7 de dez de 2011

Quais os "monstros ocultos" na gestão? Você sabe vê-los? Descobri-los? Gerenciá-los?


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Já escrevia Saint-Exúpery em o "Pequeno Principe" que "O essencial é invisível aos olhos e só se pode ver com o coração"
Também no mundo corporativo - tal como na vida cotidiana - existem coisas que são invisíveis aos olhos. Não direi que só podemos vê-las com o coração, pois não é bem assim. 
As fadas e os elfos não existem no universo das empresas. Ali é a realidade dura que impera embora sejam necessárias boas doses de truques, magias e feitiçarias gerenciais para que os gestores sobrevivam com sucesso em suas carreiras, mas não existem "varinhas de bruxos" - como aquelas de Harry Potter e seus companheiros - para ser vendidas nos mercados frequentados por gerentes.
  • “O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas”.
Esta é uma das muitas provocações que estão no texto de Oscar Motomura intitulado "Gestão do Invisível" que vocês podem ler a seguir. Recomendo que leiam com atenção redobrada, releiam e leiam novamente. Não é na primeira passagem que compreendemos, na plenitude, os conceitos (muitos deles ocultos numa leitura desatenta) que estão nos textos de Motomura. 
Prestem muita atenção à lista dos custos invisíveis que Motomura sugere ao final do artigo. Sugiro que a copiem e façam dela uma leitura constante. É preciosa. Procurem fazer suas reflexões e a partir da lista e descubram os "monstros ocultos" que rondam suas competências como gerentes. 
Só para provocar cito alguns deles: desarmonias e desgastes interpessoais no dia-a-dia, politicagens, fofocas, boatos, críticas destrutivas, boicotes e resistências, competições predatórias, controles excessivos, busca de status,  sistemas obsoletos, falta de criatividade, reinvenção a roda e muitos outros. É de assustar não é mesmo? 

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Gestão do Invisível
*Por Oscar Motomura

"No filme “Maré Vermelha”, com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os principais personagens - o comandante e seu principal oficial - é gerado por uma questão de percepção. O submarino nuclear está recebendo uma mensagem do alto comando.
A transmissão é interrompida logo após a introdução. Sabe-se que a mensagem diz respeito ao lançamento de mísseis. 

Mas seu conteúdo principal – a ordem – não chega a ser impresso pelo sistema e o submarino fica incomunicável. Para o comandante, o que foi recém-impresso não tem significado algum. Trata-se apenas de um “fragmento de mensagem” e portanto deve-se cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por inteiro. No entanto, para o seu principal oficial, esse não é o curso de ação correto, pois há uma nova mensagem importante, ainda que não visível.

Um grande grupo financeiro, conhecido por seu pioneirismo na área de tecnologia, realiza uma profunda reorganização. Num efeito colateral imprevisto, seus funcionários perdem a confiança no conjunto de valores que fazia da empresa um dos melhores lugares para se trabalhar. O grupo continua como um dos mais avançados do mercado em tecnologia e seus resultados ainda são bons, mas seus melhores talentos estão aos poucos deixando a empresa e os universitários, que antes faziam fila para juntar-se ao grupo, agora parecem preferir outras opções.

Uma empresa de consultoria tem crescido exponencialmente seus investimentos em gestão do conhecimento. As soluções criadas pelos consultores são rapidamente incorporadas a um “banco de ideias”, tendo como objetivos evitar a reinvenção da roda, trazer maior velocidade ao processo de análise e solução de problemas e reduzir custos. Não obstante todo esse esforço, a empresa está perdendo posição no mercado. Parece que o “banco de idéias” não está conseguindo capturar o “x” dos projetos de sucesso.

Uma empresa na área de serviços tem conseguido resultados excepcionais investindo na criação de uma cultura em que o interesse pelo cliente não é algo apenas protocolar. Cada funcionário trabalha com interesse genuíno pelo bem-estar dos clientes. Sua principal concorrente tem copiado suas melhores práticas, mas não vem conseguindo bons resultados.

Por iniciativa de um grupo de cidadãos, a cidade de Franca, em São Paulo, realiza há meses uma intensa campanha batizada de “Viva Franca” com o objetivo de elevar a motivação de todos os seus quase 200 mil habitantes. A premissa do movimento é que um povo energizado consegue enfrentar todos os desafios conjunturais, por mais árduos que sejam.

A cidade de Santa Vitória do Palmar, no Rio Grande do Sul, vem conseguindo criar soluções bastante imaginativas, engenhosas e eficazes para seus desafios econômicos e sociais a partir da “descoberta” dos ativos que existem na região.

Novos conhecimentos estão permitindo que seus moradores descubram usos inéditos de tudo que é abundante na região e não era sequer considerado útil.

Uma empresa líder em seu ramo está começando a perder terreno e declinar. As conversas de corredor revelam que a briga por poder está se acirrando. Há muitos “feudos” competindo entre si e os “subterrâneos” da empresa estão ficando cada vez mais pesados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais. O mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece ignorar tudo isso. “Lá em cima” ninguém fala sobre essas coisas.

A empresa “A” vem apresentando resultados modestos nos últimos cinco anos, mas vem se fortalecendo cada vez mais, realizando muitos investimentos em novos produtos, na busca de conhecimentos, em tecnologia de ponta, na criação de embriões de novos negócios, na formação de novos talentos para o futuro. A empresa “B”, sua principal concorrente, tem sido a melhor em resultados (faturamento e lucros) nos últimos anos. Contudo, o seu investimento no futuro tem sido praticamente nulo.

Todos esses casos ilustram a gestão do invisível contraposta a uma gestão centrada em torno dos dados concretos, visíveis, quantificáveis e “reportáveis” nos demonstrativos e sistemas de informações tradicionais.
Até que ponto a gestão de empresas e mesmo de países contempla o invisível? Até que ponto essa omissão explica muitos dos problemas concretos que vemos ao nosso redor na gestão privada e pública?

Até que ponto estamos formando executivos que só conseguem lidar com o que está explícito – como o capitão do submarino – e que são insensíveis ao não-visível?

Essa ênfase quase total no concreto não estaria levando empresas a ignorarem fatores-chave como a confiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valores, em seus líderes?

Ao trabalharmos qualidade, sabemos se cada colaborador está genuinamente interessado pelos clientes? Sabemos como está a motivação de toda a equipe no dia-a-dia ou nos contentamos com pesquisas de clima feitas a cada ano?

http://centrodeestudosambientais.files.wordpress.com/2011/05/invisivel.jpg?w=320&h=319Temos consciência de todos os ativos que temos em nossa organização, em nossa cidade, em nosso país ou só gerenciamos o que é reportado em nossos balanços? E os “talentos ocultos” de nossos colaboradores, de nossos cidadãos? E nossos espaços ociosos, nossa tecnologia não-utilizada? E nossos ativos ecológicos, explorados como matéria e não como conhecimento? E os resíduos que não aproveitamos (que poderiam até ser insumos importantes para outras “indústrias”) por simples analfabetismo ecológico?

E quanto ao processo criativo em andamento em nossa organização, em nosso país? Quantas idéias excelentes ficam pelos corredores? Quantas pessoas criativas estão bloqueadas pela rotina massacrante do curto prazo? Quanto da energia vital da organização, do país, está se esvaindo por falta de uma gestão mais envolvente, estimulante, participativa?

O ponto-chave dessas reflexões é: o que, na verdade, estamos efetivamente gerenciando nas organizações e no país? Gestão do quê? Parece que o foco da gestão ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, ao quantificável. O grande desafio da gestão parece estar em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível como o invisível. E o invisível no sentido mais amplo, que transcende em muito o tradicional intangível. Não estaria a essência das organizações e do país exatamente nos aspectos invisíveis do seu ser?

O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas. Veja no quadro um exemplo de ferramenta que visa tornar o invisível mais gerenciável. O tópico escolhido para essa ilustração é o dos custos invisíveis. Em nossos cursos usamos esse material na forma de um baralho que pode ser levado à mesa de decisões na empresa. Aqui ele está expresso sob a forma de um checklist. Que tal usar esse material como fonte de inspiração para criar outras ferramentas que tragam o invisível para dentro de seu processo de gestão?"

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Checklist de Custos Invisíveis

) Custo da desarmonia e dos desgastes interpessoais no dia-a-dia
( ) Custo da politicagem, das fofocas, dos boatos, dos “subterrâneos”

( ) Custo do clima pesado e da crítica destrutiva
( ) Custo dos boicotes e das resistências
( ) Custo da competição predatória, da ausência de cooperação

( ) Custo da falta de autenticidade
( ) Custo da desconfiança e dos controles excessivos
( ) Custo da falta de persistência e de aceitar o “mais ou menos”
( ) Custo da acomodação pelo excesso de recursos
( ) Custo da arrogância que bloqueia a aprendizagem
( ) Custo da falta de austeridade
( ) Custo do ostentatório, do exibicionismo, da busca de status
( ) Custo da não-reciclagem
( ) Custo da “qualidade a qualquer preço”

( ) Custo da postura de não ligar, de não se importar
( ) Custo da desmotivação, da falta de pique das pessoas
( ) Custo da acomodação pelo sucesso alcançado no passado
( ) Custo do excesso de dados, da “poluição informacional”
( ) Custo da falta de diálogo e de sintonia
( ) Custo dos mal-entendidos e da comunicação deficiente
( ) Custo do não se importar com o amanhã e focar no curto prazo
( ) Custo da “liderança” ausente
( ) Custo da ineficácia, do amadorismo, da pessoa errada no lugar errado
( ) Custo do não usar bem os talentos que tem
( ) Custo dos ativos ociosos
( ) Custo do mau uso dos recursos da empresa
( ) Custo do turnover de pessoal
( ) Custo da “taxa de urgência” e do fazer na última hora
( ) Custo do estar estruturado para picos
( ) Custo do isolamento e da falta de parcerias e sinergias
( ) Custo das gorduras estruturais
( ) Custo das superposições de pessoas e áreas fazendo a mesma coisa
( ) Custo da falta de coordenação e da não-otimização
( ) Custo das estruturas mal idealizadas, superadas, dessintonizadas
( ) Custo dos sistemas obsoletos
( ) Custo da falta de criatividade
( ) Custo do “reinventar a roda”
( ) Custo do que se deixa de fazer, da procrastinação
( ) Custo do fazer o que não é mais preciso ou necessário
( ) Custo do descontrole
( ) Custo da desordem
( ) Custo do refazer, do corrigir, do compensar erros
( ) Custo da tecnologia obsoleta
( ) Custo da manutenção excessiva
( ) Custo da baixa produtividade
( ) Custo dos desperdícios no dia-a-dia
( ) Custo da burocracia
( ) Custo da lentidão, da demora para decidir
( ) Custo da superficialidade das análises e decisões
( ) Custo do “não pesquisar o melhor preço da praça”
( ) Custo das negociações mal feitas, pouco refinadas e com baixo nível de aspiração
( ) Custo do desequilíbrio entre “fazer dentro” e “comprar de fora”
( ) Custo da conveniência e segurança dos estoques altos
( ) Custo do inacabado, do começar muita coisa e não completar

 


http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,12005872,00.jpg
OSCAR MOTOMURA é fundador e principal executivo do Grupo Amana-Key, um centro de excelência em gestão de alcance mundial com núcleo em São Paulo, Brasil. A Amana-Key é uma organização que se propõe a estar sempre na vanguarda do processo de criação de “produtos de conhecimento” - na área de gestão, estratégia e liderança - dirigidos a executivos de organizações empresariais, governamentais e não-governamentais.
Mais de 30.000 executivos de todos os estados do Brasil já participaram dos programas avançados de gestão e dos “advances” de reinvenção da Amana-Key.adicais em gestão que sejam capazes de gerar desenvolvimento genuíno de pessoas, organizações, comunidades e do todo maior.
A Amana-Key é uma organização a serviço do bem comum.Motomura começou sua carreira no Brasil numa multinacional da área financeira, onde chegou à posição de alta administração aos 26 anos de idade. Fundou sua própria empresa, ponto de início do Grupo Amana-Key, aos 28 anos. Hoje é considerado um dos mais criativos especialistas em estratégia do país. Motomura é graduado em administração e psicologia social.
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- Este artigo já  foi publicado no blog em em outra oportunidade (2008). Volto a ele por sua atualidade e pela quantidade de acessos.
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