidade e produtividade.
Facilitadores da presença
A seguir algumas observações que poderão tornar mais fácil a presença das
chefias nos programas em que também os subordinados participam.
O ambiente informal de um programa de treinamento, onde todos ficam menos
defensivos, talvez possa ser o momento ideal para que o superior dê “aquele”
feedback ao subordinado. É uma grande oportunidade para uma comunicação mais
autêntica a verdadeira. E por que não, bidirecional?
Mudanças rápidas serão conseguidas mais facilmente quando todos os
“personagens” do processo estiverem vivenciando juntos a mesma situação; as
comunicações são mais uniformes, os obstáculos são analisados pelo grupo todo,
a motivação de um realimenta a do outro etc.
Treinamento é um diferencial competitivo aceito por todos; o executivo que
acredita nisso necessita investir seu tempo neste “tipo de trabalho;” mais
ainda, mostrar que treinamento também é trabalho e faz parte do crescimento
pessoal e organizacional.
Na era da administração participativa, dos times de qualidade etc., os
executivos necessitam mostrar aos subordinados que também fazem parte do
“grupo” e que o conceito de trabalho em equipe deve prever uma participação
equilibrada de ambas as partes.
Pesquisas mostram que em outros países os executivos usam entre 10 a 15% de seu
tempo para desenvolver seus subordinados; no Brasil, alguém parece estar
devendo a alguém nesta história.
Toda mudança tem o chamado fator condicionante (o superior) e o fator
condicionado (subordinado). Como poderá ocorrer qualquer mudança se os dois não
estiverem juntos, fazendo força na mesma direção?
Subordinados tendem a se relacionar melhor com superiores que “descem de seu
pedestal”, que não usam o poder da posição para conseguir resultados,
especialmente quando a natureza desses resultados exige ações grupais.
Conclusão
Gostaríamos de encerrar com uma sugestão que talvez pareça ingênua ou simplista
para a maioria das pessoas.
Nossa experiência mostra que poucos superiores resistem ao convite de um
subordinado para participar de um programa juntos. Você, subordinado, já tentou
isto? Quando o fez, mostrou realmente convicção? Apresentou argumentos
tangíveis/quantificados? Utilize o “numerolês” como língua.
*Autor:
Luiz Augusto Costacurta Junqueira*
Fonte:
Portal HSM On-line - 12/12/2007
Costacurta Junqueira, Luiz Augusto
CEO do Instituto MVC – Autor do livro "Cada Empresa tem o Consultor que
Merece"
